Менеджмент сего дня. Процветание в неопределенности
Стенограмма конференции

Оглавление

Горелик:

Я начну Во-первых, здравствуйте. Во-вторых, я бы хотел вас пожалеть, в отличие от других, которые благодарили. Регламент очень тяжелый. И, видимо, такие длинные конференции, в принципе, проводить, наверное, конструктивно очень трудно.  Я понимаю, что к концу дня у вас уже очень тяжелая голова. И слушать меня, наверное, тоже будет трудно.

В этом случае я постараюсь быть очень конструктивным. И, в отличие от других докладчиков. Очень мало вам текста давать, и очень много графики. Может быть, это как-то облегчит вашу участь как слушателей.

И второе. У нас, все-таки, все идет сегодня по регламенту. Поэтому мне обещали не комкать. У меня почти час. И есть о чем поговорить, и есть много материала графического. Его легче значительно смотреть. ,Если в конце наши усилия приведут к тому, что вы останетесь довольны, я буду просто счастлив. Давайте попробуем.

Тема доклада, которую мы озвучили, как она стоит на экране, на самом деле, можно было бы перефразировать, - как некая современная технология управления бизнесом. Просто управление изменением – это ключевая проблема, как нам кажется, сегодня. И вот я хотел сразу начать агрессивно свой доклад. С вопроса. А зачем вы сюда приехали? Что вы ждете от того, что мы все вам рассказываем? Может кто-нибудь сказать свои ощущения?

Тут по анализу списка, примерно 12 компаний – промышленных. Торгово-промышленных. Очень много консалтинговых фирм. Но братьев по оружию я не спрашиваю: зачем мы приехали. Нам приятно всегда встретиться. Я с удовольствием слушаю Иру. Не знаю, как она меня. Но, во всяком случае, это попытка поделиться неким консалтинговым опытом, вещь бесценная. Хотя, мы в Петербурге встречаемся каждый год на таком ежегодном подведении итогов.

  В первую очередь спрашиваю тем, кто занимается живым, реальным бизнесом, не является консультантом, как профессия. Для него это – инструмент совершенствования собственного дела. Вот что вы ждете? Можно кого-нибудь попросить?

Николай, к тебе очень активный вопрос. Скажи, пожалуйста: что ты лично ждешь?

Ответ: Скажем так. Я, во-первых, приехал все-таки из глубинки. По нашим масштабам.

Горелик: Вся Россия – глубинка, на самом деле

Ответ: неважно. Здесь собрался круг людей очень высокого уровня. Мне очень интересно окунуться во все это. Даже тот факт, что я читал доклад, мне очень много опыта это дало. Даже я уже сегодня утром по-другому все сделал бы. В принципе, здесь у меня очень много таких вещей, которые знаю, что могу услышать и услышал уже. Я, может быть, не стандартный такой.

Горелик: Хорошо. Не типичный представитель. Вот мы сегодня обедали с Рыбинском. Можно вас по дружбе попросить поделиться: зачем вы приехали?

За знаниями какими?

Ответ: Все, что сегодня, можно сказать,  решает в бизнесе – это информация, это опыт других, кто впереди. То есть, наша задача попытаться впитать те изюминки, или те перлы, которые здесь высказывались. Или, с нашей точки зрения имеют большую такую огромную ценность. Которую невозможно там, на периферии получить. Или она дойдет с опозданием, когда, может быть, уже будет не нужно.

Горелик: Согласитесь, у бизнесмена такой, меркантильный, настрой. Он хочет эффективности управления, эффективности бизнеса, в конце концов. И сами по себе знания, отвлеченные, вряд ли бы нас с вами увлекали. Как я вас понимаю, вы хотели бы получить некие рекомендации, опыт, новые посылы, новые технологии, новые идеи. Как сделать свой бизнес более сильным. Нет?

Вопрос: Сегодня, когда вопросы задавали относительно – обмен знаниями. Так здесь, наверное, у нас есть свои знания. И послушав чужие, мы, наверное, приобретем уверенность в своих знаниях. Может быть, что-то новое приобретем.

Горелик: Хорошо. Тогда, если позволите, я свою миссию тоже провозглашу. Все начинается с миссии. Как докладчика, в данном случае.

Я бы хотел не предложить вам новые знания. А хотел бы попытаться упорядочить ваши представления, сделать их более структурными, более строгими. И вот эту задачу я себе, очень непосильную, поставил. Рассказать структурно о современном менеджменте, и о том, как нам видится – в чем его эффективность. Через управление изменениями. К чему надо управлять изменениями. Почему это сегодня ключевая проблема, как нам представляется. В чем, собственно, эти техники. Что такое, вообще говоря, управлять. Хотя, казалось бы, риторический вопрос. А что такое управлять? Чем управлять? Как управлять? Каковы форматы этого управления? Трафареты, подходы, методики?

Вот если в таком ключе, я бы предложил именно так посмотреть на этот материал. Это введение.

А хотел бы я начать с простого. Согласитесь, что эффективное управление, вообще говоря, - чем управлять, чем управлять, зачем управлять, - вещь историческая. На разных этапах развития рынка у нас разные ориентиры.

Тогда, собственно, чтобы ответить на вопрос – что сегодня, в 2002 году, здесь и сейчас. В России и у вас, в глубинке, как вы говорите, и здесь, в Москве, и в Петербурге является неким доминирующим фактором эффективного управления, надо начать, все-таки, с осознания – что такое сегодня рыночное окружение. Наше, российское. Не какой-то теоретическое – американское, европейское, бразильское. А наше, сегодняшнее, российское. В чем тенденция эта и как бы можно было бы увидеть перспективы развития этой ситуации. А в связи с этим, и спрогнозировать. Какой менеджмент будет востребован сегодня и в ближайшей перспективе, какова тенденция его развития. И куда будет смещаться доминанта управления, которая, собственно, сделает его качественным.

Вот я себе позволю несколько пунктов сейчас на экране вам озвучить. Нам кажется вообще особенностью российского рынка сегодняшнего дня, является переход его в фазу насыщения. Практически, все сегменты рынка отмечают, что игроки определились, продукция устоялась, подходы ясны. Примерно понятно – кто с кем и по какому поводу конкурирует.

Если это не произошло еще в вашем конкретном сегменте, то это проблема очень ближайшего будущего. Практически, не осталось уже ненасыщенных таких рынков дефицита. Фактически. Мы все работаем на рынке покупателя. Но в большей или меньшей степени, конечно, российский рынок не однороден.

Все-таки вот этот постулат, что доминирующие идеи характеризующие рынок – является его насыщение. Следствием такой простой истины является обострение конкурентной борьбы и некий диктат покупателя. Заметьте. мы в рынке позволяет себе применять это слово «диктатура». Потому что это жесткий рынок покупателей. Он будет только еще жестче.

В чем. Собственно, покупатель по отношению к нам, как диктатор. Вот эти шесть тезисов у вас на экране. Заметьте, они очень похожи на известные принципы логистики. То есть, шестрифтик, немецкая школа логистики, нужный товар в нужное время, в нужном месте, нужного качества. Если это несколько перефразировать, то сегодня от нас от всех, как от бизнесменов, как поставщиков или продавцов. Это все равно, - требуется, по сути дела, выполнение этих шести жестких требований заказчика.

И дальше они будут только жестче. Он не хочет лишь бы что. Только то, что ему нужно. Согласитесь, что качество – это не качество глазами производителя, а качество глазами покупателя. Нам придется изучать: что такое качественный продукт не так, как мы его представляем и хотим осчастливить всех своим видением качества, а , в первую очередь, как это востребовано конечным пользователем.

И дальше начинается. Мы хотим купить это там, где мы живем, а не в Москве. Мы хотим, чтобы это было в нужное время. И не сегодня, а вот послезавтра и после обеда. И мы хотим, чтобы это было по приемлемой цене. И, конечно, мы не хотим покупать впрок. Вот ровно столько, сколько нам нужно сегодня, сколько мы готовы за это заплатить. Мы хотим в рассрочку, мы хотим график поставок, мы хотим график платежей, соответственно.

Вот так стоит задача покупателя. Очень хорошо, если бы эти шесть рифтик мы себе повесили как некий ориентир работы с покупателем. Вот это и значит качественной с ним работы.

И по другому, в принципе, рынок нас не выберет. Можно по-другому, но я не уверен, что мы просто кому-то будем нужны. Исходя из этого, совершенно понятно обостряется конкурентная борьба. Предложений просто больше, чем спроса. Во всем мире уже отмечается, что 30 процентов продукции заведомо обречено. Мировое перепроизводство. 30 процентов заведомо в мусор делается. Важно только понять: мы в этих 30 или нет?

В мировой практике 30 процентов продукции идет просто в отвал, в переплавку. Мы не сможем столько съесть, столько носить, столько одевать, столько жилья не нужно. Ничего столько не нужно. Всего значительно больше в 1,3 раза.

И в России все то же самое. Перепроизводство уже налицо. Не все продается, что производится. Задача – не производить как можно больше, производительность труда, как говорил Владимир Ильич, не является сегодня главным и решающим для победы нового общественного строя. Не надо много. Надо кстати. Кстати, вовремя, в нужном месте – вот эти шесть рифтиков.

Вот это – некая новая философия. Не надо много.

Более того, что такое конкурировать? Согласитесь, что сегодня возникает проблема не просто быть лучше других. А возникает понятие: абсолютная конкуренция. Быть лучше себя вчерашнего. Даже если ты – лидер, это не значит, что ты можешь не бежать. Это не значит, что ты можешь остановиться в развитии. Потому что планктон, который идет за тобой, тебя обгонит.

Вот этот прекрасный экземпляр. Он ведь не с кем-то соревнуется, а сам с собой. Вот эта девушка, она ведь прыгает над собой. Над своим вчерашним результатом. Тут нет прямой конкуренции с кем-то.

Вот эта идея постоянного совершенствования становится какой-то увлекающей идеей 21-го века. Нельзя остановиться в развитии. Просто статика не допустима. Даже если ты – лидер. И вот это второй круг людей, что ли.

Теперь опять посмотрите на эти шесть рифтиков. В связи с этим мы не можем себе позволить все это сделать сами. Но как можно сделать в нужном месте, в нужное время? Понятно, нужны региональные партнеры, нужны какие-то транспортные службы, нужно много чего сервисного, нужны внедряющие компании, обучающие компании. Практически сегодня ни одна фирма не может предложить интегрированного, законченного решения. А заказчик дважды интегрирован в вопросе. Смотрите: он хочет по жизненному циклу все иметь. Предпродажную подготовку – покажите, научите, объясните почему мне это нужно. Отгрузите и внедрите. И научите персонал. Модернизируйте, сопровождайте, утилизируйте. Вот это все он хочет иметь в полную ясность – как это будет выглядеть.

Покупая какой-нибудь автомобиль, сразу объясните ему: где он будет его хранить, как поставить сигнализацию, как пройти регистрацию, как научиться водить. Еще куча проблем. Как провести консервацию, техническое обслуживание. Вот он не хочет, приобретая автомобиль, приобретать кучу побочных проблем. Он хочет иметь только радость. И он хочет все смежные проблемы непременно решить. Которые уже к автомобилю, собственно, не относятся. Скажем. Угонная сигнализация как таковая. Или гараж.

Поэтому у него двойная интеграция. К пожизненному циклу продукта само по себе, и по решению всех смежных вопросов. Он хочет получить только радость, и не получить проблемы. В принципе, и смежные тоже.

Тогда получается, что мы с вами обречены на тесное партнерство. Нужна специализация, как следствие – нужна кооперация. Что тогда конкурирует на этом рынке, на таком рынке? Разве отдельные компании? Или отдельный продукт? Получается, что конкурирует, по сути дела, группа компаний против группы компаний. Мы, в принципе, заряжены на серьезный аутсерфинг. Мы хотим раздавать работы, мы хотим привлекать партнеров. Самых разных. Даже не в своей отрасли. У нас возникает понятие групповой конкуренции.

Вот этому несчастному покупателю, в конце концов, вот здесь отпускает некую коробочку. А начинается все значительно раньше. И успех вообще в команде всех этих участников. Это интегрированная работа большого количества компаний.

У нас возникает с вами новая характеристика – «партнерская привлекательность». Потому что мы уже как девушки на выданье. Нас выбирают, и мы выбираем. Это очень часто не совпадает. Как в песне.

Получается, что компания появляется некий новый совершенно, характеристика компании. Насколько она привлекательна во внешней среде. В том числе, и инвестиционная привлекательность, если мы нуждаемся в этих инвестициях. А, как правило, инновационный бизнес нуждается в инвестициях.

И, наконец, согласитесь, что сегодня конкуренция сместилась. Она уже сегодня не в области ресурсов, не в области даже продуктов. А в большей степени в области инновационных идей. Побеждает не тот, кто на три копейки дешевле это все делает. Не только ценовая, не столько ценовая конкуренция важна, сколько конкуренция в более качественном и точном удовлетворении потребностей заказчика. Силами партнерских организаций. Больших сетей.

А вот здесь самое главное и зарыто. Коль скоро от нас все время требуют новые решения, то очень важна скорость внедрения этих решений. Не сама по себе идея. Идей мы готовы много родить. Банк идей очень большой. Но вовремя реализовать, когда спрос на эту идею еще не упал. Согласитесь, что именно вот так примерно выглядит график падения стоимости идеи. В момент ее зарождения она достаточно высокая. Вот здесь. А дальше – по экспоненте.

Что вот это? Это просто обрыв – поезд ушел. Идея больше уже не интересна. Либо ее кто-то другой удовлетворил. Но не мы. Возникает такой музей. У каждого предприятия он, наверное, есть: список упущенных возможностей. Вот это мы хотели, но не успели. А это мы даже не успели захотеть. Просто пропал интерес, пока мы там мучились и изобретали, кто-то уже изобрел и реализовал.

В связи с этим, собственно, и возникает некое новое ощущение: что такое хороший менеджмент. Как бы по-вашему теперь это можно было бы озвучить? Вот с учетом этих пяти пунктов характеристик сегодняшнего состояния вот той среды, окружения нашего рыночного, внешней среды. Как можно сформулировать? Что такое хороший бизнес? Каково главное мерило, главная характеристика успешного менеджмента? В связи с этим? Что является? Как по вашему?

Правильно. Скорость воплощения идеи. Или динамизм компании.

Перед менеджерами стоит задача не столько точно, сколько быстро. Хорошо, если точно и быстро. Но если выбирать между этими двумя характеристиками, то, скорее, мы склоняемся шагнуть, пусть не точно, но шагнуть вовремя. Лучше не правильно ходить, чем правильно стоять.

Дальше поправим. Чуть-чуть не туда надо, так же быстро скорректироваться. Еще раз шагнуть. Надо сделать два шага, три шага, но нельзя просто долго  стоять. Ценность идеи падает. А конкурируем мы. Как раз, в области идеи. Нету тех жизненных циклов продукции, которые были в начале века.

В начале 2000-го века, по оценкам американских источников, в электротехнике тогда, самой прогрессивной отрасли, жизненный цикл продукта составлял 40 лет. 40 лет делался один и тот же выключатель, розетка, штепсель, рубильник. Вот это все делалось по 40 лет без модификации. И всех это устраивало. Функционально работает и ничего не надо менять.

Даже в более поздние времена, фордовские Т-40 просуществовал почти 40 лет без изменений. Черненький нормальный автомобиль. И всех он устраивал. Никто не говорил: нужен зеленый, белый, голубой, пять дверь, четыре колеса или три колеса.

А уже в начале нашего, 21-го века, уже по японским теперь источникам, в электронике, бывшей электротехнике. Это ведь преемница. Правда? В области компьютерных микросхем, этих чипов, жизненный цикл продукции стал всего 3 месяца. Компания каждый квартал пускает новую продукцию. Все. Жизненный цикл исчерпан. Микросхема со стажем больше трех лет не интересна, у нее нет шансов быть сбытой. Компьютеры модернизируются с дикой скоростью. Вы это ощущаете сами.

Мы в России меньше, чем за 10 лет прошли путь от двести каких-то кудрявых, 86-х до Пентиумов-3. Скорость реализации идеи – три месяца. Все. Дальше – новое производство.

В этих условиях нет надежды на конкурирование в области ценовой продукции. Цены на продукцию, которые достигаются эффектом объема и опыта. Нет длинных накоплений опыта. Нет больших объемов. В массе своей нет. Я не говорю, что совсем нет. Но во многих отраслях динамичный инновационный бизнес. Конкурировать надо на новых идеях.

Нас все больше к этому толкает рынок – хотим мы это или не хотим. И вот в этом смысле, конечно, выводы можно сделать такие. Что специфика именно в том, что управление изменениями или изменения становятся вообще стилем жизни. Такой образ существования на рынке. От них нельзя отмахиваться или отстраиваться, или попытаться от них куда-то уйти и спрятаться. Это та данность, в которой нам приходится жить.

Причем, странно, некоторые говорят. Наш российский рынок, он очень плохой. Потому что на нем очень не стабильно. На нем очень неуютно, потому что часто он дурит. Новые правила, особенно, правила игры на рынке сильно меняются.

Мне приходилось сталкиваться с американскими консультантами. Читали они цикл лекций для бедных россиян у нас в консульстве. Так вот, один из них так примерно говорит. У вас прекрасный, веселый рынок. Я у вас душой тут отдыхаю. Я, наконец, понял, в каком рынке жил мой дедушка. Он маркетолог. У него маркетинговое агентство. Потому что я у себя в Америке уже не вижу проблем в маркетинге. Я вижу только понятные мне задачи. Я знаю сразу как это сделать и сколько это стоит. Мне не надо обсуждать технологию. Хочешь быть звездой – будь ей. Вот график платежей – и ты будешь. Хочешь быть мужчиной, будь мужчиной. Хочешь женщиной – пожалуйста. И наоборот, опять – пожалуйста. Вот нет того, что бы вызывало трудности. Технологически все понятно. Стоимость определяет их, скорость реализации.

Опять, вы не можете оценить рынка, например. А мы никогда и не пытаемся даже. У вас нет инфраструктуры, вы не знаете основных игроков, вам очень трудно.

Вот это означает, что сильные компании, динамичные компании каждый день имеют шанс стать лучше. Они каждый день получают возможность выиграть в конкурентоспособности. Вся проблема – насколько мы динамичны.

В этом смысле, для умелых и шустрых, - это прекрасный рынок. Это рынок безграничных возможностей. Мы каждый день приходим писать контрольные. Это плохо или хорошо? С одной стороны, это тяжело. С другой стороны, это бесконечные возможности к успеху. Тот, кто хорошо пишет контрольные, конечно. Он любит их писать, он любит сдавать экзамены. Для него это – праздник.

А если мы, конечно, двоечники, каждый раз это как бы заболеть и справку взять, чтобы не ходить. Так вот, рынок требует сдавать экзамены на скорость, на точность, на быстроту от менеджмента каждый день. Причем, эти вызовы достаточно серьезны. Они не в мелочах. Очень часто меняются правила. И к утру надо иметь решение.

Помните дефолт? Несчастье наше. Вот к утру уже перед многими компаниями встала задача – что  делать? Один из наших заказчиков, петербургский холдинг «Квант» решил ее так. Каждый день он проводил реструктуризацию холдинга. И на это уходило 45 минут. Он пользовался специальной технологией, специальными инструментариями, у него отличная интранетовская сеть внутри компании. И об этом он, в свое время, Просихин писал, директор холдинга. Президент, вернее, холдинга. В журнале «Эксперт». Как у него это реально выглядело.

На один день – структура холдинга. Которая представительство во многих городах, он занимался компьютерами. В один прекрасный день у него все склады как бы подорожали в три раза. И задолженность, естественно, в три раза увеличилась. Но, однако, он вышел из этого достаточно окрепшим. И это ему только помогло. У него сегодня производство зато оптики, приборов ночного видения и так далее.

Так вот, еще раз, исходя из этого, второй тезис. Динамизм, решающий фактор, конкурентоспособность. Вот поэтому мы так назвали доклад «Эффективное управление изменениями, как ключевой фактор повышения конкурентоспособности». Вот все, что я сейчас говорил, это я пытался объяснить, почему я так назвал этот доклад. И почему это действительно  важно.

А выводом из этого, собственно, следующее. Что для такой постановки задачи, для такой ориентации на успех менеджмента, и для такого критерия успешности менеджмента, как динамизм, нужны, все-таки, несколько другие подходы. Нужны другие техники и, главное, нужен и другой инструментарий.

Сегодня мы с вами понимаем, что менеджер, не опирающийся на современные информационные технологии, обречен просто сам по себе. Информации надо обрабатывать очень много, быстро, качественно, в разных форматах, чтобы она была удобна для принятия решения. Если вы этого не делаете, все пытаться делать на руках, наверное, такой менеджмент никогда не будет сильным. И не будет динамичным.

Какие тогда нам, собственно, техники нужны? Чем надо маневрировать? В чем смысл широкомасштабного маневра? Какова при этом могла бы быть компьютерная поддержка?

У вас у многих на руках два листочка лежат, которые не попали в раздаточный, рисунки, их там раздавали. Дополнение к докладу. Там несколько рисунков есть. К сожалению, конечно, не все слайды. Но все-таки их можно вложить туда, где доклад. На 56а странице. Они чего-то вам помогут.

Так вот, тогда, исходя из этого я себе позволю здесь другой доклад выстроить. Еще раз. Тема стоит так: рынок насыщен, нет более святого слова ля руководителей и менеджеров, как конкурентоспособность. Это основная характеристика качества бизнеса. И нет более важной характеристики менеджмента, чем динамизм для того, чтобы эту характеристику бизнеса, динамизм, как характеристику конкурентоспособности реализовать.

Вот эта первая часть взывает какие-то отторжения или вопросы? Если да, давайте их сразу озвучим. Если нет, тогда следующая часть доклада. Как это сделать.? Чем надо, собственно, управлять?

Самое главное, что менеджмент мы понимаем тоже достаточно однобоко очень. Вот это – как луна. Видна одна сторона. И предполагается, что есть оборотная. Но мы туда как-то, все время, не соберемся заглянуть, Она труднодоступна.

Вот спрошу вам: сколько вам известно систем поддержки управленческих решений? Компьютерных систем. Согласитесь, рынок достаточно богатый сегодня. И отечественные, и зарубежные системы многократно вам, наверное, предлагались. Но позволю себе заметить, что все системы эти были системами одного класса. Это – видимая сторона менеджмента. Они все были, фактически, учетными системами. В большей или меньшей степени. Начиная от бухгалтерского учета, складского, управленческого учета, построение управления корпоративной информационной системой, внедрение стандартов, эн-эр-пи, эр-пи, все это, в конце концов, отвечало на вопрос: сколько ресурсов у нас есть и сколько ресурсов нам надо?

Здесь маневр был ресурсный. Все заботы руководителя сводились к правильной организации управления ресурсами.

Ведь этого совершенно недостаточно, если говорить о динамизме. Чего не хватает? Собственно управления организацией. Это – отношениями между подразделениями и исполнителями. И взаимодействиями. То есть, статика и динамика.

Если мы посмотрим даже простую вещь – конкурентоспособность продукции. Вот несколько тривиальных слайдов. Я их комментировать никак не буду. Это Портер, известный автор. Я считаю, что все вы это где-то видели. Но, согласитесь, что из тех стратегий конкурентоспособности или конкурентной борьбы, которая описана в литературе, собственно, можно вывести всего две закономерности. Очень простые. Вот они здесь.

Чтобы быть конкурентоспособным, первая идея, надо продавать дешевле того же качества. Естественно, у тебя будут покупать. Если твоя продукция будет выше качеством, и за ту же цену, естественно, ее тоже бдут покупать, ты получишь конкурентоспособное преимущество. Все в промежутке – это соотношение цена-качество. Две крайние позиции. Либо дешевле – то же качество. Либо качественней за ту же цену.

Следствие из этого, которое трактуется обычно просто. Нужно снижать издержки. Как рассуждает плохой руководитель? Минимизация издержке – это снижение себестоимости продукции. Это нужно производственные издержки, в первую очередь, снижать. И это, как инструмент управления, учет, финансы, производственная логистика. Все.

Чем он пренебрегает? Он пренебрегает вот этими издержками. Трансэкзеционными издержками общения. Не правильно поставленная задача. Не точно воспринятое указание. Работа с голоса, с искажением смысла того, что происходит в значительной степени. Бесконечные производственные совещания по поводу того, кто как и чего кому должен в каком виде дать.

Разве это не увеличение себестоимости? Это было хорошо, когда продукция была простая, и эти отношения десятилетиями вырабатывались. 40 лет одно и то же делаем, конечно, мы уже поняли как это нужно делать. Но если три месяца жизненный цикл продукции, мы все время во внедрении. Вот на эту внедренческую фазу идут все три месяца. Мы так и не научимся качественно делать эту микросхему, если будем идти дедовскими способами. Нам уже следующую продукцию делать. И снова мы будет только отрабатывать взаимодействия.

Срок отработки взаимодействий сравним с жизненным циклом продукта. Вот в чем сложность. Нужна другая индустрия постановки дела. При коротких жизненных циклах.

И даже вот  в этой технологии. Извините, стратегии. Достаточно убогой стратегии вчерашнего дня – конкуренция на цене, вот это присутствует: управление организацией с ориентацией на маркетинг, на стратегию, на управление персоналом.

А если уж мы возьмем современный подход, инновационный, сделать стратегию дифференциации более точной в удовлетворении потребностей заказчика. То понятно, что издержки вот эти, внешние транзации, станут вообще доминирующим блоком. Чтобы быть качественным, надо понимать в чем это качество. Нужны сильные маркетинговые исследования, бесконечно большие и постоянные. Глубокие, тонкие. Мы все время должны корректировать продукцию от потребителя. Если мы хотим его тонко и точно удовлетворить.

Тогда в принципе управление организацией становится доминантой менеджмента. Она выходит на первую роль. Она присутствовала и раньше. А здесь она просто становится приоритетом. Вот здесь такая жирная стрелочка.

Из этого простого, даже классического, рисунка. Если просто отбросить все, взять только конкуренцию продуктовую. Часть проблемы – конкуренция продуктовая. Совершенно понятно, что надо не забывать, что менеджментов, собственно, два. Это менеджмент организации и менеджмент ресурсов. Причем, я не зря начинаю с организации. Сегодня это главная компонента управления. Если критерием менеджмента, его успешности является динамизм.

Перестраивать не ресурсы надо. А способ использования ресурсов.

Очень часто  задается вопрос. Чтобы нам новую идею внедрить, сколько нам надо ресурсов, например. Финансов. Хватит ли у нас финансов, не надорвемся ли мы. И очень редко обсуждается тема: а сможем мы ли мы организовать это так быстро, чтобы интерес к этой продукции не пропал. Каков срок внедрения. Больше он или меньше жизненного цикла. Стоит ли за это браться, при наличии неповоротливости. При том, что крайние оценки – это три месяца жизненный цикл. В некоторых отраслях.

Для этого нужно, в первую очередь, иметь способность к маневру организации взаимодействия. Не ресурсы. Финансы, это как раз, легко добыть. Если компания действительно того стоит, чтобы в нее вложить. Ведь многие ходят и канючат: дайте денег, только они надеются, что им никто не даст. Они даже в этом уверены. Поэтому они громко говорят: дайте нам миллион, дайте нам миллиард. Ну, нате вам миллиард. Разве вы его освоите?

Проблема не в  том, что вам негде этот миллиард взять. А что вам его давать нельзя. Потому что вы его запорете, не освоите вы такую сумму. При той организации работы, при тех сроках жизненных циклах, скоростях, - вы просто не сможете это освоить. Вот в чем проблема инвестиционной непривлекательности. Идей много, освоить некому.

Поэтому есть понимание, что в России вообще нельзя давать миллиард никому. Нет команды менеджеров, способных это переварить. А не то, что миллиарда нет. Миллиардов полно. И желающих вложить много. Кушающих нет.

Так вот, в связи с этим возникает еще один слайд, который, вообще говоря, почему-то тоже вызывает у нас отторжение. А чем мы, собственно, управляем? Что значит управлять? В связи с тем, что менеджментов два. Согласитесь, что есть два принципиально разных механизма управления.

Первый здесь показан зеленым цветом. Это управление организацией. Что оно, по сути, из себя представляет? Это процессуальное управление, процессуальный контроль. К нему сводится управление организацией по разработке процедуры, правил работ. Инструкций. Деловых процедур. Что значит тогда – управлять? Разработать процедуры и поставить контроль выполнения этой процедуры.

Жалко. Я вам сочувствую. Ничего не сделаешь.

И есть второй метод управления Параметрический. Это тот наш, традиционный. Разработать необходимое количество ресурсов и поставить на контроль факт наличия ресурсов, необходимое, востребованное. И обеспечить выполнение – план совпадает с фактом. Вот все, чем мы занимаемся в массе своей, это и есть параметрическое управление. Управление ресурсами.

Почти полностью игнорируется разработка процедур управления.

В нашей книге «Семь нот менеджмента», я покажу в конце. Есть отличный пример КБ Антонова. Они делают самолеты. Им задается вопрос менеджером: сколько весит документация на самолет? Сколько, вы думаете, весит документация на самолет? Они называют примерно полторы тонны на истребитель. Вообще, меньше получается. Но бумага просто легкая достаточно. Объем большой будет, вес – не очень. А тогда их спрашивают: а сколько ваша распорядительная документация по управлению вашим КБ весит? Как управляется ваше КБ, сколько процедур управления описано? Говорит: да есть одна папка. Килограммы. Там – полторы тонны, здесь – полтора килограмма не наберется. Причем, это формальные бумаги. По ним, собственно управление не идет. Их никто не использует каждодневно. Это, например, инструкции, которые написаны один раз. Или … до поры, пока до  судебного разбирательства не дойдет, до аттестации, еще до чего-то.

Это не бумаги, по которым управляется. Управляется, собственно, там вообще почти ноль. Это текущие приказы. Там и килограмма не наберешь.

Посмотрите, все-таки, насколько это отдает каким-то идиотизмом. Разве легче управлять КБ, которое делает самолеты, чем делать сам самолет?

Техническая сторона описана детально, точно, полно. Управление персоналом вообще никак. Вот в этом и заключается, вообще говоря, перекос. Мы все увлечены технологическим управлением: сколько нужно железа, каких резцов, каких станков, каких линий, как это все делать. И это все хорошо. Но сколько надо при этом людей, какой квалификации, как организовать их в группы, как организовать взаимодействие между ними, каковы права, полномочия, обязанности, ответственность между ними. Какие цели мы при этом достигаем. Какова динамика развития, в какую сторону, зачем мы это делаем. В чем наше, в конце концов, предназначение на рынке. Вот это все обсуждается в кулуарах во время курения, обеда, как угодно. Этому не посвящена профессиональная деятельность управленцев. Это не поставлено на регулярную основу.

Если мы хотим признать, что динамизм компании – это ее сила, решающий фактор, ее успешность, - это все должно быть с точностью до наоборот.

Дальнейший весь разговор будет – как управлять организацией. Как управлять ее ресурсами, вы знаете сами.

Исходя из того, что есть процедурный контроль и процедурное управление. Все сведется к простому. Разработать некие инструкции – как должны работать рабочие производственных подразделений. И понять, как они эти инструкции выполняют. Процедурный контроль.

Разработать инструкции для служб обеспечения и добиться их выполнения. Разработать инструкции для собственно менеджеров, и добиться их выполнения.

Вот эти три задачи, - как их решить?

При том, что  мы делаем шаг назад, безусловно, работая по инструкции, это работа по структуре, а не по культуре. Мы пока вот этот пласт современного управления не рассматриваем.

Вот предлагается некая технология, которую мы назвали бизнес-инжиниринг. Основная ее идея заключается в следующем. Надо работать по процедуре. Процедуру писать не надо. Вещь бессмысленная. Не успеваем писать с такой скоростью. Процедура, если будем пользоваться инструментом типа редактор WORD. Скорость написания процедур тоже велика, потому что динамика очень высокая. Что делать?

Нужно разработать некую модель компании, электронную модель. Разработать в специальном инструменте, который будет порождать эти инструкции как отчеты. Тогда корректировать придется значительно меньше. Корректируем в одном месте, а последствия во многих местах. Правится автоматически с помощью технологий компьютерных. И фактически управление идет управлением моделью.

Многие говорят: модель это всегда грубо. Там всегда целый ряд допущений. Я сказу, что – да. Очень грубо. Более того, это не одна модель, а система моделей, пакет моделей. Каждый из которых тенденциозно закруглен, искусственно. Мы стремимся даже к этому закруглению.

Скажем, финансовая модель. На каком языке описывается? Финансовые потоки, финансовые результаты. Там вообще нет продукции. Там нет людей, нет продукции, нет организационных звеньев. Там есть центры финансовой ответственности, центры финансового учета и результативность этих центров.

Скажем, маркетинговая модель. Она вообще апеллирует к понятиям «сегмент», «канал сбыта», «методы стимулирования», ценообразование. Это несколько, скорее, модель внешней среды и взаимодействия предприятия с этой средой. И это опять. Та мне будет того, чего есть у финансовой.

Скажем, организационно-функциональная, административная модель. Просто описание вертикали власти. Генеральный директор, заместители, заместители заместителей. Кто кому формально подчинен. И это тоже будет убогий, очень грубый взгляд на компанию.

Но когда взглядов таких много, возникает ощущение цельности компании, ее объема. Вот это сложный набор простых срезов. Так же, как в черчении. Если нам надо нарисовать достаточно сложное объемное сооружение, то простым приемом – вид спереди, сзади, сбоку, сверху, сбоку и несколькими разрезами, мы можем воспроизвести эту сложную конструкцию. Приемов мало, инструменты совсем примитивные. Палочка и еще палочка. Линеечка и карандашик. Циркуль – это самое большое, на что вообще говоря, фантазия инженера, в этом смысле, пошла. Палочка и две палочки с гвоздиком.

Вот этим примитивом можно достаточно точно отразить всю действительность, которая нас окружает, с той точностью, которая необходима для воспроизводства. То есть, познать и воспроизвести. И это плоские срезы. Заметьте. Это не рисунки. Там нет объема.

Вот бизнес – точно так же. Он очень сложен, он объемен. Но его можно расчленить на плоские срезы, их будет много, и они дадут ощущение объема. Точного объема, причем. В каждой этой модели будет, грубо и тенденциозно, отражена действительность.

Вот тогда, собственно, что предлагается? Исходя из того, что у нас два типа менеджмента, построить управление следующим образом. Построить его на основании некой бизнес-модели. Вот Ира Смолко уже называла эти слова. Я снова называю это хорошее слово. Построить бизнес-модель компании как пакет информационных моделей. Строить его из осознания мониторинга среды: где мы работаем, для кого мы работаем, для чего мы работаем, какого качества мы хотим добиться, кто наш заказчик и какого его понимание качества нашей работы.

И вот, собственно, эта модель является полем конструирования всех управленческих решений в области управления организацией. И она же сама и порождает все управленческие регламенты, которые являются отчетами из этой модели. Как отчет.

Собственно, сама эта модель и дает некоторые требования к настройке системы управления ресурсами. Потому что, по  существу, и ресурсы не внедряются никогда на предприятии хорошо, потому что, скажем, Саппора куплено в России больше 100 комплектов, а внедрены единицы. Не готовы сформулировать  требования к настройке такого класса системы.

Скажем, жесткие заводы уже пять лет у нас внедряют и никакой надежды, что они внедрят, в принципе, нет. Потому что это другой метод управления. Это не проблема компьютерной программы. А другой управленческой культуры. Делать таких два мощных шага в один присест не удается. Внедрить сложную технику, программную реализацию. И внедрить новые методы управления. Надо что-то поэтапно делать. Сначала методы, потом их компьютеризировать.

Так вот, собственно эта модель будет являться требованием – какая система учета нам нужна. Каков стандарт этой учетной системы. Как построить ее, каковы требования к документации. В конце семинара мы слайд покажем.

Но вот сегодня, если развивать эту модель, ее можно представить более сложным образом. Слева. Как строится ее построение? Позиционирование компании во внешней среде. Разработка миссии, как некоего главного регламента стратегического – а для чего мы затеяли этот бизнес, кому мы интересны, кто наш базовый рынок, в чем наш базовый продукт, кто базовый покупатель. В чем конкурентное преимущество и как мы его собираемся в отдаленной перспективе сохранить. И, собственно, уже на основании этого регламента строится все остальное. Каков продуктовый ряд, каковы функции обеспечения воспроизводства этого продуктового ряда, каковы функции управления этим процессом обеспечения и так далее.

И вот следующая проблема – как поддержать эту модель в быстро меняющейся внешней среде. Тогда, справа, мониторинг. А мониторинг – это не наблюдение за всем, а наблюдение только за ключевыми параметрами, имеющими прямое отношение к результативности бизнеса. Иначе мы потонем просто в этом потоке информации. Анализ этого мониторинга. Что изменилось и прямое изменение модели. Вот по этой простой схеме. Это примитив – адаптивная система. И более современный подход, который мы называем смело, - организационный марафетинг. Хотя в первый день нам долго объясняли, что это подмена терминологии. Мне кажется, дело тут не в терминологии, а в том, что это упреждающие изменения в модели компании. По видению завтрашнего дня. Максимальная скорость, когда изменения компании предшествуют изменению внешней среды. Это уже отрицательная скорость. Мы бежим быстрее паровоза. Там еще ничего не произошло, а мы уже готовимся к этим изменениям. Потому что у нас возникло ощущение стратегической модели рынка завтрашнего дня. Мы сегодня уже реальные инвестиции тратим на то, чтобы завтра быть успешными.

Вот доминирующая сегодня технология управления изменениями. Упреждающие изменения под фантазии. Под фантазию отдела стратегического планирования. Под, вообще говоря, вероятностную модель. Это может быть, а может и не быть. Это очень рисковая стратегия, но и очень эффективная.

Тогда модель и нужна, на самом деле, для того, чтобы делать проработку этих упреждающих изменений. Чтобы моделировать возможные стратегии развития, возможные сценарии развития. И оценивать их финансовую нагрузку, другую ресурсную нагрузку, их реализуемость. В те сроки, которые как бы видятся.

Тогда, собственно, модель берет на себя следующие задачи. Она определяет роль и место компании в быстро меняющейся рыночной среде. И вот этот маневр компании, как цельности, среди партнерских отношений. То есть, надо в цепочке партнерских ценностей занять каждый раз оптимальное место, чтобы потенциал компании был реализован наилучшим образом.

Вот это все время некий пересмотр – что мы отдаем, а что делаем сами. Кого привлекаем, а что делаем без привлечения сторонних организаций. Это быстро, динамично меняющаяся задача. В зависимости от требований рынка. В зависимости от того, как дурит наш заказчик.

Второе. Это формирование точного, полного всестороннего понимания как мы устроены. Это некая прозрачность, необходимая для маневра. Чтобы как-то меняться, надо понимать кто мы. Рентген такой определенный нужно иметь все время.

И, наконец, это формирование самих регламентов управления, как быстрая и оперативная задача. Потому что написать такое количество бумаг, чтобы они не устарели к моменту их выпуска, тоже крайне трудно. Отчасти, компании, которые хотят сертифицировать на ИСО-9000, стандарт качества, замечают, что все у них ничего, но они просто бумаги не успеют писать. Пока к ним приходит аудитор, половина регламентов уже устарела. Пока они пишут пятый, первый нужно переписывать. Потому что они живые, к сожалению. Они вынуждены меняться.

Нужен другой инструмент по рождению регламента. Это сама по себе задача становится очень трудной. Скоростным образом отслеживать распорядительные документы, так же, как мы отслеживаем технологическую документацию.

Но тогда у нас рождается три таких прекрасных слова, как следствие такого подхода. Прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса. Вот это и есть основа современного понимания, что такое хорошо поставленный менеджмент. Вот он и обеспечивает эти три прекрасных свойства компании. Более прозрачной, более предсказуемой и воспроизводимой, планируемая компания. Ее можно тиражировать в регионы. Многие компании мечтают об этом.

Что они могут тиражировать? Рассказы о том, как мы устроены. Как мы десять лет притирались друг к другу. Как мы понимаем друг друга с полуслова. А где взять вторую такую компанию, чтобы она тоже притерлась и понимала с полуслова. Причем, с того, правильного полуслова. Как рассказать им эти полуслова? Как передать свой опыт? Как построить такой Макдональдс? Чтобы он мог так же легко быть развернут где-нибудь  в Нижнем Тагиле? А успех там наверняка был бы больше, чем в Садовом кольце.

Не клонируется наш опыт. Потому что мы не документированы. Новые люди, более того, в компанию входят с громадным трудом. Уход ключевого специалиста – трагедия для компании. Потому что он уносит все знания в голове. Нет преемника. Новому человеку понять, как он работал, невозможно. Вписаться в эту команду крайне трудно. Большинство компаний достигло своего предела в развитии очень быстро, потому что 24 часа в сутки. Уже больше в принципиально работать невозможно. А людей не расшевелить, особенно высших менеджеров. Они ничего не понимают как это устроено. Все очень неформально, ничего не описано. Почитать нечего, рассказывать некогда.

Вот в чем ситуация, трагизм.

Тогда это во многом напоминает нам то, к чему нас зовет СО-9000. вообще, все очень просто. На вопрос: какой должен быть бизнес? Ответ известен. Надо взять международный стандарт качества. Над его созданием работают сотни выдающихся менеджеров во всех странах, и каждые шесть лет они формулируют: что такое современное предприятие качественно работающее. Значит – конкурентоспособное.

Если взять 2000-го года, это цели и принципы ИСО, они перед вами на экране. Вот так сегодня выглядит международный взгляд на то, что такое сильный и правильный бизнес. Кто не видел эти картинки, посмотрите на них. Они именно о том говорят. Посмотрите – пункт 6. Непрерывное улучшение. Он просто озвучен как некий стандартный принцип сильной компании.

Посмотрите на пункт А. Достижение конкурентного преимущества. Это одна из целей компании. Это все стало стандартом. Мы, собственно, ничего не изобретаем.

Но только это уже исторический документ. Он каждые шесть лет меняется.

Вот сейчас я вам покажу некую парадигму бизнес-инжиниринга. То есть, основные понятия на которых, как нам кажется, строится модель. И мы ее разделим условно пунктирами на такие зоны. В соответствии с историческим развитием понимания стандарта ИСО-9000. стандарта качества международного, стандарта качества.

Как нам представляется, идет построение модели. Из каких кирпичей ее строить. Начинается все с модели «среда – система». Из такого блока, как труба. Это у нас такой паровоз. Мы его условно между собой так называем. При этом мы должны с вами подойти к компании, как к открытой системе. Это чуть позже.

  Она задает, собственно, миссию, как предназначение. Из нее мы получаем цели и стратегии, из нее формируем необходимых партнеров и поставщиков. Как следствие, остальную работу берем на собственную структуру. И у нас возникают первичные требования: а что мы тогда сами должны делать, если вот так мы решили границу серфинга поставить. Из нее же формируется, из целей и стратегий, бизнес-потенциал. То есть, виды коммерческой деятельности, которая приносить нам будет доход. Он, собственно, порождает набор функций. Постоянно воспроизводимых компанией. По воспроизводству собой номенклатуры, по управлению этим процессом воспроизводства.

И вот дальше возникает первый стандарт. 87-й год, заметьте. 1900, правда. Вот ИСО 1987 года провозгласила главным принципом: компания должна иметь четко обозначенную зону ответственности менеджмента. На уровне функционала. Тогда не было еще разговоров о процессных компаниях.

Вопрос стоял так. Если вы современная компания, если у вас хороший менеджмент, вы должны уметь отвечать на  один, и главный, вопрос: кто что делает в компании, кто за что отвечает. Добейтесь этой прозрачности, и это будет путь к качеству.

На вопрос: кто за это отвечает? Не должно быть ответа: мы. Он должен быть персонализирован. Кто отвечает за коммерческий результат в каждому продукту, кто отвечает за поддержку этого результата.

И вот эта средняя линия. Если мы это сделаем после того, как есть понимание этого и этого, мы должны закрепить это за структурой через матрицы ответственности. Как это делать – чуть позже. Но проблема в том, что вот этого нет. Большинство компаний не доросло до 1987 года. Я не говорю, что все. Я говорю: очень многие. Компании сегодня на этот вопрос не могут дать однозначного и внятного ответа. Во всяком случае, это не оформлено как регламент. Это изустные предания. Они могут поговорить на эту тему в лучшем случае. И пальцы позагибать. Они не могут достать нормальные распорядительные документы, которые согласованы сверху и снизу. Есть однозначное понимание: компания от тебя это ждет, ты знаешь об этом и ты готов за это отвечать, и ты понимаешь меру ответственности и мотиваций за то, что ты делаешь.

Вот нам еще таких компаний не удалось найти. Которые в полной мере могли бы это сделать бюрократически, документально. В лучшем случае, это разговоры.

Более того скажу. Вспомните свое любое последнее производственное совещание. Оно же – до боли знакомая картина. Это всегда какая-то чрезвычайная ситуация. Первые 15 минут первое лицо, проводящее совещание, пытается найти крайнего, поднимая всех подряд. Почему что-то там не отгрузили транспортники. У нас колес нет. А колеса где? А нам бензин не привезли. А мы заявку не сделали. А мы не знали, что от нас это ждали. А мы не поняли, что так быстро. И так далее. Все, вроде бы, правы. Минут 15 уходит на бесполезные совершенно ожидания, что кто-то скажет: я это должен был сделать, я не сделал. Желающих нет. И документов нет, которые бы сказали кто это должен был сделать и он не сделал.

Тогда назначается крайний. И думаете, кто-нибудь после этого, действительно пишет регламент? Боже мой. Ничего подобного. Чрез месяц в этой же ситуации будет другой крайний назначен. Потому что он не признает, что он виноват. Он говорит:  я просто подвернулся в этот  раз, высунулся, не пригнулся, я был одет слишком ярко, еще что-то. Он не понимает, что это на всю жизнь за ним закрепляется теперь ответственность за колеса, за бочки или за гвозди. Он воспринимает это как несправедливое наказание. Он с ним не согласен в душе. И он по-прежнему не будет за это отвечать. И в компании по-прежнему не возникнет ощущения, что мы понимаем кто за это у нас думает.

Вот это бесконечное конструирование зоны ответственности. Мы на это тратим баснословное количество денег и времени. Но не делаем это как системную задачу. А как ситуативное, такой волевой нажим. Это называется – руководить по-русски. Стукнуть, крикнуть, бросить телефоном об землю. Ничего это не дает. Зоны ответственности по-прежнему не возникает. Как процедуры не возникает.

Так вот, если компания дойдет до вот этого. Она всего лишь достигнет уровня развития в мировой шкале 1987 года. И как бы нам не печально было, мы должны во многом согласиться, что мы слишком юные. Мы еще даже не в 87-м году. Мы не озаботились до сих пор этой проблемой.

А вот следующий уже стандарт был в 94-м году. Через 6 лет. Он уже говорил о процессном потоковом описании. Пишите компанию как систему процессов. Потому что динамизм такой компании еще выше, чем функционально ориентированный. Ломайте эти барьеры межфункциональные. Как призывал в свое время Демин. Ломайте их, стройте горизонтали власти.

Вот если мы дойдем до такого описания, мы попадем с вами в 1994 год. По мировой шкале.

И только если мы сможем поставить документооборот, модель структуры данных, поставить и замкнуть это на анализ внешней среды и на поддержание динамической модели, переменной зоны ответственности, переменно построенных процессов, поддержанных соответствующим документооборотом, где цель точно такая – не увеличить производительность офиса. Вместо ста бумаг в день порождать 100 тысяч. Благо, принтера у нас есть, и они скоростные. А добиться минимального количества бумаг. Но только они должны быть теми же шестью рифтиками. Нужный документ в нужном месте нужного качества в нужном количестве. За приемлемые деньги. Отражающие существо задачи, которые решает получатель этого документа. Только то, что ему нужно, а не все подряд.

Директору, на вопрос – как дела – не надо нести бухгалтерскую отчетность 15 томов. Но его и не устроит вопрос – все хорошо, прекрасная маркиза. Он должен получить жестко несколько характеристик. Интегрированных характеристик показывающих качество работы предприятия. Несколько простых, интегрированных.

Плох примитив, но плохо и очень большая детальность. И то, и другое губительно. Ему некогда вникать в платежки. Чего пришло, чего ушло. Его интересует отдача, эффективность рентабельность, прибыльность. Вот в чем он мыслит.

Собственника вообще интересует отдача на рубль вложений. И больше ничего. Один параметр. Он же как доктор-педиатр. Температуру померил. Извините, терапевт. В одном месте. Здоров – 36,7. 37,3 – больничный. А в чем причина – идите к специалистам. Хирурги, глазники. Терапевт не лечит. Он диагностирует. Сдайте анализ. Но одна всего точка. Одна – градусник. Достаточно сказать – здоров человек  или нет.

Собственника тоже интересует только отдача от рубля вложений. Не справились – все свободны. Справились – на банкет. Раз в год ему надо этот отчет от всего. Если он нормальный собственник.

Так вот, если теперь вернуться  к теме парадигма, то начинается все, собственно, с модели внешней среды. Я тут себе позволю некий рекурс. Время есть у нас еще немножко. К вчерашнему  дню. Реверс такой к прошлым разговорам.

Меня вчерашний день, честно говоря, здорово огорчил. Мы все ведь говорили о системной подходе. И помните, тема была. Мы целый день пытались рассказать что такое системный подход, но ни в одном докладе вообще не было разговора: а что это такое. Как его сделать – все говорили при этом. Здорово.

Я себе позволю свою точку зрения высказать. Что такое система? И системный подход? Первый день семинара.

Вот у вас на экране три тезиса. Первый: все система. Что это значит, на мой взгляд? Система. Что ее свойства определяются не только набором элементов, входящих в систему. Подразделениями, цехами, отделами, - если это предприятие, система. А то, как между ними организовано, во-первых, взаимодействие. А во-вторых, отношение. Или: во-первых, отношения, статика. Как мы соотносимся. Это власть, ответственность, полномочия. Как во времени выстроены взаимодействия. То есть, процессы.

Мы при том же составе по другому распределим отношения или взаимодействия. У нас будет другое качество системы. Другое качество бизнеса. Другое качество предприятия.

Поэтому бессмысленно обсуждать, сколько цехов в предприятии, сколько работающих, сколько отделов. Это одна только составляющая. Как построена между ними система статических и динамических отношений. И вот это и есть – управлять организацией. Выстраивать статику, выстраивать динамику.

Собственно, ИСО-9000 говорит о то же. 87-й год – научитесь правильно строить систему статических отношений. Функционально опишите компанию и кто за что отвечает. Там нету времени еще. Отвечает всегда. А теперь опишите компанию как систему процессов. То есть, введите ось времени. Кто, в какой последовательности берет, понимает, пилит, точит, передает, пишет отчет. О чем? Как построен процесс преобразования ресурсов в продукты. Как сквозная временная задача. В которой участвуют все, независимо от того, в каком подразделении они находятся.

Оптимизировать теперь надо эти две проблемы. Будем менять свойства системы. Не меняя, собственно, ее состава. Так вот, если так понимать систему, то первое. Все система. Второе еще более сильный тезис. Все – открытая система. Мы почему-то вчера вообще об этом не говорили. Вот сегодня мы впервые там СИ-ЭР-ЭМ заговорили о чем-то понятном. Что это рыночная экономика. Ведь это социально-экономическая открытая система. Предприятие не может рассматриваться в отрыве от того рыночного окружения, где оно живет. Не забор же – границы предприятия. Не проходная. Это вход на предприятие. Это же символы только. Не более того. Мы же информационно интегрированы в рынок, хотим мы этого или нет.

Потребности рынка являются определяющими для того, как нам надо быть устроенными. Мы ведь не для себя работаем в конце концов. Если мы хотим успешного бизнеса. Хотим быть востребованы рынком, конечно. Если не хотим, можно и так.

У нас обычно платят. Помните, как у Жванецкого? Врачам, обычно, платят. Если хотят поправиться. Но можно и не платить. Если не хотите, конечно, поправиться.

Если вы хотите быть успешными в бизнесе, мы вынуждены заниматься тем, чтобы думать о том, что от нас ждут. А не то, что мы хотим дать.

Тогда третий тезис. Все еще хуже обстоит, на самом деле. Потому что это не все открытая система, а это система открытых систем. Вот что такое системный подход в моем представлении. Вот третий тезис. Все система открытых систем.

Вчера мы это не обсуждали почему-то. Хотя тема была, вообще: системный подход к управлению.

Что значит – все система открытых систем? Это матрешечная, на самом деле, система. Вот сейчас ее показываю на примере предприятия – рынок – внешняя среда. Само предприятие – вот оно. Оно входит в рыночное окружение. Это один уровень вложения.

Что такое рынок по отношению к предприятию? Надсистема. По отношению к предприятию, которое система. Предприятие открыто в сторону рынка. А рынок открыт в сторону внешней среды. Государственного окружения, например. а дальше он открыт в сторону макроокружения. Еще более большого, международных рынков. Территориальных, региональных, континентальных, транснацоинальных. Где наверху граница?

Правильно вчера прозвучало. Объект под названием Земля. Дальше почему нельзя? А потому что миссии нет у Земли. Заметьте: у Земли нет и не может быть миссии. Мы не знаем своего предназначения во Вселенной. Потому что у нас нет конкурента. Мы можем  только предполагать наличие разума. Но он о себе ничего еще не заявил. На что он притязания выставит, даже в Солнечной системе или не в Солнечной, нам не ясно. Вот как только у нас появится оппонент, у нас появится миссия Земли. В космическом пространстве.

Сегодня – предел. Мы дошли. Мы – монополисты. В нашем понимании – нам нет оппонентов.

Ничего похожего. Еще пять минут. Хорошо. Меня не пугай так сильно.

Еще разочек. Если идти дальше. Тогда получается, что, собственно, мы с вами строим систему от самого верха. И плохи те предприятия, которые думают, что их не интересуют транснацоинальные проблемы. Скажем, колебания цены на нефть затрагивает очень многие бизнесы. А сейчас нефть колеблется где-то на Ближнем Востоке. Казалось, что нам до него? Ну, есть там какой-то конфликт. Ну, ссорится там кто-то или мирится. Какая разница компании? Очень прямая. Успешность ее бизнеса будет во многом зависеть от исхода этого конфликта. Успешность, собственно, всей российской экономики сегодня зависит, во многом, от курса: сколько стоит барель нефти. И, следовательно, это будет покупательный спрос населения. И много чего будет от этого. И пенсии, и зарплаты госслужащим будут от этого. Или будут, или не будут.

Поэтому наши границы очень велики. И внурь – это тоже система. Заметьте, она имеет свои структуры. Поэтому, на самом деле, все – система систем. Если по большому счету говорить. Только из этих соображений тогда нужно формировать миссию. И очень просто она формируется. Показать?

Вот это – оси. Хочу, могу и надо. И миссия – это компромисс этих осей. Вот это – трафарет разработки некой таблицы корреляции между требованием рыночной конъюнктурой. Возможности предприятия как объекта, и возможности предприятия как субъекта. Вот во всех этих клеточках будут возникать элементы будущего предназначения. А дальше они будут проверяться внешней средой. Возможностями и правилами внешней среды.

И вот это, собственно, трафарет, который надо объявить. Это 8 неких меморандумов, которые адресованы всем участникам игры. Заказчику – в первую очередь. Партнерам. Конкурентам. Государству. Общественным организациям. И, в конце концов, внутрь компании. Собственнику, менеджеру, персоналу.

И вот это тот второй шаг, который мы здесь видим. а дальше он даст нам в результате – бизнесы, цель и стратегии, естественно. Вот перед вами дерево таких целей и стратегий. Корпоративных. И бизнес-стратегий. Функциональных стратегий. Операционных.

А он уже определит чем нам, собственно, заниматься. А для этого нам с вами придется описать виды своей деятельности, базовый продукт, базовый рынок. И попробовать опять построить такую матрицу: как соотносится товарная группа и сегмент, потребляющий эту товарную группу. Это и будет видом коммерческой деятельности. И под него надо будет строить структурную стратегию, бытовую стратегию, рекламную стратегию, маркетинговое обеспечение, ресурсное обеспечение, функциональное. Вот это – будущее стратегическое бизнес-единица.. Если мы ее сделаем дивизионом, в конце концов. Зародыш будущего дивизиона. Она, собственно, породит два класса функций.

Функция воспроизводства. Бизнес-функции. Где надо будет по каждому этому бизнесу определиться: какие задачи по жизненному циклу продукта он в себе несет. Начиная с конструирования, закупок, производства, внедрения, сопровождения. И вот эти клеточки дадут нам свои функции по бизнесу, один по бизнесу. Два по бизнесу. Три – дальше их надо будет детализировать.

А также и функция управления, где надо будет договориться.

Мы получим множество функций управления.

Заметьте, я все время говорю с вами на языке трафаретов и форматов. Это некие алгоритмы, которые вам надо решить.

И тогда в результате мы получим адрес ответственности. А они, собственно, такие простые. Если есть множество функций, множество звеньев, то система статических отношений между ними – это крестик. Вот этот крестик означает – это функция, за нее отвечает вот это организационное образование.

В примитиве – это крестик. А вообще, в реальности, это описание системы этих отношений. По поводу чего, сколько стоят эти отношения, на основании каких регламентов, в какую сторону и так далее.

Вот это будет статика 87-го года. А потом мы опишем динамику, как процессы. И это уже будет система операций, выстроенных по иерархии сверху вниз, и по времени слева направо. Вот так они будут идти. И каждый из них будет, собственно, отражать определенную операцию по преобразованию входных ресурсов, выходные продукты. И вот это будет 94-й год всего лишь.

Если мы потом построим еще с вами документооборот и замкнем все это изначально на модель «среда – система» как динамическую задачку, мы и выйдем на ИСО 2000 года.

Вот вам, собственно, парадигма, как таковая. На этом, видимо, истекает время. Хочу сказать. Полная модель, по сути дела, будет состоять из пяти моделей. Целеполагание, организационно-функциональная, процессное потоковое,  количественное (это бюджеты) и модель структур данных. Вот это и есть пять срезов, пять взглядов на компанию, которые дадут вам понимание о прозрачности, предсказуемости, воспроизводимости.

Если будут аплодисменты, дашь еще пять минут?

Ведущий: Вопросы, пожалуйста, задавайте.

Горелик: У меня еще пять минут. Рассказываю дальше.

Что тогда. Что такое организационно-функциональная модель? Та, первая, которая называется «зона ответственности». Смотрите, все очень просто. Если мы договорились, что такое бизнесы и примерно понимаем, что значит «функция управления», «функция воспроизводства», то нам надо построить три таких матрицы. Крестики и нолики.

Первый из них будет показывать – коммерческая ответственность за подразделение. Вторая  будет показывать производственную ответственность за воспроизводство и сбыт, собственно, этих объектов продажи. Бизнесов. А третья – за процесс управления этих процесса воспроизводства и этих видов коммерческих деятельности. Или этих продуктов. Продуктов и услуг, естественно. В широком смысле продукт.

Вот это даст нам первый регламент. Положение об организационно-функциональной структуре. И это будет первая организационно-функциональная модель. Вот она и даст первое понимание прозрачности. Кто что у нас делает, и кто что отвечает. За коммерческую сторону и за функциональную. За обеспечивающую.

Тогда, собственно, вот эти крестики и нолики даст нам система управленческих регламентов. Посмотрите, если все это описано как три матрицы, то вот, например, выделяя серым один столбик, допустим, - это все функции финансов. Описав эту часть матрицы. Как фрагмент. Что мы получим? Положение о финансах в компании. То есть, перечень функциональных задач в области финансов и распределение этих задач по структурным подразделениям.

Если теперь выделим, наоборот, горизонтальную желтую штучку, то получим. Если это уже отдел финансов, например. Положение о финансовой службе. А сколько задач решает финансовая служба? Причем, чисто финансовые будут вот две и еще одна. Например, обед варит. В дозор ходит. Не знаю, что делает. Дрова носит.

Вот это будет понимание по каждой службе. Вот такие препарации на горизонтали и вертикали даст нам еще и четкое понимание структуры, как устроена эта компания не в целом, а в разрезе функциональных направлений в разделе структурных подразделений.

Дальше можно фантазировать много. Выгрузите это в электронные таблицы. Можно считать статистику, посчитать количество функций по столбикам, по строчкам, посчитать процент каждой зоны по отношению к полной строке, к полному столбику. Мы получим серию отчетов, которые можно еще перевести в графику и строить всевозможные диаграммы. Вот это и будет структурный анализ предприятия. Загруженность, пропорциональность, распределенность. Концентрация усилий. Или это у нас будет диффузное управление. Насколько оно сконцентрировано в специализированных подразделениях. Вот это все вы можете увидеть легко, как систему отчетов.

Вот это и есть структурное проектирование. Если дальше написать функциональные обязанности,   довести это все до отдельного исполнителя, то мы получим и должностные инструкции. Если уточним права, полномочия, ответственность, регламенты. И професиограмму опишем. Мы получим пакет должностных инструкций уже на уровне отдельных исполнителей.

Вот на этом, собственно, завершится пирамида организационного проектирования. Смотрите, что мы решили.

Миссию написали. Цели, стратегию и функции получили как следствие. Закрепили все за звеньями, за структурными подразделениями, - получили положение о структурных подразделениях, функциональных видах деятельности на уровне компании. Уточнили все то же самое на уровне отдельных исполнителей. Получили развернутые должностные инструкции.

Вот это все – статика. Еще раз говорю. Мы стали компанией 87-го года. Хотим динамику – надо описать процессы. Тогда нужно вот этим заняться. Как проходят материальные и информационные потоки по предприятию. Какова технология их преобразований. И опять это будет некая, более вытянутая, сплющенная, процессно ориентированная компания, где уйдут горизонты и иерархия вертикальной власти в сторону горизонтальной власти руководителей проектов. В пользу этих руководителей проектов. Поделимся этой властью.

Разговор о власти, на самом деле.

И это опять будет матричное проектирование. Мы опишем множество функций. Откинем их на всевозможные матричные проекции через регламенты, через оборудование, через необходимые ресурсы всех видов. Построим зеркально такую же картиночку. И вот в этом поле будем описывать какая функция предшествует какой. Какая после идет. Каждую такую функцию тоже опишем через проекцию на ресурсы и на информационные потоки.

Вот это даст нам ощущение как устроена компания, как динамическая задачка. Описать ее дальше графически – нет проблем. Есть всевозможные стандарты. Например, ай-деф-ноль воттак описывает. Какая разница «айрис» по-другому описывает. Проблема не в графике. Проблема в конструировании процесса в понимании логики взаимодействия.

А сделав первое и второе, мы получим очень два мощных инструмента реконструкции, управления изменениями. Один – реструктуризации, а другой – реинжиниринг бизнес-процессов. Они же разные очень. У нас будет такая картинка и такая. Левая и правая.

Под эту структуру мы понимаем, есть реструктуризация как система изменения отношений, статических отношений. Что это? Организация новых видов деятельности, закрепление новых видов ответственности. То есть, добавить продукт, убрать продукт. Отлить или разлить. То же самое – звенья. Ввести новое звено, ликвидировать звено, объединить звенья, разъединить звенья. И третье – перераспределить ответственность. Вот эта вся реконструкция на уровне систем отношений. Статических. Это есть примитивная реструктуризация.

Более глубокая – реинжиниринг. Поменять устройство взаимодействий во времени – от одной цепочки (вот такой) перейти к такой. И это уже проблема динамических задач. Временных. Как построено взаимодействие по поводу преобразования ресурсов в продукты.

Вот вам эти две техники, как стать быстрой компанией. Вот это и есть два маневра. Маневр отношения и маневр взаимодействия. Отношения – статически, взаимодействия – во времени.

Собственно, это и есть реформирования как способ жизни в быстро меняющейся среде. Ничего другого мы не знаем. И это никогда недолжно закончиться. Это процесс – как жить в изменениях образа жизни.

Все, я закончил. Спасибо, что у вас столько терпения. Остальные могут подойти, я еще подойти.

-Ведущий. Да, давайте все вопросы на перерыв отложим. Сейчас у нас перерыв на кофе. У нас осталось еще одно заседание. Я понимаю, что все устали. Но после кофе мы еще немножко послушаем. У нас два докладчика. Пожалуйста – кофе.

Реплика: Вопросы да? Если есть, мы прервались на том, что были вопросы. Если можно их озвучить, у нас действительно мало времени. И основные вопросы если есть, пожалуйста.

И теперь обратите внимание на этот блокнотик. Меня никто не слышит. Вы меня спрашивали: где это можно подробнее узнать, где это можно подробнее почитать. Есть два ответа. Первое. Почитать об этом можно в одном из номеров журнала «Менеджмент сегодня». 4-й, вроде бы, номер за прошлый год. Любовь Чурилова вам может этот журнал предложить. У нее есть архивы. Внизу телефон журнала. Кому интересна большая статья о том, о чем мы сегодня говорили, обращайтесь пожалуйста, к Любе Чуриловой. Она этим журналом владеет. А внизу контактные телефоны.

Второе. 18 и 19 числа в Москве я читаю два дня семинар в Академии народного хозяйства у Пригожина. Это Школа консультантов управления. Семинар я см не собираю. Собирает Школа. Если кому-то интересно, вот контактный телефон школы. ДАЛЕЕ ПРО СЕМИНАР В ШКОЛЕ

Дата публикации: 24.09.2003