ОАО «ИМЗ» является предприятием, специализированным на производстве тяжелых (объем двигателя — от 650 см3) мотоциклов с коляской. Максимальный объем производства ИМЗ в 1990 году составил 130 тыс. мотоциклов. В то время основными потребителями продукции ИМЗ были жители сельской местности и малых городов, покупавшие мотоциклы для перевозки пассажиров и небольших грузов по плохим дорогам и бездорожью, а также для поездок в лес (охота, рыболовство, сбор грибов, ягод и т.д.). Однако в течении 90-х годов спрос со стороны данной категории потребителей значительно снизился. В результате, в 1998 году предприятие произвело только около 2000 мотоциклов. Рассчитанное на гораздо больший объем производства, предприятие оказалось далеко за точкой безубыточности и быстро подошло к предбанкротному состоянию. Выручка от реализации в 1997 году составила 147,5 млн руб. Убыток от реализации составил 22,7 млн руб. Совокупный убыток 1997 г. составил 105 млн руб.
В сложившейся ситуации руководство компании понимало, что для выхода из кризиса ИМЗ должен привлечь стратегического инвестора, а для этого необходимо сформулировать жизнеспособную стратегию долгосрочного развития предприятия. Ключевым элементом такой стратегии должно было стать определение целевых рынков сбыта и продуктов, которые ИМЗ может предложить для этих рынков.
История предприятия в 90-х годах может быть кратко охарактеризована следующим графиком изменения объемов производства в период с 1993 по 1998 годы:
Оборудование, технологические процессы и производственная инфраструктура (площади, коммуникации) ИМЗ были рассчитаны на производство 130 тысяч мотоциклов 1–2 моделей в год. Структурная схема основного производства выглядит следующим образом:
В 1998 году было проведено масштабное исследование рынка мотоциклов в России и сделаны следующие выводы:
На момент опроса (до кризиса) потенциальные покупатели готовы были платить за мотоцикл не более 1000$, в то время как, в среднем, переменные затраты на 1 мотоцикл составляли 900–1000$.
4.2. Сегментация рынка мотоциклов
4.3. Оценка емкости и перспектив роста различных сегментов рынка
По заказу ИМЗ было проведено специальное исследование с целью определения наиболее перспективных сегментов рынка тяжелых мотоциклов в России. В результате были сделаны выводы о том, что традиционный рынок тяжелых мотоциклов как транспортных средств для населения сельской местности и малых городов является не перспективным. Наиболее же перспективным сегментом для тяжелых мотоциклов в России, по оценкам исследователей, должен стать рынок мотоциклов для развлечения. Рост спроса на такие мотоциклы и потенциальная доля рынка ИМЗ были оценены следующим образом:
Методика, по которой были получены данные оценки, подробно представлена на следующих иллюстрациях:
- Выбор метода оценки спроса
- Схема выбранного метода (сопоставление с рынком западных стран)
- Глобальные факторы, определившие развитие мирового мотоциклетного рынка
- Пример: история мотоциклетного рынка Италии
- Наличие и влияние глобальных факторов в России
- Основные спросообразующие факторы на современном европейском рынке
- Прогнозная структура спроса в России к 2007 году
- Потенциал внутреннего спроса в 2000–2007 гг.
- Потенциал рынка мотоциклов с коляской.
Иллюстрация 1: Выбор метода оценки спроса
Иллюстрация 2: Схема выбранного метода
Иллюстрация 3: Факторы, определившие развитие мирового мотоциклетного рынка
Иллюстрация 4: История мотоциклетного рынка Италии
Иллюстрация 5: Наличие и влияние глобальных факторов в России
Иллюстрация 6: Основные спросообразующие факторы на современном европейском рынке
Иллюстрация 7: Прогнозная структура спроса в России к 2007 году
Иллюстрация 8: Потенциал внутреннего спроса в 2000–2007 годах
5. Конкурентный анализ
5.1. Ключевые компетенции
Рыночная ключевая компетенция
- Умение регулярно быстрее конкурентов совершенствовать технико-эксплуатационные характеристики мотоциклов, не увеличивая при этом резко цену (Honda, Suzuki)
- Умение создавать и поддерживать марку, ассоциации с которой позволяют владельцу мотоцикла реализовать свое стремление к «самовыражению», обеспечивая при этом приемлемые технико-эксплуатационные характеристики мотоцикла (Harley-Davidson)
Фирменная ключевая компетенция
У ОАО «ИМЗ» не выявлено фирменной ключевой компетенции
Стратегический ресурс развития
Марка «Урал» хорошо известна в России. Можно предполагать, что марка является стратегическим ресурсом развития компании, который адекватен рыночной ключевой компетенции.
5.2. Стратегии и типология конкурентов в отрасли
- В России, кроме ИМЗ, никто не выпускает тяжелые мотоциклы. На Украине мотоциклы с коляской выпускает завод «Днепр», который практически стоит.
- Мотоциклы с коляской средней кубатуры (с объемом двигателя до 350 см3) выпускает также Ижмаш-Мото. Из 29 000, произведенных в 2000 году мотоциклов, 28 000 пошло на экспорт в развивающиеся страны, прежде всего, Иран.
5.3. Ценовое позиционирование продукции ИМЗ и конкурентов
Основное конкурентное преимущество ИМЗ — цена. Структура ценовой конкуренции изображена на следующей схеме:
5.4. Сравнение технических характеристик продукции ИМЗ и конкурентов
По всем наиболее важным для потребителя техническим характеристикам ИМЗ значительно отстает от своих конкурентов:
6. Решения руководства и результаты, достигнутые в 1998–1999 годах
В 1998 году руководство компании приняло следующие решения:
- Изменились приоритеты развития компании: ставка делается на мотоциклы-одиночки.
- Принято решение быстро разработать новую модель мотоцикла-одиночки, ориентированного на «богатого» покупателя и байкеров.
- Остановлены разработки вездеходов.
- Принято решение о постепенном отказе от ряда производств (в первую очередь, заготовительных) и сокращении площадей завода.
В 1998–1999 гг. новой команде управленцев удалось:
- Освоить выпуск новых мотоциклов-одиночек: «Вояж» и «Волк».
- Сократить долю бартера в выручке за мотоциклы с 90% до 0,5%.
- Разработать новый стиль и начать создание бренда «Урал — русский мотоцикл».
- Провести ряд успешных PR-акций по раскрутке новых моделей.
- Начать разработку системы качества на соответствие стандартам ISO 9001.
- За счет вывода неиспользуемых площадей сократить территорию завода с 68 га до 42 га.
7. Проблема и варианты решений
Ключевые проблемы на начало 2000 г.
Несмотря на успехи, достигнутые управленческой командой в 1998–1999 годах, на начало 2000 года предприятие по-прежнему имело ряд нерешенных проблем:
- Переход от массового монономенклатурного к мелкосерийному многомодельному производству и запуск в мелкую серию мотоциклов-одиночек без подготовки производства привели к тому, что в срок не выполняется практически ни один заказ. ИМЗ не справляется с заявками на новые модели «Соло-Классик», «Вояж» и «Волк», а также срывает сроки поставок по экспортным заказам.
- Несмотря на то, что все модели обеспечивают высокую маржинальную доходность, но по полной себестоимости они по-прежнему убыточны. Не удалось существенно снизить постоянные расходы за счет закрытия ряда заготовительных производств, поскольку переход на кооперацию с российскими поставщиками оказался сложным и длительным, а часто, и нереализуемым процессом.
- По-прежнему актуален вопрос привлечения стратегического инвестора для завершения подготовки производства, реструктуризации имущественно-технологического комплекса и реализации комплексной программы продвижения.
Для создания бизнес-плана, предназначенного для привлечения инвестора, было принято решение разработать долгосрочную стратегию развития ИМЗ. При разработке такой стратегии были рассмотрены следующие возможные варианты развития компании:
- Ориентация на традиционный рынок мотоциклов с коляской как транспортных средств для населения российской глубинки.
- Ориентация на выпуск мотоциклов-одиночек для развлечения для внутреннего рынка.
- Ориентация на выпуск мотоциклов в стиле ретро для зарубежного рынка.
Какое из перечисленных стратегических направлений развития, на Ваш взгляд, является правильным для ИМЗ:
- Ориентация на традиционный рынок мотоциклов с коляской как транспортных средств для населения российской глубинки.
- Ориентация на выпуск мотоциклов-одиночек для развлечения для внутреннего рынка.
- Ориентация на выпуск мотоциклов в стиле ретро для зарубежного рынка.
- Я предлагаю совершенно другой вариант решения.
8. Комментарии к решению
Спасибо, Ваш вариант принят и будет рассмотрен модератором.
Данный кейс интересен тем, что сама история компании позволяет оценить слабые и сильные стороны каждого из предложенных вариантов развития, так как на протяжении последнего десятилетия компания успела перепробовать все из перечисленных вариантов. Эволюция стратегии компании проиллюстрирована на следующей схеме:
В 2000 году казалось, что компания должна пойти по пути ориентации на внутренний рынок и захвата перспективного рынка тяжелых мотоциклов-одиночек для развлечения. Тогда была разработана следующая корпоративная стратегия (которая сейчас не реализуется):
1) Создать положительный имидж бренда «Урал — Русский мотоцикл», идентифицирующий стиль жизни людей среднего класса.
2) Оказать влияние на формирование в России рынка продукции для активного отдыха, стоимостью от $1000:
- расширить рынок за счет покупателей, которые не имеют в настоящее время осознанного желания купить мотоцикл, но имеют достаточный уровень дохода;
- увеличить занимаемую долю рынка за счет переориентации части спроса с гидроциклов, снегоходов и прочей продукции на тяжелые мотоциклы.
3) Занять лидирующую позицию в России на рынках:
- продукции для активного отдыха людей среднего класса;
- мотоциклов для байкеров.
4) Обеспечить переход от технологии массового производства, ориентированной на производство однотипной продукции, к технологии серийного производства (до 15000 мотоциклов в год) ориентированной на производство модельного ряда (7–10 моделей)
5) В 2001 г. выйти на объем продаж, обеспечивающий безубыточность, для чего при условии текущего соотношения затрат и отпускных цен необходимо продать за год 5500 мотоциклов. В 2002 г. обеспечить получение чистой прибыли не менее 10% за год, для чего необходимо продать 6500 мотоциклов.
6) Привлечение инвестиционного капитала.
Предложенная корпоративная стратегия должна была реализовываться при помощи целого ряда функциональных стратегий, изложенных на следующих иллюстрациях:
- Продуктовая стратегия.
- Стратегия производства: решения об аутсорсинге.
- Стратегия производства: технологический процесс к 2003 году.
- Стратегия качества
Иллюстрация 1: Продуктовая стратегия
Иллюстрация 2: Стратегия производства — решения об аутсорсинге
Иллюстрация 3: Стратегия производства — технологический процесс к 2003 году
Иллюстрация 4: Стратегия качества
Однако, после более детального анализа стратегических альтернатив выяснилось, что описанная выше стратегия с одной стороны, опирается на излишне оптимистичные прогнозы роста российского рынка мотоциклов-одиночек, а с другой стороны, переоценивает собственные возможности компании и требует слишком большого объема инвестиций. Поэтому в настоящее время компания реализует другую стратегию:
- Реализуемая стратегия заключается в концентрации на узкой нише мотоциклов с коляской для зарубежного рынка.
- Принята ориентация на максимальное использование аутсорсинга с целью минимизации инвестиционных затрат.
- Проводится масштабная ревизия и распродажа избыточного оборудования.
- В результате ряда антикризисных мер, включая масштабное сокращение штата, отказ отапливать район города Ирбит, переход на закупку части комплектующих за рубежом (Италия, Тайвань и т.д.), точка безубыточности снизилась с 5500 до 2500 мотоциклов.
- Разрабатывается мотоцикл в стиле 1950–60 гг. Дизайн и часть конструкторских работ заказывается в Италии.
Следующие рисунки иллюстрируют подход к выбору новой стратегии и основные результаты, достигнутые на пути ее реализации:
- Подход к выбору стратегии.
- Следствия выбранной стратегии.
- Задачи реструктуризации производства.
- Сокращение персонала и мотивация.
- Проекты по подготовке производства.
- Снижение энергоемкости.
- Реформа заготовительного и вспомогательного производств.
- Концентрация производства.
Иллюстрация 1: Подход к выбору стратегии
Иллюстрация 2: Следствия выбранной стратегии
- Самая острая задача — Реструктуризация производства (Завод производил до 130 тыс. мотоциклов в год).
- Сертификация (За 2001 год были получены сертификаты на двигатели в США и Западной Европе).
- Пересмотр работы с дистрибьюторами. Независимые дистрибьюторы забирают большую часть маржи. Часть предпродажной подготовки дешевле делать у себя.
- Привлечение инвестиций (На реструктуризацию производства, на разработку новых моделей).
Иллюстрация 3: Реструктуризация производства
- Сокращение персонала, мотивация.
- Проекты по подготовке производства.
- Снижение энергоемкости.
- Реформа заготовительного и вспомогательного производств.
- Концентрация производства.
Иллюстрация 4: Сокращение персонала, мотивация
Предпринятые действия:
- Сокращен с 3600 до 1500 чел. (плюс ~500 чел. на выделенных производствах).
- В два раза сократили АУП.
Результат:
- Экономия $1.000.000 в год.
- Персонал стал думать и самостоятельно экономить, пошли рац. предложения.
Задачи:
- Продолжить сокращения до 1200–1300 чел. за счет АУП.
- Повышение заработной платы для сохранения квалифицированных кадров с $80 до $150.
Иллюстрация 5: Концентрация производственных мощностей
Предпринятые действия:
- Производство сконцентрировано в моторном корпусе и части сборочного цеха.
- В три раза сократили площади.
- Сокращены дублирующиеся процессы.
Результат:
- Экономия $1.000.000 в год.
Иллюстрация 6: Снижение энергоемкости производства
Предпринятые действия:
- В 1,5 раза сократили потребление энергии.
Результат:
- Несмотря на увеличение тарифов — затраты остались на прежнем уровне.
Иллюстрация 7: Проекты по подготовке производства
Предпринятые действия:
- Закрыт проект по подготовке крупносерийного производства модели «Волк».
- Сведены до минимума затраты на рекламу и продвижение.
Результат:
- В результате на 40% снизили постоянные затраты.
- Снизили точку безубыточности до 1600–1800 мотоциклов в год (в зависимости от номенклатуры).
Иллюстрация 8: Реформа заготовительного и вспомогательных производств
Предпринятые действия:
- Выполнен план по аутсорсингу.
- Проданы:
- кузнечный цех;
- цех дерево обработки;
- цех амортизаторов.
- Сданы в аренду:
- цех стального литья;
- цех пластмассового литья;
- теплосиловой цех.
- Оставлен:
- гальванический цех (по сути, строится заново);
- штамповочный (производство бензобаков).
- Сданные в аренду цеха планируются к продаже.
- Есть 4 поставщика цветного литья.
- Получили ниже цены на заготовки, но главное не болит голова о собственном заготовительном производстве, которое нужно загружать, перевооружать и модернизировать.
Дата публикации: 17.11.2008
