Библиотека управления

Разработка стратегии развития ОАО «Ирбитский мотоциклетный завод»

По материалам исследовательско-консультационной фирмы «Альт»

1. Введение

ОАО «ИМЗ» является предприятием, специализированным на производстве тяжелых (объем двигателя — от 650 см3) мотоциклов с коляской. Максимальный объем производства ИМЗ в 1990 году составил 130 тыс. мотоциклов. В то время основными потребителями продукции ИМЗ были жители сельской местности и малых городов, покупавшие мотоциклы для перевозки пассажиров и небольших грузов по плохим дорогам и бездорожью, а также для поездок в лес (охота, рыболовство, сбор грибов, ягод и т.д.). Однако в течении 90-х годов спрос со стороны данной категории потребителей значительно снизился. В результате, в 1998 году предприятие произвело только около 2000 мотоциклов. Рассчитанное на гораздо больший объем производства, предприятие оказалось далеко за точкой безубыточности и быстро подошло к предбанкротному состоянию. Выручка от реализации в 1997 году составила 147,5 млн руб. Убыток от реализации составил 22,7 млн руб. Совокупный убыток 1997 г. составил 105 млн руб.

В сложившейся ситуации руководство компании понимало, что для выхода из кризиса ИМЗ должен привлечь стратегического инвестора, а для этого необходимо сформулировать жизнеспособную стратегию долгосрочного развития предприятия. Ключевым элементом такой стратегии должно было стать определение целевых рынков сбыта и продуктов, которые ИМЗ может предложить для этих рынков.

2. Динамика выпуска мотоциклов

История предприятия в 90-х годах может быть кратко охарактеризована следующим графиком изменения объемов производства в период с 1993 по 1998 годы:

3. Ситуация в компании на начало 1998 года

3.1. Структура продаж по видам продукции

3.2. Покупатели и рынки сбыта

  • Более 70% выпуска мототехники в 1997 г. составили традиционные модели мотоциклов с коляской. Основные потребители — население сельской местности и малых городов. Основное назначение — перевозка пассажиров и небольших грузов по плохим дорогам и бездорожью, поездки в лес (охота, рыболовство, сбор грибов, ягод и т.д.)
  • Основными причинами падения объемов продаж в последние годы являются:
    • Изменение потребительских предпочтений
    • Неразвитость системы сбыта
    • Снижение покупательной способности населения
  • Фактор изменения потребительских предпочтений является наиболее существенным и долгосрочным. Вероятнее всего, для названных выше целей во все возрастающем количестве будут использоваться автомобили, в т.ч. подержанные. Можно предположить, что в этом сегменте рынка завод уже не сможет восстановить свои позиции.
  • В 1997 г. 27% продукции были реализованы на внешнем рынке. Всего на экспорт в 1997 г. было поставлено свыше 1700 мотоциклов различных марок. Основные поставки мотоциклов и запчастей в 1997–98 гг. осуществляются в Египет (заказ Министерства обороны), США, Германию, а также в Италию, Кубу, Францию и другие страны.
  • На протяжении последних лет объем экспортных поставок возрастает. Цена на мотоциклы в экспортном исполнении (и запчасти) значительно выше цен на аналогичные модели для внутреннего рынка. Проведена значительная работа по приведению «Уралов» в соответствие с западными стандартами (американскими и европейскими), хотя некоторые проблемы до конца не решены.

3.3. Потенциал рентабельности и структура себестоимости

  • Доля затрат на оплату труда и связанные с ней отчисления на социальные нужды составила 33% от общей суммы затрат на производство и реализацию продукции.. При этом лишь около 22% затрат на оплату труда приходится на долю прямых затрат на производство продукции. Из этого следует, что наибольшие избыточные затраты на оплату труда сосредоточены во вспомогательных и обслуживающих производствах (44,5% расходов на оплату труда), а также в службах управления (29%)
  • Доля условно-постоянных затрат может быть оценена на уровне 54%. Такая величина постоянных расходов говорит о крайне низком уровне загрузки производственных мощностей.
  • Анализ рентабельности продукции показал, что практически вся продукция ИМЗ рентабельна по маржинальной прибыли, однако убыточна по производственной и полной себестоимости. Это подтверждает вывод о том, что основной причиной убыточности предприятия при данном объеме производства является непропорционально высокий уровень накладных расходов.
  • Наиболее рентабельным является производство запасных частей. Из собственно мотоциклетной техники наиболее рентабельными являются мотоциклы, производимые на экспорт. Из мототехники, предлагаемой на внутреннем рынке, при существующем уровне цен наиболее рентабельными являются мотоцикл с приводом на колесо коляски и мотоцикл-одиночка.

3.4. Производственная инфраструктура

Оборудование, технологические процессы и производственная инфраструктура (площади, коммуникации) ИМЗ были рассчитаны на производство 130 тысяч мотоциклов 1–2 моделей в год. Структурная схема основного производства выглядит следующим образом:


(Кликните по изображению для его увеличения)

3.5. Новые модели и разработки

  • Несмотря на трудности и недостаток финансовых ресурсов, руководству предприятия удалось организовать разработку и начало единичного и мелкосерийного производства новых видов продукции — мотоциклов «Вояж» и «Кобра», а также вездеходов «Тайга», «Медведь», «Егор».
  • Однако продвижение новых видов продукции на рынок началось до окончания необходимого комплекса испытаний, поэтому все образцы этой продукции нуждаются в существенной доработке, прежде всего — в плане повышения качества изготовления и надежности.
  • В наибольшей степени недоработки в постановке на производство новой техники сказались на вездеходах «Тайга». Из-за неоправданной спешки завод вышел на рынок с техникой, имеющей конструктивные недоработки и не прошедшей необходимый цикл испытаний. В результате имиджу предприятия нанесен существенный ущерб.

3.6. Цели и приоритеты руководства компании

  • В краткосрочной перспективе предотвратить банкротство компании, реализовать комплекс мероприятий, которые позволят выйти на безубыточность.
  • В долгосрочной перспективе ориентироваться на традиционного покупателя мотоциклов с коляской — жителей села и малых городов и загружать производственные мощности за счет увеличения объемов продаж мотоциклов с коляской.

4. Российский и зарубежный рынок мотоциклов

4.1. Результаты исследования российского рынка в 1998 году

В 1998 году было проведено масштабное исследование рынка мотоциклов в России и сделаны следующие выводы:

  • Предпочтения людей, намеревающихся приобрести в 1999–2001 гг. мотоцикл, распределились следующим образом: 60% желает приобрести мотоцикл с коляской, а 40% — мотоцикл-одиночку.
  • По оптимистическому варианту, в 1999–2001 гг. ежегодно 15000–20000 тысяч человек намереваются приобрести мотоциклы «Урал».
  • На момент опроса (до кризиса) потенциальные покупатели готовы были платить за мотоцикл не более 1000$, в то время как, в среднем, переменные затраты на 1 мотоцикл составляли 900–1000$.

    4.2. Сегментация рынка мотоциклов


    (Кликните по изображению для его увеличения)

    4.3. Оценка емкости и перспектив роста различных сегментов рынка

    По заказу ИМЗ было проведено специальное исследование с целью определения наиболее перспективных сегментов рынка тяжелых мотоциклов в России. В результате были сделаны выводы о том, что традиционный рынок тяжелых мотоциклов как транспортных средств для населения сельской местности и малых городов является не перспективным. Наиболее же перспективным сегментом для тяжелых мотоциклов в России, по оценкам исследователей, должен стать рынок мотоциклов для развлечения. Рост спроса на такие мотоциклы и потенциальная доля рынка ИМЗ были оценены следующим образом:


    (Кликните по изображению для его увеличения)

    Методика, по которой были получены данные оценки, подробно представлена на следующих иллюстрациях:

    • Выбор метода оценки спроса
    • Схема выбранного метода (сопоставление с рынком западных стран)
    • Глобальные факторы, определившие развитие мирового мотоциклетного рынка
    • Пример: история мотоциклетного рынка Италии
    • Наличие и влияние глобальных факторов в России
    • Основные спросообразующие факторы на современном европейском рынке
    • Прогнозная структура спроса в России к 2007 году
    • Потенциал внутреннего спроса в 2000–2007 гг.
    • Потенциал рынка мотоциклов с коляской.

    Иллюстрация 1: Выбор метода оценки спроса


    (Кликните по изображению для его увеличения)

    Иллюстрация 2: Схема выбранного метода


    (Кликните по изображению для его увеличения)

    Иллюстрация 3: Факторы, определившие развитие мирового мотоциклетного рынка

    Иллюстрация 4: История мотоциклетного рынка Италии


    (Кликните по изображению для его увеличения)

    Иллюстрация 5: Наличие и влияние глобальных факторов в России

    Иллюстрация 6: Основные спросообразующие факторы на современном европейском рынке

    Иллюстрация 7: Прогнозная структура спроса в России к 2007 году


    (Кликните по изображению для его увеличения)

    Иллюстрация 8: Потенциал внутреннего спроса в 2000–2007 годах


    (Кликните по изображению для его увеличения)

    5. Конкурентный анализ

    5.1. Ключевые компетенции

    Рыночная ключевая компетенция

    • Умение регулярно быстрее конкурентов совершенствовать технико-эксплуатационные характеристики мотоциклов, не увеличивая при этом резко цену (Honda, Suzuki)
    • Умение создавать и поддерживать марку, ассоциации с которой позволяют владельцу мотоцикла реализовать свое стремление к «самовыражению», обеспечивая при этом приемлемые технико-эксплуатационные характеристики мотоцикла (Harley-Davidson)

    Фирменная ключевая компетенция

    У ОАО «ИМЗ» не выявлено фирменной ключевой компетенции

    Стратегический ресурс развития

    Марка «Урал» хорошо известна в России. Можно предполагать, что марка является стратегическим ресурсом развития компании, который адекватен рыночной ключевой компетенции.

    5.2. Стратегии и типология конкурентов в отрасли

    • В России, кроме ИМЗ, никто не выпускает тяжелые мотоциклы. На Украине мотоциклы с коляской выпускает завод «Днепр», который практически стоит.
    • Мотоциклы с коляской средней кубатуры (с объемом двигателя до 350 см3) выпускает также Ижмаш-Мото. Из 29 000, произведенных в 2000 году мотоциклов, 28 000 пошло на экспорт в развивающиеся страны, прежде всего, Иран.

    5.3. Ценовое позиционирование продукции ИМЗ и конкурентов

    Основное конкурентное преимущество ИМЗ — цена. Структура ценовой конкуренции изображена на следующей схеме:


    (Кликните по изображению для его увеличения)

    5.4. Сравнение технических характеристик продукции ИМЗ и конкурентов

    По всем наиболее важным для потребителя техническим характеристикам ИМЗ значительно отстает от своих конкурентов:


    (Кликните по изображению для его увеличения)

    6. Решения руководства и результаты, достигнутые в 1998–1999 годах

    В 1998 году руководство компании приняло следующие решения:

    • Изменились приоритеты развития компании: ставка делается на мотоциклы-одиночки.
    • Принято решение быстро разработать новую модель мотоцикла-одиночки, ориентированного на «богатого» покупателя и байкеров.
    • Остановлены разработки вездеходов.
    • Принято решение о постепенном отказе от ряда производств (в первую очередь, заготовительных) и сокращении площадей завода.

    В 1998–1999 гг. новой команде управленцев удалось:

    • Освоить выпуск новых мотоциклов-одиночек: «Вояж» и «Волк».
    • Сократить долю бартера в выручке за мотоциклы с 90% до 0,5%.
    • Разработать новый стиль и начать создание бренда «Урал — русский мотоцикл».
    • Провести ряд успешных PR-акций по раскрутке новых моделей.
    • Начать разработку системы качества на соответствие стандартам ISO 9001.
    • За счет вывода неиспользуемых площадей сократить территорию завода с 68 га до 42 га.

    7. Проблема и варианты решений

    Ключевые проблемы на начало 2000 г.

    Несмотря на успехи, достигнутые управленческой командой в 1998–1999 годах, на начало 2000 года предприятие по-прежнему имело ряд нерешенных проблем:

    • Переход от массового монономенклатурного к мелкосерийному многомодельному производству и запуск в мелкую серию мотоциклов-одиночек без подготовки производства привели к тому, что в срок не выполняется практически ни один заказ. ИМЗ не справляется с заявками на новые модели «Соло-Классик», «Вояж» и «Волк», а также срывает сроки поставок по экспортным заказам.
    • Несмотря на то, что все модели обеспечивают высокую маржинальную доходность, но по полной себестоимости они по-прежнему убыточны. Не удалось существенно снизить постоянные расходы за счет закрытия ряда заготовительных производств, поскольку переход на кооперацию с российскими поставщиками оказался сложным и длительным, а часто, и нереализуемым процессом.
    • По-прежнему актуален вопрос привлечения стратегического инвестора для завершения подготовки производства, реструктуризации имущественно-технологического комплекса и реализации комплексной программы продвижения.

    Для создания бизнес-плана, предназначенного для привлечения инвестора, было принято решение разработать долгосрочную стратегию развития ИМЗ. При разработке такой стратегии были рассмотрены следующие возможные варианты развития компании:

    • Ориентация на традиционный рынок мотоциклов с коляской как транспортных средств для населения российской глубинки.
    • Ориентация на выпуск мотоциклов-одиночек для развлечения для внутреннего рынка.
    • Ориентация на выпуск мотоциклов в стиле ретро для зарубежного рынка.

    Какое из перечисленных стратегических направлений развития, на Ваш взгляд, является правильным для ИМЗ:

    • Ориентация на традиционный рынок мотоциклов с коляской как транспортных средств для населения российской глубинки.
    • Ориентация на выпуск мотоциклов-одиночек для развлечения для внутреннего рынка.
    • Ориентация на выпуск мотоциклов в стиле ретро для зарубежного рынка.
    • Я предлагаю совершенно другой вариант решения.

    8. Комментарии к решению

    Спасибо, Ваш вариант принят и будет рассмотрен модератором.

    Данный кейс интересен тем, что сама история компании позволяет оценить слабые и сильные стороны каждого из предложенных вариантов развития, так как на протяжении последнего десятилетия компания успела перепробовать все из перечисленных вариантов. Эволюция стратегии компании проиллюстрирована на следующей схеме:


    (Кликните по изображению для его увеличения)

    В 2000 году казалось, что компания должна пойти по пути ориентации на внутренний рынок и захвата перспективного рынка тяжелых мотоциклов-одиночек для развлечения. Тогда была разработана следующая корпоративная стратегия (которая сейчас не реализуется):

    1) Создать положительный имидж бренда «Урал — Русский мотоцикл», идентифицирующий стиль жизни людей среднего класса.

    2) Оказать влияние на формирование в России рынка продукции для активного отдыха, стоимостью от $1000:

    • расширить рынок за счет покупателей, которые не имеют в настоящее время осознанного желания купить мотоцикл, но имеют достаточный уровень дохода;
    • увеличить занимаемую долю рынка за счет переориентации части спроса с гидроциклов, снегоходов и прочей продукции на тяжелые мотоциклы.

    3) Занять лидирующую позицию в России на рынках:

    • продукции для активного отдыха людей среднего класса;
    • мотоциклов для байкеров.

    4) Обеспечить переход от технологии массового производства, ориентированной на производство однотипной продукции, к технологии серийного производства (до 15000 мотоциклов в год) ориентированной на производство модельного ряда (7–10 моделей)

    5) В 2001 г. выйти на объем продаж, обеспечивающий безубыточность, для чего при условии текущего соотношения затрат и отпускных цен необходимо продать за год 5500 мотоциклов. В 2002 г. обеспечить получение чистой прибыли не менее 10% за год, для чего необходимо продать 6500 мотоциклов.

    6) Привлечение инвестиционного капитала.

    Предложенная корпоративная стратегия должна была реализовываться при помощи целого ряда функциональных стратегий, изложенных на следующих иллюстрациях:

    • Продуктовая стратегия.
    • Стратегия производства: решения об аутсорсинге.
    • Стратегия производства: технологический процесс к 2003 году.
    • Стратегия качества

    Иллюстрация 1: Продуктовая стратегия

    Иллюстрация 2: Стратегия производства — решения об аутсорсинге

    Иллюстрация 3: Стратегия производства — технологический процесс к 2003 году

    Иллюстрация 4: Стратегия качества

    Однако, после более детального анализа стратегических альтернатив выяснилось, что описанная выше стратегия с одной стороны, опирается на излишне оптимистичные прогнозы роста российского рынка мотоциклов-одиночек, а с другой стороны, переоценивает собственные возможности компании и требует слишком большого объема инвестиций. Поэтому в настоящее время компания реализует другую стратегию:

    • Реализуемая стратегия заключается в концентрации на узкой нише мотоциклов с коляской для зарубежного рынка.
    • Принята ориентация на максимальное использование аутсорсинга с целью минимизации инвестиционных затрат.
    • Проводится масштабная ревизия и распродажа избыточного оборудования.
    • В результате ряда антикризисных мер, включая масштабное сокращение штата, отказ отапливать район города Ирбит, переход на закупку части комплектующих за рубежом (Италия, Тайвань и т.д.), точка безубыточности снизилась с 5500 до 2500 мотоциклов.
    • Разрабатывается мотоцикл в стиле 1950–60 гг. Дизайн и часть конструкторских работ заказывается в Италии.

    Следующие рисунки иллюстрируют подход к выбору новой стратегии и основные результаты, достигнутые на пути ее реализации:

    • Подход к выбору стратегии.
    • Следствия выбранной стратегии.
    • Задачи реструктуризации производства.
    • Сокращение персонала и мотивация.
    • Проекты по подготовке производства.
    • Снижение энергоемкости.
    • Реформа заготовительного и вспомогательного производств.
    • Концентрация производства.

    Иллюстрация 1: Подход к выбору стратегии

    Иллюстрация 2: Следствия выбранной стратегии

    • Самая острая задача — Реструктуризация производства (Завод производил до 130 тыс. мотоциклов в год).
    • Сертификация (За 2001 год были получены сертификаты на двигатели в США и Западной Европе).
    • Пересмотр работы с дистрибьюторами. Независимые дистрибьюторы забирают большую часть маржи. Часть предпродажной подготовки дешевле делать у себя.
    • Привлечение инвестиций (На реструктуризацию производства, на разработку новых моделей).

    Иллюстрация 3: Реструктуризация производства

    • Сокращение персонала, мотивация.
    • Проекты по подготовке производства.
    • Снижение энергоемкости.
    • Реформа заготовительного и вспомогательного производств.
    • Концентрация производства.

    Иллюстрация 4: Сокращение персонала, мотивация

    Предпринятые действия:

    • Сокращен с 3600 до 1500 чел. (плюс ~500 чел. на выделенных производствах).
    • В два раза сократили АУП.

    Результат:

    • Экономия $1.000.000 в год.
    • Персонал стал думать и самостоятельно экономить, пошли рац. предложения.

    Задачи:

    • Продолжить сокращения до 1200–1300 чел. за счет АУП.
    • Повышение заработной платы для сохранения квалифицированных кадров с $80 до $150.

    Иллюстрация 5: Концентрация производственных мощностей

    Предпринятые действия:

    • Производство сконцентрировано в моторном корпусе и части сборочного цеха.
    • В три раза сократили площади.
    • Сокращены дублирующиеся процессы.

    Результат:

    • Экономия $1.000.000 в год.

    Иллюстрация 6: Снижение энергоемкости производства

    Предпринятые действия:

    • В 1,5 раза сократили потребление энергии.

    Результат:

    • Несмотря на увеличение тарифов — затраты остались на прежнем уровне.

    Иллюстрация 7: Проекты по подготовке производства

    Предпринятые действия:

    • Закрыт проект по подготовке крупносерийного производства модели «Волк».
    • Сведены до минимума затраты на рекламу и продвижение.

    Результат:

    • В результате на 40% снизили постоянные затраты.
    • Снизили точку безубыточности до 1600–1800 мотоциклов в год (в зависимости от номенклатуры).

    Иллюстрация 8: Реформа заготовительного и вспомогательных производств

    Предпринятые действия:

    • Выполнен план по аутсорсингу.
    • Проданы:
      • кузнечный цех;
      • цех дерево обработки;
      • цех амортизаторов.
    • Сданы в аренду:
      • цех стального литья;
      • цех пластмассового литья;
      • теплосиловой цех.
    • Оставлен:
      • гальванический цех (по сути, строится заново);
      • штамповочный (производство бензобаков).
    • Сданные в аренду цеха планируются к продаже.
    • Есть 4 поставщика цветного литья.
    • Получили ниже цены на заготовки, но главное не болит голова о собственном заготовительном производстве, которое нужно загружать, перевооружать и модернизировать.

    Версия для печати