Особенности управления экономическими процессами в Вузе

Высшее учебное заведение (вуз), как и любая организация, требует эффективного построения основных управленческих функций.

Вместе с тем вуз - слабо изученная с точки зрения теоретического и практического менеджмента организация. В настоящее время отсутствуют единые научно обоснованные и эмпирически апробированные стандарты и методы управления в российских вузах в условиях становления рыночной экономики в России. Научное и практическое направление исследований под условным названием университетский менеджмент еще только формируется. При этом западные теории и методики университетского менеджмента, по нашему мнению, не во всем применимы, поскольку условия существования образовательной системы на западе и России разные.

В зависимости от формы собственности вуза и его ведомственной принадлежности, вуз может обладать как общими характерными для вузов в целом особенностями управления экономическими процессами, так и своими уникальными, присущими только ему особенностями.

Экономические процессы в вузе - это последовательность и комбинация неких действий с целью достижения некоей количественной или качественной экономической цели [4]. Все экономические процессы в вузе можно разделить на внешние клиентские, управленческие и вспомогательные.

Внешние клиентские процессы обеспечивают взаимосвязь вуза с различными типами контрагентов - обучающимися и их заказчиками (если обучение осуществляется на бюджетной основе, то заказчиком является государство), а также потребителями других (не образовательных) услуг - консультационных, научных, правовых и прочих.

Управленческие процессы позволяют контролировать и координировать деятельность вуза, обеспечивая достижение целей учреждения.

Вспомогательные процессы оказывают инфраструктурную и иную помощь основным процессам.

Другая классификация экономических процессов предусматривает различие между производственными (operational) бизнес-процессами и процессами, основанными на знаниях (knowledge-based).

К процессам, основанным на знаниях, относятся: разработка, исследования, реклама и управленческий консалтинг. Эти процессы имеют, как правило, ненормативный характер, основываются на знаниях и творческом подходе участников.

Производственные процессы, напротив, являются ключевыми для большинства предприятий. Они характеризуются относительной стабильностью, стандартизацией и повторяемостью. К типичным производственным процессам в вузе можно отнести: обслуживание клиентов, подготовку методической базы, создание учебных программ, оказание образовательных услуг и т.д.

Основные особенности управления экономическими процессами в вузе по сравнению с другими предприятиями определяются тем, что вуз - это элемент образовательной системы, и, следовательно, особенности управления экономическими процессами в нем в немалой степени определяются особенностью образовательной системы (среды) в целом.

Образовательные системы по своей природе, способам существования и функционирования традиционно консервативны. Они в числе последних из институтов общества приспосабливаются к меняющимся экономическим, политическим и социальным структурам и тем самым до известной степени способствуют сохранению преемственности сложившихся и нарождающихся экономических и нравственных ценностей. И даже после значительных исторических сдвигов в той или иной стране образовательные учреждения еще достаточно долго сохраняют прежний механизм функционирования [6].

Рассмотрим следующие особенности управления в вузе.

Во-первых, большая часть университетов использует закрытую модель управления, основанную на линейно-функциональной организационной структуре управления, и только незначительное число вузов проходит стадию формирования и реализации открытой модели, более гибко реагирующей на условия внешней среды. Происходящие в настоящее время изменения в условиях функционирования вузов делают эту модель наиболее адекватной данному этапу развития экономики и общества.

Во-вторых, основные функции управления - организации, планирования, координации, мотивирования и контроля имеют определенные особенности в условиях вуза.

Организация как функция предполагает формирование структуры управления, распределение задач и ресурсов, распределение и делегирование полномочий [3].

Большинство вузов РФ - бюджетные организации. Следовательно, организация управления экономическими процессами должна строго согласовываться с Бюджетным кодексом Российской Федерации (Федеральный Закон № 145-ФЗ от 31.07.1998). Отметим, что с последним зачастую входят в противоречие отдельные положения других законодательных федеральных актов - обеими частями Налогового Кодекса Российской Федерации (Федеральные Законы № 146-ФЗ от 31.07.1998 и № 117-ФЗ от 05.08.2000), Инструкций Минфина Российской Федерации и других [2]. Поэтому часто складывается ситуация, когда руководитель вуза, как работник бюджетной сферы, часто не может не нарушать положения Инструкций, Законов и т.д., т.к. в них изначально заложены противоречия либо сложные финансовые ситуации не прописаны или трактуются разными контролирующими органами по-разному.

Вуз - крупная организация с большим количеством структурных подразделений и отделов. Поэтому, с одной стороны, эффективность организации управления в вузе должна обеспечиваться строгим вертикальным взаимодействием между руководителями высшего звена, руководителями среднего звена и подчиненными. С другой стороны, в вузах отчетливо прослеживаются элементы матричной организационной структуры, предполагающей реализацию ряда задач с использованием технологии управления проектами. Главной особенностью матричной структуры является наличие специально-действующего органа, занимающегося инициированием и выполнением назревших комплексных программ. При этом механизм взаимодействия между линейно-функциональной и программно-целевой структурами основан на распределении прав и функций между линейными и функциональными программно-целевыми органами. По каждой целевой программе в линейно-функциональных блоках назначаются ответственные исполнители, которые находятся в двойном подчинении: по вертикали - у руководителя соответствующего организационного комплекса, а по горизонтали у целевого руководителя. [5]

Особенности распределения материальных ресурсов в вузе связаны с большим количеством подразделений и, как следствие, большими их потребностями в канцелярских товарах, компьютерной технике, строительных материалах. Отметим, что вузы, как правило, недостаточно обеспечены материальными ресурсами - уровень и количество материально-технических ресурсов в большинстве вузов оставляет желать лучшего. Ресурсов на все подразделения в полном объеме не хватает. При этом руководству вуза сложно выработать единый подход к оценке потребностей в материальных ресурсах внутри вуза (в отдельных подразделениях, по отдельным направлениям деятельности), в построении системы определения приоритетов касательно материально-технического обеспечения, а также в своевременном и полном удовлетворении этих потребностей. И в этих условиях руководству вуза постоянно приходится принимать нетиповые решения об эффективном и справедливом распределении ресурсов между подразделениями.

Еще одной особенностью является то, что вузы не всегда обладают эффективной системой распределения и делегирования полномочий, несмотря на наличие обилия документов (устава, положений, распоряжений, должностных инструкций, приказов о распределении и закреплении обязанностей и т.д.).

Возьмем в качестве примера финансово-экономические процессы. Эффективность их зависит от правильности (грамотности) составления и обоснования экономических документов - например, смет расходов. И руководители многих вузов, понимая это, с подачи финансово-экономических служб издают внутренние распоряжения и приказы, обязывающие все подразделения и всех сотрудников согласовывать финансовые и экономические документы со специалистами финансово-экономических служб и, таким образом, частично делегируют последним полномочия по контролю за финансово-экономическими потоками вуза. Однако на практике большинство сотрудников игнорируют эти приказы и идут "сразу к ректору" со своими самостоятельно составленными сметами, проектами приказов и т.д., поскольку у каждого "важный вопрос, не требующий отлагательства". И ректор, как правило, подписывает эти документы без согласования с финансово-экономическими службами, поскольку статус всемирно известного профессора (академика) не позволяет ректор поступить в этой ситуации по-другому.

Описанная выше особенность (проблема) является следствием того, что в большинстве случаев над принятием управленческих решений довлеет академический стиль мышления.

Он определяется сложившимися годами академическими взаимоотношениями между руководителями высшего и среднего звена вуза и их сотрудниками.

Практически каждый ректор и иные руководители вуза являются по совместительству профессорами (доцентами) кафедр. То есть, с точки зрения трудового законодательства, они являются внутренними совместителем того же вуза, и в этом статусе они ничем не отличаются от других сотрудников образовательного учреждения. В результате между ними и сотрудниками кафедр (факультетов) возникают взаимоотношения, основанные на научных, исследовательских и других интересах. Как результат, в процессе принятия решений имеет место субъективизм.

Отметим, что в отличие от западных систем, где руководитель вуза может не быть ученым вовсе, образовательная система России в целом неявно поддерживает описанную академичность - считается, что руководители вузов обязательно должны иметь ученую степень и быть практикующими преподавателями, а также параллельно руководству вуза вести научные исследования. При этом управленческие (менеджерские) способности и практические навыки руководства, как правило, не учитываются, хотя и рассматриваются.

Для иллюстрации особенностей функции планирования можно остановится на финансовом планировании. Оно позволяет в вузе:

• представить стратегические и тактические цели в виде конкретных финансовых показателей;
• выявить возможность реализации программ и планов развития вуза с точки зрения обеспеченности их финансовыми ресурсами;
• определить приоритеты развития вуза в условиях ограниченности финансовых ресурсов;
• определить размеры финансирования подразделений вуза из различных источников;
• проконтролировать целевой характер и эффективность использования финансовых ресурсов.

Разработка плановых смет расходов по бюджетным и внебюджетным источникам, а также составление документов по исполнению сметных назначений являются обязательными и контролируются со стороны Министерства образования и органов государственного казначейства. Эти органы контролируют общие направления использования средств вуза в целом по статьям экономической классификации затрат.

Можно отметить следующие основные сферы планирования в вузе:

• планирование контингента обучающихся, объем которого влияет на получение бюджетных ассигнований в строгом соответствии с количеством "бюджетных" студентов;
• планирование штатного расписания профессорско-преподавательского состава и количества учебной нагрузки в разрезе факультетов, кафедр, специальностей;
• планирование научной деятельности, которая занимает солидный удельный вес в деятельности вуза, в соответствии с государственными заказами и заказами различных отраслей экономики.

Планирование в указанных выше сферах необходимо осуществлять не только в разрезе общих предметных статей (общих смет по кодам экономической классификации [7]), но и в разрезе подразделений по каждой статье.

Координация (согласование интересов сотрудников)

В вузах принято считать, что любая деятельность вуза (в том числе и экономическая), любой проект или любое отдельное решение должны способствовать в конечном итоге достижению одной-единственной цели - повышению эффективности образования. Усилия всех служб вуза и его руководства должны быть ориентированы только на оптимизацию образовательных процессов и на рост качества образования в целом.

Развитие научных направлений, привлечение дополнительных внебюджетных источников, проекты автоматизации - все это важные направления, но они, с точки зрения предназначения вуза как такового, не будут являться имеющими право на существование без рассмотрения согласованности их с общей стратегической задачей вуза - повышением качества образовательных услуг. Поэтому любой проект или решение в общем случае требует согласования со многими службами и ответственными лицами вуза, а это может требовать значительного количества времени и общих усилий. Как результат, имеют место бюрократические проволочки при принятии решений.

Функция координации приобретает особую значимость в контексте несогласованности действий между отдельными подразделениями в вузе. Это, как правило, административные подразделения и подразделения, находящиеся на самофинансировании (оказывающие дополнительные платные образовательные и другие услуги).

Основные причины несогласованности в административных подразделениях вуза, по нашему мнению, заключаются в следующем:

• отсутствие полной и замкнутой модели административного взаимодействия служб конкретного вуза, формально (необходимо и достаточно) описывающей все циклы существующих экономических процессов в вузе. Отметим, что это является общей проблемой крупных бюджетных организаций;
• отсутствие эффективной и действующей системы распределения и делегирования полномочий;
• большая текучесть кадров в административном сегменте вуза, поскольку уровень оплаты труда низкий; а также длительный период профессиональной адаптации новых административных работников к сложной системе административных взаимоотношений в вузе; как следствие, повышение вероятности выполнения сотрудником не своих обязанностей и наоборот.

Следствиями же этой несогласованности являются избыточность информационных потоков, дублирование управленческих функций внутри вуза; невыполнение отдельных функций, так как считается, что они выполняются всеми и т.д.

В тоже время основная причина несогласованности действий между подразделениями, находящимися на самофинансировании, заключается, как правило, во внутренней конкуренции таких подразделений между собой.

Если несогласованность действий административных подразделений является прямым следствием объективных обстоятельств, которые в настоящее время сложились в учреждениях образовательной системы России в целом, и которые в один день изменить не удастся, то несогласованность действий "коммерческих" подразделений носит активный характер, и уже сама становится обстоятельством, прямо влияющим на эффективность системы управления вузом в целом и далеко не в лучшую сторону.

Мы имеем ввиду пересечение коммерческих интересов при реализации учебных программ, находящихся на стыке специализации подразделений. Как результат, на открытом рынке предлагаются одни и те же платные услуги, но с разными названиями и по разным конечным ценам.

Также довольно часты ситуации лоббирования у руководителей вузов руководителями хозрасчетных подразделений повышения оплаты труда привлекаемых преподавателей (как правило, круг преподавателей и специалистов в определенной области ограничен, и преподаватели "работают" на несколько подразделений одновременно). Как следствие, преподаватели за одну и туже работу в одних и тех же условиях в рамках одного вуза имеют разную оплату своего труда, что, по нашему мнению, ненормально.

Мотивирование в вузе как функция управления также обладает рядом особенностей.

Во-первых, надо отметить, что вузы, как и все бюджетные организации, в настоящее время используют Единую Тарифную Сетку при оплате труда, которая, по нашему мнению, является "атавизмом", сохранившимся еще со времен СССР.

На уровне Правительства РФ уже ведутся работы по замене ЕТС другой системой оплаты труда, исключающей разрядную уравниловку, маленькие оклады (ставки) по разрядам, а также незначительные отличия между соседними разрядами.

Действительно, в настоящее время оплата по высшему разряду ЕТС - восемнадцатому (уровень оплаты работы ректора) - составляет 2700 рублей без учета районного и северного коэффициентов, что отличается от уровня оплаты труда руководителей коммерческий организаций в десятки, а то и сотни раз.

Средняя заработная плата доцента вуза, исходя только из оклада (14 разряд) и с учетом надбавки за должность доцента (40 % от оклада) и надбавки за ученую степень (900 рублей) составляет 3728 рублей. В Республике Коми, где выплачиваются дополнительные надбавки - районный коэффициент (20 %) и надбавка за проживание и работу в условиях Крайнего Севера и приравненных к нему местностям (50 %), общее начисление составляет 6338 рублей. Учитывая, что средний прожиточный минимум в Республике Коми составляет (по состоянию на 31 декабря 2003 года) 2840 рублей (по данным Комитета Государственной Статистики Республики Коми [8]), - данный уровень оплаты труда не является стимулом к высокопроизводительному труду.

Поэтому перед руководством вуза стоят непростые задачи с одной стороны, сохранения имеющегося квалифицированного кадрового состава в своем вузе, и, с другой - привлечения специалистов на имеющиеся вакантные должности. Особенно остро стоит последняя проблема в случае открытия в вузе новых специальностей и направлений научных исследований. Остроту этих проблем показывает большая текучесть кадров, отток квалифицированных кадров из высшей школы в другие отрасли, постоянная необеспеченность кадрами отдельных подразделений и отделов.

Во-вторых, во многих вузах^* возникает большая разница при оплате труда преподавателей и других специалистов в бюджетных и в "коммерческих" группах. Задача руководства в этом случае состоит в доступном и аргументированном объяснении сотрудникам, почему они должны получать за одну и ту же работу (с одним и тем же количеством потраченного времени, с теми же учебно-методическими материалами) разные деньги.

В-третьих, вузы являются неплохой "стартовой площадкой" для будущего специалиста с точки зрения получения последним практического опыта работы в определенной сфере. И диапазон здесь широкий - от опыта работы простым бухгалтером до опыта преподавательской деятельности и даже написания кандидатской диссертации. Этот аспект, по нашему мнению, является преимуществом вузов перед другими предприятиями в вопросе мотивирования персонала.

В целом можно отметить, что мотивирование персонала как функция управления в вузе недостаточно обеспечена финансовыми средствами, но обладает широким спектром "нематериальных" рычагов воздействия, хотя и эффективность многих из них требует дополнительного детального исследования.

Рассматривая следующую функцию управления - контроль, мы можем констатировать сложность последнего как такового в силу рассмотренных выше особенностей организации и координации.

Полный контроль деятельности персонала, сохранности материальных ценностей и т.д. в вузе невозможен. В вузах достаточно часты ситуации хищений материальных ценностей, всплывающие через несколько лет; порчи имущества с невозможностью найти виновного; частое отсутствие на рабочем месте сотрудников в связи с отсутствием жесткого контроля за выполнением ими своих обязанностей и т.д.

Также в вузах, как правило, отсутствуют документы, четко и однозначно закрепляющие позиции - кто, кого и что контролирует.

Как правило, в силу либерального стиля управления (о чем речь пойдет дальше), функция контроля реализуется не в полной мере: рычагов для материального обеспечения данной функции (например, лишить премии за нарушение и т.п.) у руководства практически нет; не реализован цикл управленческого контроля, а также не учитываются критерии эффективности управленческого контроля.

Следующей особенностью управления вузом, на наш взгляд, являются особенности управления персоналом и особенности самого административно-управленческого персонала.

В вузах элементы авторитарного руководства одновременно сочетаются с общим либеральным стилем управления, который характеризуется:

• высокой степенью свободы (времени работы, творчества, общего исполнения обязанностей) большинства сотрудников вуза;
• отсутствием жесткого контроля за деятельностью подразделений и сотрудников;
• общением руководства вуза с подчиненными в большинстве случаев по инициативе последних.

В качестве основной особенности топ-менеджмента вуза можно отметить, что высший состав руководства вуза - ректорат, как правило, состоит из ученых, т.е. академических работников. Менеджеров-практиков среди них мало. Заметим, что мы рассматриваем не конкретный вуз, а общую тенденцию, встречающуюся в большинстве вузов.

Эта особенность, как указывалось выше, является следствием исторически сложившихся обстоятельств, когда в условиях плановой экономики и постоянно открытого мощного "бюджетного крана", руководителями не только вузов, но и других бюджетных организаций, становились не управленцы-практики и управленцы-прагматики, а хорошо зарекомендовавшие себя как специалисты в своей области ученые, врачи, актеры, партийные работники и т.д. Большинство менеджеров (руководителей) среднего звена также "вышли" преимущественно из академической среды. Исключением является только хозяйственная сфера.

Другой особенностью работы менеджеров (не только высшего звена) является "распыление" усилий на множество, иногда взаимно исключающих и непересекающихся направлений. Руководитель может координировать одновременно несколько десятков проектов (порою даже не входящих в его компетенцию). Такая ситуация часто встречается в региональных вузах, где имеет место дефицит квалифицированных руководящих кадров.

Рассмотрим роль руководителей в вузе с позиции управленческих ролей (по Минцбергу) [4].

В контексте межличностных ролей, у руководителей вузов, как правило, ярко выражена роль главного руководителя и роль связующего звена, деятельность которых определяется вузовским (межвузовским) церемониалом (председательство на регулярных Ученых Советах, выступление на коллегиях Минобразования и т.д.). В меньшей степени присутствуют качества лидера, поскольку, как правило, фактически все управленческие действия выполняются подчиненными. "Погоду" в большинстве вузов делают рядовые сотрудники вуза. Также в силу указанных выше причин, ответственность за мотивацию и активизацию у руководителей вузов низкая.

С позиции информационных ролей, руководители вузов в большей степени являются представителями (участие в заседаниях, устные выступления) нежели приемниками (обработка почты, новых законодательных актов, периодических изданий) и распространителями информации (рассылка почты, информационные обзоры и беседы с подчиненными).

В контексте ролей, связанных с принятием решений, руководители вузов в равной степени могут считаться и устраняющими помехи (обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы), и распределителями ресурсов (выполнение действий, связанных с составлением бюджетов, программирование работы подчиненных), и ведущими переговоры. В силу указанных выше особенностей управления в вузах (академического стиля мышления и других) в меньшей степени большинство руководителей вузов выполняют роль предпринимателя (анализ ситуаций, инициирование или разработка проектов усовершенствования деятельности и т.д.).

Следующей особенностью управления экономическими процессами в вузе является многоплановость задач, решаемых руководством вузов (административно-хозяйственное и финансовое управление, организация и совершенствование учебного процесса, проведение научных исследований и реализация международных контактов). Она требует постоянной координации интересов как самого вуза, его отдельных подразделений, научных и педагогических кадров, студентов, так и образовательной системы страны в целом: новые экономические условия, в которых работает вуз, изменения в структуре и деятельности, вызванные этими условиями, падение престижа некоторых специальностей, усиление конкуренции среди вузов на рынке труда и на рынке абитуриентов, которые создают дополнительные управленческие трудности. Это показывают исследования, проведенные, к примеру, в Новосибирском Государственном Техническом Университете. [1]

Одним из следствий такой многоплановости может являться невозможность четкого разделения по узким непересекающимся сферам деятельности как подразделений вузов, так и отдельных сотрудников. Как следствие, сложность постановки и реализации задача управления в целом. Подразделение (сотрудник) вуза может заниматься и образовательной, и научной, и административной деятельностью одновременно, и это создает дополнительные сложности в организации процессов управления в вузе.

В качестве еще одной особенности управления экономическими процессами в вузе отметим функциональный подход, до сих пор преобладающий в большинстве вузов, который предполагает, что учебное заведение - это механизм, который обладает набором функций, распределенных среди подразделений вуза. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники подразделений перестают видеть конечные результаты труда вуза в целом и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет сотрудников хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата. Функциональный подход приводит к изолированности функциональных подразделений вуза, возникновению своего рода "конкуренции" между ними.

Рассмотренные нами выше основные особенности управления экономическими процессами в вузе позволяют сделать вывод, что вуз - сложно организованная система, в которой традиционные методы управления явно не справляются со всеми возникающими проблемами и противоречиями. Одним из путей решения этих проблем может явиться внедрение информационных технологий, позволяющих обеспечить:

• координацию управленческой деятельности по достижению целей учебного заведения;
• информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования единой корпоративной (комплексной) информационной системы управления;
• рациональность управленческого процесса за счет стандартизации всех аспектов управления на основе единой модели.

Практической реализацией модели управления является административная информационная система управления, которая создается в целях повышения качества обучения и эффективности управления вузом путем удовлетворения потребностей руководства, преподавателей и сотрудников в оперативном предоставлении информации, необходимой для осуществления служебных обязанностей [1].

Список литературы:

1. Астапчук В.А., Гаврилов Е.Б. Административная система вуза. Проблемы и решения. Информационно-коммуникационные технологии в управлении вузом: Материалы всероссийской научно-пркатической конференции (25-28 февр. 2003 года) / ПетрГУ. - Петрозаводск, 2003. - 168 с.
2. Воробьева Л.В. Бухгалтерский и налоговый учет в бюджетных учреждениях. Практическое пособие. - М.: МГИУ, 2003. - 312 с.
3. Зимина И.В. Общий менеджмент. - Сыктывкар, 2003
4. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров. - М.:ИНФРА-М, 2000
5. Семкин Б.В. Матричная схема управления крупным вузом в условиях рынков труда и образовательных услуг. Информационно-коммуникационные технологии в управлении вузом: Материалы всероссийской научно-пркатической конференции (25-28 февр. 2003 года) / ПетрГУ. - Петрозаводск, 2003. - 168 с.
6. Соломатина О.В. Анализ усовершенствования систем управления университетами в современных условиях // Материалы конференции "Информационно-коммуникационные технологии в управлении вузом", февраль 2003 года, Петрозаводской Государственный Университет
7. Федеральный закон "О бюджетной классификации Российской Федерации" № 115-ФЗ от 15.08.1996
8. Экспресс-информация Комитета Государственной Статистики Республики Коми от 09.01.2004 № 45-57-53/30

* В частности, в Сыктывкарском Государственном Университете это не так.