Читая многочисленные издания по менеджменту, легко перепутать к какой из перечисленных категорий относится автор конкретной статьи или книги. Больше всего изданий, конечно, подготовлено теми, кто торгует управленческими технологиями, их отличает рекламная направленность, критика всех других технологий и подходов, объявление их устаревшими и предложение собственного товара в качестве новой панацеи от всех проблем.

Ученые, специализирующиеся на управлении как предмете исследований, любят многочисленные ссылки, наукообразность и в последние годы жалобы на потерю общей теории менеджмента.

Сами менеджеры обычно пишут воспоминания и делятся опытом.

Авторы настоящего текста консультанты по организационному развитию, то есть относятся скорее к первой категории.

Между тем, если обратиться не к анализу литературы, а к реальной менеджерской практике, то центральной для управления была и остается проблема критериев принятия решений. Ошибки при принятии решений в современном мире становятся все более дорогими, но отнюдь не менее редкими, чем прежде, а времени на обдумывание решений у менеджеров регулярно не хватает.

Отсюда мечты управленцев об универсальных алгоритмах, напоминающие все продолжающиеся разработки вечных двигателей.

К сожалению, управленческие решения, принимаемые на основе мерных критериев, при всех достижениях современных наук никогда не вытеснят до конца интуитивные, принимаемые на основе чувства. И именно это делает реальное управление таким увлекательным занятием, не сводимым к знанию одних лишь менеджерских технологий.

Являясь социотехнической системой, организация – это, прежде всего, люди и, управляя ими, менеджер использует в, качестве инструмента не только технологические наработки, но и собственную личность.

Именно поэтому, давно принято говорить, да и не только говорить, но и постоянно сталкиваться в практике с тем, что организация является проекцией первого лица, своих лидеров. Это не плохо и не хорошо, просто лидер всегда на виду, на него ровняются, его поведение задает образцы, нормы. Даже если его не видят, его оценки и требования придумывают, им следуют или сопротивляются.

Управление целенаправленная деятельность. Профессиональный менеджер отличается не тем, что управляет лучше, а тем, что сознательно ставит цели и их достигает, тем самым, работая с меньшим риском. Но, если личность лидера так влияет на организацию не зависимо от его воли, если она его важнейший ресурс и инструмент, то, оставаясь профессионалом, он должен научиться владеть этим инструментом, применять его сознательно и целесообразно.

Это не всегда легко, ведь менеджер, как всякий человек, далеко не все осознает, многие решения и действия принимаются и совершаются бессознательно. Отсюда на вопрос, зачем менеджер принимал то или иное решение, часто мы слышим ответы не в терминах целей, а в форме обоснования причин.

- Зачем Вы открыли новый магазин, в ситуации падения продаж на рынке?

Невольно.

- Зачем Вы увеличили расходы фирмы в условиях, когда прибыль и так была минимальной?

По умолчанию.

Такие ответы мы получаем регулярно при проведении диагностики в бизнес организациях, где, казалось бы, все решения должны быть счетными и рациональными.

Но как же можно ввести бессознательные интенции в число критериев принятия решений, как можно учитывать собственное бессознательное?

В менеджменте для этого можно, например, работать со своими ценностями. Ценности у любого из людей то же, как правило, не осознаются, но между ними постоянно осуществляется выбор. Что для меня важнее сегодня: деньги или дружба, дети или интересная работа, моя тяга к решению новых творческих задач или прибыль моей компании?

Это очень тяжелые выборы. Потому, что для каждого, все эти ценности кажутся одинаково важными.

Но менеджер в своей повседневной работе совершает такие выборы, принимая по факту решение об увольнении своего старого друга, но слабого профессионала, продлевая свой рабочий день до 23 часов, и появляясь дома, когда дети уже спят, отказываясь от прибыльных направлений в деятельности компании в пользу более креативных, интересных проектов.

В большинстве случаев такие выборы осуществляются не осознанно, но их анализ позволяет выявить закономерности, характеризующие ценностные приоритеты конкретного менеджера.

Ценности у всех людей абстрактно близки. Все согласятся, что семья, дружба, интересная работа, безопасность, здоровье, являются ценностями. Индивидуальные особенности людей скрываются не столько в различиях списков ценностей, сколько в их приоритетах, в решениях принимаемых в ситуациях выбора между ценностями.

Зная эти приоритеты, можно понять, какие же критерии реально использует менеджер в своей работе.

Иногда эти реально используемые критерии могут быть не лучшими с прагматической точки зрения, можно работать над изменением собственной личности и своих ценностных приоритетов.

Но для управления достаточно их знать и сознательно переводить в требования к организации и к себе. Ведь для менеджера организация сама по себе является инструментом достижения каких-то личных целей. И осознание своих требований к этому инструменту позволяет не просто чувствовать, что что-то не удовлетворяет, не устраивает в организации, но и понимать что именно. Понимание того, каким именно моим требованиям не удовлетворяет организация, дает возможность сформулировать программу действий, необходимых изменений.

Любая организация существует не в безвоздушном пространстве. Кроме требований, предъявляемым к ней лидерами и персоналом, она вынуждена подчиняться и требованиям среды: клиентов, партнеров, конкурентов, государства, наконец.

Анализируя эти требования с точки зрения своих ценностей, придется вводить список требований к себе, создавая подчас, механизм защиты организации от себя, если она представляет для Вас ценность.

Впрочем, ценности позволяют не только задать личные требования к организации в целом, к технологии ее работы, организационной культуре, своему месту в ней, но и осознать ограничения.

При высокой ценности безопасности возникают ограничения на принимаемые на себя риски. Если они не сформулированы, то менеджера не только ждет инфаркт, но и всю организацию будет лихорадить, она станет не управляемой.

Наоборот, если у менеджера ценность риска высока, он будет склонен принимать авантюрные решения. Осознание этого потребует создания некоего механизма, ограничивающего это стремление к риску, но при этом позволяющее использовать его как ресурс.

Осознание требований и ограничений позволяет вводить правила и нормы. Это похоже на асфальтирование уже проложенных пешеходами троп. Очень часто в организациях происходит наоборот. Правила вводятся, исходя из имиджевых или технологических требований, или просто потому, что так “исторически сложилось”. И тогда эти правила и нормы не только не становятся ресурсом, но наоборот жмут, как тесный костюм, и не дают организации развиваться.

Если личные ценностные приоритеты удалось выявить и осознать, то большинство требований и ограничений, из них вытекающих, можно сформулировать в измеряемой форме: в долларах, часах, градусах, кубических метрах. И тогда принятие управленческих и бизнес решений будет не только включать юридические, технологические и экономические, но и личностные критерии оценки каждого из возможных вариантов решения, что позволяет существенно снизить риски осуществляемых выборов.

Впрочем, личные ценностные приоритеты, также как и юридические и технологические требования могут изменяться. И сигналом такого изменения будет чувство неудовлетворенности, дискомфорта. Оно будет означать, что вновь возникла необходимость проанализировать свои решения и ценности, осознать новые приоритеты.

Прислушаться ли к своему чувству, обратиться ли к анализу и выявлению своих личных критериев оценки – это ответственность самого менеджера. А вот проводить такой анализ лучше не самостоятельно, а с приглашением специалиста, нейтрального по отношению и к Вам и к Вашей организации. Самостоятельная работа в этой сфере часто приводит к играм со своим бессознательным и не дает требуемого результата.

Дата публикации: 05.06.2002