Как рассчитать бюджет на содержание бухгалтерии в конкретной компании
Перед главным бухгалтером стоит задача понять, какова реальная загрузка каждого бухгалтера полезной работой, то есть насколько эффективно он выполняет возложенные на него обязанности. Чтобы разобраться в этом, необходимо как можно объективнее оценить объем работы, который нужно выполнять бухгалтерам на закрепленных за ними участках. Особенно важно оценить реальную загрузку сотрудников, когда в бухгалтерии ощущается нехватка кадров. Допустим, в бухгалтерии трудятся десять человек. Если у каждого из них эффективность работы повысится хотя бы на 50 минут в день, то это будет равносильно появлению одиннадцатой штатной единицы.
Не могу не сказать еще раз о преимуществах больших компаний. Чем крупнее организация, тем больше сотрудников в бухгалтерии и, соответственно, тем проще повысить эффективность работы подразделения. Так, например, если в компании не десять, а двадцать пять бухгалтеров и каждый из них сэкономит всего по 20 минут в день, то это будет равносильно принятию в штат двадцать шестого сотрудника. Поэтому, перед тем как идти к генеральному директору с просьбой о выделении дополнительной штатной единицы, вы должны четко сформулировать позицию, согласно которой все имеющиеся на сегодняшний день сотрудники бухгалтерии загружены полностью. Увидеть неэффективные потери времени поможет УРВ, а оценить, насколько именно они неэффективны, — нормативы. Провести объективную оценку реальных объемов работы следует и тогда, когда на свою постоянную перегруженность сетуют сами бухгалтеры. При этом важно разобраться (и данная глава поможет в этом), чем это вызвано по отношению к каждому конкретному сотруднику: действительно ли речь идет о больших объемах работы или дело в другом, например в низкой квалификации или неумении правильно организовать свое рабочее время.
Язык цифр вместо эмоций и слов-паразитов
На одном из моих семинаров рядом оказались два бухгалтера из разных компаний, при этом один из них жаловался на свою судьбу. Причина жалоб — слишком большой объем основных средств, а она одна и поэтому у нее аврал каждый месяц. Второй бухгалтер отнеслась к коллеге с сочувствием и сообщила, что ей повезло больше: у них основных средств не так много и она все успевает.
Но самое интересное обнаружилось тогда, когда я попросил обеих рассказать, о каком именно количестве основных средств идет речь. Выяснилось, что у той, у кого постоянные авралы, 2000 штук. А у той, у которой «все хорошо», — 20 тысяч, то есть в 10 раз больше! Просто, как оказалось, бухгалтер, отвечающая за 2000 штук, ведет их в Excel. Естественно, при этом она постоянно что-то путает и теряет, практически вручную начисляет амортизационные отчисления и т. д. А если компания купит еще 10 новых единиц, то ей вообще не справиться. В другой организации, с объемом в 20 тысяч, программисты так настроили 1С, что все делается очень быстро. Три часа — и вся амортизация посчитана. Докупили еще 100 единиц? Ну и что? Бухгалтер даже карточки основных средств сам не вводит — это делают соответствующие функциональные специалисты. А бухгалтерия только проверяет и амортизационную группу присваивает.
Одним словом, дело, оказывается, не в количестве основных средств, а в неправильной автоматизации. Именно отсутствие нормальной автоматизации этого участка вызывает подобную субъективную и зачастую очень эмоциональную оценку объема работы.
Невозможно разобраться в уровне загрузки бухгалтера, используя слова-паразиты «много — мало», «быстро — медленно», «тяжело — легко», «часто — редко» и т. д. Все эти слова засоряют наш профессиональный язык, мешают правильно понимать друг друга.
Представьте, что бухгалтер по учету банковских операций пришел к вам просить увеличить заработную плату или нанять помощника, обосновывая это тем, что количество платежных поручений за последний год резко возросло. Вы спрашиваете, сколько платежек в месяц приходится обрабатывать сейчас и сколько — год назад. В ответ — пауза и затем робкое: «не помню… надо посмотреть…» О чем тут можно дальше говорить? Посмотришь — приходи.
Первое, что необходимо сделать, — это перейти от эмоциональных и субъективных оценок на язык цифр и фактов. Ведь даже должность обязывает: кому, как не бухгалтеру, разговаривать на таком языке?
В чем заключаются тонкости нормирования сложных бухгалтерских продуктов
Как я уже говорил, нормативы имеют очень важное значение — они призваны показать, хорошо или плохо работает тот или иной сотрудник. При этом большинство бухгалтерских продуктов слишком сложны для того, чтобы с необходимой точностью оценивать нормативное время на их изготовление. Ведь если погрешность в нормативных значениях получится чересчур большая, можно запросто обидеть человека, необоснованно упрекнув его в невыполнении того или иного норматива.
Чтобы снизить погрешность и повысить точность норматива, сложносоставные продукты лучше разделить на элементарные, то есть очень простые и понятные операции (с нормированием которых трудно серьезно ошибиться). И их пронормировать. А после этого можно рассчитать нормативы на составной продукт: просто сложить нормативы на изготовление всех входящих в него элементарных продуктов. Давайте рассмотрим разные типы документов, обрабатываемых бухгалтерами.
Начнем с платежного поручения. Все платежки имеют практически одинаковый объем информации, поэтому трудоемкость их внесения в информационную систему также примерно одинакова. И если мы видим, что вчера бухгалтер по учету банковских операций внес двадцать платежек, а сегодня — тридцать, то можно утверждать, что сегодня он сделал в полтора раза больше работы, чем вчера. Поэтому платежное поручение — это элементарный продукт, который не требует дальнейшего дробления. Другой документ — накладная на отпуск материалов на сторону (табл. 1).
Таблица 1. Пример элементарного бухгалтерского продукта
Кликните по изображению, чтобы увеличить его
Серым цветом выделены ячейки, которые заполняются бухгалтером. Заполнение накладной — это сложносоставной продукт, так как табличная часть у разных накладных может содержать различное количество записей. В одной накладной может быть заполнена всего одна строка, в другой — 10, в третьей — все 200. И если бухгалтер внес вчера двадцать накладных, а сегодня — тридцать, то, в отличие от ситуации с платежками, эта информация нам ничем не поможет. В зависимости от количества строк трудоемкость внесения накладных будет отличаться очень существенно. И вполне возможно, что вчера бухгалтер работал гораздо больше, чем сегодня, просто потому что накладные были сложнее.
Таким образом, чтобы получить более точную картину по трудоемкости изготовления продукта «Заполнение накладной», его нужно разбить на два элементарных: «Ввод шапки накладной» и «Ввод строки табличной части накладной». А каждый из них уже можно нормировать, так как время на их заполнение в любой накладной будет примерно одинаковым.
Итак, чтобы оценить общую нормативную загрузку сотрудника, следует сложить все составные продукты, которые он производит. В табл. 2 приведен пример такого расчета.
Таблица 2. Расчет нормативного времени на заполнение первичных форм (ПФ)
Допустим, мы установили нормативное время на ввод одного платежного поручения в информационную систему — 2 минуты. За день бухгалтером было введено 50 платежек. Умножаем 2 минуты на 50, получаем 100 минут. С накладной сложнее. Норматив на шапку — 2 минуты, норматив на строку — 1 минута. Количество документов — 100 (итого на ввод шапки 2 x 100 = 200), количество строк — 240 (итого на ввод строк 1 x 240 = 240). Следовательно, по нормативу должно быть израсходовано 440 минут на заполнение 100 накладных. Складываем с платежками и получаем 540 минут, или 9 часов работы бухгалтера.
И не стоит бояться таких детальных расчетов. Во-первых, по-другому посчитать реальную загрузку бухгалтеров просто не получится — погрешность будет слишком высокой. А во-вторых, получить данные о количестве введенных документов или строк за любой период (день, неделю, месяц) не составляет труда — достаточно один раз попросить программистов настроить соответствующий отчет, обращающийся к базе данных информационной системы. Главное, чтобы каждый бухгалтер работал под своим персональным логином и тщательно скрываемым от других пользователей паролем.
3. Как самостоятельно разработать нужный норматив
Основные методы нормирования
Первый метод разработки нормативов — исходя из известной максимальной производительности. Он очень прост — можно попробовать найти норматив в каком-либо из открытых источников информации, например использовать результаты исследований институтов, профессионально занимающихся нормированием труда.
Второй — исходя из тестовой максимальной производительности. Мы сами должны провести исследование и замеры. При этом можно использовать данные информационной системы (в этом случае человек не знает, что за ним наблюдают), секундомер (человек знает, что за ним наблюдают) или сведения из УРВ (человек сам сообщает, сколько времени заняло у него выполнение того или иного задания). Применяя секундомер, нужно учитывать, что грамотный сотрудник будет работать медленнее, чем может, чтобы получившийся норматив оказался максимально щадящим.
Следующий метод — исходя из тестовой производительности лояльного непрофессионала. Например, бухгалтер по учету материалов занимает место бухгалтера по расчетам с поставщиками, и наоборот. Оба вполне лояльны компании и не заинтересованы в искажении нормативов, оба стараются, но, не будучи профессионалами на другом участке, они работают намного медленнее. По статистике, лояльный непрофессионал выполняет работу не в два и даже не в три раза медленнее профессионала, а в целых шесть раз! Так, например, если человек никогда раньше не составлял служебных записок, он потратит на написание одной страницы не один час, а шесть. Разумеется, если захочет сделать ее на том же качественном уровне, что и профессионал.
И, наконец, мой самый любимый метод — «сколько не жалко» (СНЖ). Этот метод особенно хорош в тех случаях, когда подсчитать продукт достаточно сложно. Например, чтение изменений в законодательстве. Мы уже говорили: их так много, что можно читать целыми днями и все равно за всем не уследишь. Поэтому я как заказчик устанавливаю норматив: мне не жалко, если бухгалтер будет читать Консультант-Плюс в среднем по часу в день. Этот час официально включается в его бюджет рабочего времени. Если он захочет делать это дольше — пусть либо доказывает необходимость этого, либо читает в свободное от работы время.
Очень часто СНЖ используется при взаимоотношениях генерального директора и главного бухгалтера. Так как первый зачастую слабо разбирается во внутренних бухгалтерских продуктах, да и не всегда хочет в них углубляться, он выделяет определенный СНЖ, который оплачивает. И чем больше доверия у генерального директора к своему главному бухгалтеру, тем выше норматив СНЖ.
Примеры разработки нормативов
Первый пример. Допустим, у нас есть три склада. Сколько нужно времени, чтобы на всех них провести инвентаризацию? Если мы знаем, что склады примерно сопоставимы по размеру и количеству хранящейся номенклатуры, надо разработать единый норматив. При этом можно, например, использовать принцип СНЖ. «Мне не жалко, — рассуждает главный бухгалтер, — если будет потрачено восемь часов, то есть один рабочий день, на один склад. Управятся раньше — раньше домой уйдут, работа ведь достаточно тяжелая». Итого на три склада — три рабочих дня.
Если склады слишком разные и усреднить их без серьезной погрешности нельзя, нужно разрабатывать норматив для каждого склада в отдельности. Например, у нас есть автоматизированный склад автопокрышек с небольшой номенклатурой (50 наименований), автоматизированный склад автозапчастей с большой номенклатурой (1000 наименований) и неавтоматизированный склад хозтоваров (150 наименований). Сначала определяем элементарный продукт. В данном случае это инвентаризация одного наименования. Необходимо учесть такую особенность: инвентаризировать автоматизированные склады получается существенно быстрее, поэтому должно быть два элементарных продукта — инвентаризация одного наименования на автоматизированном и на неавтоматизированном складе. Производим несколько замеров с секундомером и получаем первый средний норматив — 2,5 минуты, второй — 5 минут.
Дальше — дело техники. Норматив на первый склад равен 50 x 2,5 = 125 минут = 2 часа. Норматив на второй склад равен 1000 x 2,5 = 2500 минут = 42 часа. Норматив на третий склад равен 150 x 5 = 750 минут = 13 часов. Общий норматив на все склады составит: 2 + 42 + 13 = 57 часов = 7,1 человеко-дня. Учитывая возможные погрешности, можно округлить до 8 человеко-дней. А можно и до 10 — по принципу СНЖ. Ведь люди не могут работать целыми днями строго по нормативу. Норматив нам просто продемонстрировал порядок цифр, а именно что на эту работу нужен не месяц и не два, а примерно две недели.
Второй пример — расчет заработной платы. Предположим, в штате компании — 250 человек. Если все — граждане РФ и даже больничные официально не проводятся, то достаточно определить элементарный продукт «расчет зарплаты на одного человека», умножить его на 250 и получить норматив времени на расчет зарплаты.
Если же в компании есть граждане не только РФ, но и СНГ, то применяется другой порядок расчета. А также официально оформляются больничные листы, в счет зарплаты вычитаются алименты, оплачиваются квитанции из вытрезвителя, погашаются кредиты. Есть выплаты ликвидаторам аварии на ЧАЭС. Часть сотрудников — на окладе, у других сдельная оплата труда. Есть ночные, сверхурочные, выплаты за стаж, классность, так называемые северные и т. д. Усреднять время по всем сотрудникам нельзя, слишком много особенностей. Поэтому в качестве элементарных продуктов нужно принять не одного сотрудника, а одно начисление и одно удержание.
Как не допустить серьезных ошибок при определении нормативных значений
Чем больше методов нормирования мы используем параллельно, тем лучше. Если мы будем ориентироваться не только на данные информационной системы, но и с секундомером посидим рядом с сотрудником, то получим более достоверные результаты. А если еще и данные УРВ использовать — будет совсем хорошо.
Важно также, в какой день недели проводится нормирование. Одно дело фиксировать статистику в понедельник утром или в пятницу вечером, и совсем другое — в среду днем, в пик рабочей активности. Показатели могут различаться на порядок. Далее, чем точнее мы хотим получить норматив, тем больше замеров нам нужно произвести. При этом надо отсекать маргинальные значения, которые могут существенно исказить расчеты.
В табл. 3 приведен пример замеров времени на ввод платежных поручений в информационную систему.
Таблица 3. Разработка нормативов на основании замеров (ввод платежных поручений в информационную систему)
Первая строчка учитывает все замеры, во второй исключены маргинальные значения четвертого и шестого замеров, явно выбивающихся из общего тренда. Вроде бы все платежки одинаковые, но бывает, что с некоторыми возникают определенные проблемы. Например, для платежей в бюджет нужно указать коды ОКАТО и КБК, что занимает дополнительное время. Но так как эти случаи — исключение, они не должны искажать общую картину.
Так, среднее время на ввод платежки с учетом маргинальных значений составляет 4,2 минуты, а без учета — 3,25 минуты. Разница немалая — примерно 25%. В масштабах общего количества обрабатываемых платежных поручений это дает существенную разницу во времени.
Другой пример — общение по телефону с контрагентами. Когда бухгалтер обсуждает с покупателями погашение дебиторской задолженности, как правило, на один разговор у него уходит не более десяти минут. Но иногда попадаются особо сложные клиенты, на которых уходит не меньше часа. Если они занимают в общем числе клиентов существенную долю, нужно разрабатывать для них отдельный норматив. Если таких наберется один-два на сотню — рекомендуется просто исключить их из выборки как маргинальные значения.
Примеры бухгалтерских нормативов
В табл. 4 приведены нормативы и их значения из моей личной практики, которые могут служить определенным ориентиром для разработки ваших собственных нормативов. О некоторых из них мы уже говорили, в том числе в главе, посвященной текущим продуктам бухгалтерии. Другие обсудим здесь.
Таблица 4. Примеры нормативов на выполнение основных учетных функций
Самый распространенный норматив — печатание текста
Работу современного офиса невозможно представить без компьютеров, а значит, все наши сотрудники ежедневно что-нибудь печатают на клавиатуре. Можно попробовать разобраться, насколько эффективно они это делают. Существует норматив на работу профессиональных машинисток — около 300 знаков в минуту. Но этот норматив годится только, с одной стороны, для профессионалов, а с другой — для простого набора текста с листа или с голоса.
Бухгалтерам приходится сталкиваться не с одним, а с тремя видами печатания: под диктовку, по памяти, создание творческого текста. И, безусловно, для каждого вида должен быть свой норматив. Когда я решил проверить самого себя, печатающего хоть и быстро, но не десятью пальцами, как это делают профессионалы, а всего двумя, я был твердо убежден: мне не выполнить даже 200 ударов в минуту.
Но оказалось, что 200 ударов сделать достаточно легко — это всего лишь объем текста, в точности равный предыдущему предложению, которое уместилось на двух с половиной строчках. Согласитесь, что под диктовку набить такой текст за одну минуту несложно. Если же мы печатаем по памяти (к примеру, оформляем протокол совещания после его окончания), нам требуется в два раза больше времени, а норматив будет равен уже 100 ударам в минуту.
Творческий текст печатать еще сложнее. Например, если нужно придумать текст приказа или распоряжения, времени уходит в четыре раза больше, чем на печатание под диктовку, а норматив составит всего 50 ударов в минуту. И если страница убористого текста формата А4 составляет в среднем 3000 знаков, то, разделив 3000 на 50, выясняем: на одну страницу творческого текста по нормативу уходит 60 минут, или ровно час рабочего времени. Этот норматив в четыре раза ниже, чем для текста под диктовку.
То есть получается, что в среднем три четверти часа (или 45 минут) я думаю, а оставшуюся четверть (или 15 минут) — печатаю. Просидел, например, наш бухгалтер над написанием инструкции на свое рабочее место три часа, значит, должен создать в соответствии с нормативом три страницы творческого текста. Норматив очень щадящий, и у добросовестного сотрудника, который занимается делом, а не изображает бурную деятельность, его выполнение не вызовет никаких проблем.
Вернемся к форме учета рабочего времени (табл. 4.4). Помните, я обещал подробно расписать, сколько времени занимает в день ведение УРВ? Давайте посчитаем. Для начала нужно определиться, какой это текст: «под диктовку», «по памяти» или «творческий»? На семинарах участники часто отвечают мне: «творческий». Это неправильно, так как любой учет, в том числе и учет рабочего времени, творчества категорически не приемлет. Как у малых народов Севера? Едет человек по бескрайним просторам тундры на оленях и поет свою длинную песню о том, что видит. Увидел дерево — спел, увидел птицу — спел. Так же и здесь. Не надо никакого творчества — что увидел бухгалтер, то и записал. Даже норматив «по памяти» не подходит, так как записывать нужно в течение дня, а не в конце.
Поэтому открываем данную таблицу, заполненную в Excel, выделяем область, которую заполняет сотрудник, и копируем в Word, так как только в нем есть «волшебная» функция «Статистика». С ее помощью мы определяем количество знаков с пробелами (пробел — это тоже удар по клавише) и получаем 1265 знаков. Делим это количество на 200 ударов в минуту и получаем всего шесть минут в день. В этом и заключается вся прелесть нормативов — есть от чего отталкиваться. Без них разговаривать с сотрудниками тяжело, а с ними наоборот — очень легко и быстро. С фактами, как говорится, не поспоришь, и авторитетом или громким голосом их не задавишь.
Проверка правильности заполнения первичной формы (ПФ)
Несмотря на то что продукт кажется простым, в нем есть одна тонкость. Главный бухгалтер дает поручение бухгалтеру по расчетам с поставщиками проверить стопку поступивших накладных, думая, что на эту работу достаточно часа, максимум двух. Задание было дано утром, рабочий день уже подходит к концу, а сотрудник все еще не закончил. Руководитель начинает злиться на бухгалтера, который настолько медленно выполняет такую простую работу. А сотрудник искренне не понимает, в чем его вина: ведь задание очень сложное. В чем тут дело? Ларчик открывается просто. Руководитель поручил проверить документы по формальным признакам (везде ли стоят даты, подписи и печати), а сотрудник начал проверять их по содержанию. Он тщательно проверял, те ли подписи и печати стоят на документах, совпадают ли цены в накладных с ценами в спецификациях, правильно ли рассчитаны суммы НДС и итоговые суммы и т. д.
Этот пример доказывает, что следует очень аккуратно подходить к разработке нормативов, максимально точно описывая нормируемый продукт. А о том, кто виноват во взаимном недопонимании — руководитель или сотрудник, мы поговорим в главе, посвященной работе с кадрами. Выдача и исполнение поручений — очень важный аспект в деле наведения порядка в бухгалтерии.
Проведение первичной формы в учете с использованием преднастроенной типовой проводки
Здесь имеется в виду время, затрачиваемое информационной системой на автоматизированное формирование проводок по одному документу. Норматив, установленный в размере 1 секунды, говорит о том, что за 1 час информационная система должна обработать 3600 первичных документов и сформировать по ним проводки. Иными словами, бухгалтер, перед тем как уйти на обед, запускает автоматизированную процедуру начисления амортизации, а после возвращения с перерыва видит сформированные проводки по 3600 объектам основных средств. На практике все бывает гораздо плачевнее. Уходя вечером домой, бухгалтер запускает автоматическую процедуру. Информационная система считает всю ночь, и хорошо, если к утру досчитает до конца. Иногда она просто зависает где-нибудь на середине задачи, и приходится запускать ее сначала. Этот пример норматива я привел для того, чтобы у главных бухгалтеров появились аргументы для программистов, которые не спешат исправлять такие ситуации. Они ссылаются на устаревшее серверное оборудование, на Билла Гейтса с его недоделанными программами, на неурожай бобовых в Южной Америке — на все что угодно, лишь бы скрыть собственное нежелание или неумение.
При этом существует масса возможностей, позволяющих на том же самом устаревшем оборудовании существенно повысить скорость обработки информации. Так, если перенаправить пользователей, которым информационная система нужна только для формирования отчетов, на резервный сервер, то нагрузка на основной сервер, где работают пользователи, вносящие в систему первичную информацию, существенно уменьшится.
Нормативные резервы времени для сотрудников бухгалтерии
Существует два основных резерва времени, которые обязательно нужно учитывать при планировании загрузки сотрудников. Если, конечно, мы не хотим, чтобы рабочий день превращался в ненормированный.
Резерв на отвлечения
Мы уже говорили о том, что сотрудники работают максимум шесть часов из восьми, то есть в течение 25% рабочего времени (в среднем) они отвлекаются. На что? На посторонние дела — проверку личной электронной почты, звонки родным и знакомым, разговоры с коллегами, перекуры, уход в астральные миры и т. д. И поделать с этим ничего нельзя, да и не нужно. Мы все живые люди. Но если посторонние дела занимают больше двух часов в день — вот тут надо начинать разбираться в причинах. И так как этот вопрос очень важен при выстраивании работы подразделения, анализу сверхнормативных отвлечений будет посвящена отдельная глава.
Резерв на непредвиденные дела
Рассматривая годовой бюджет рабочего времени, мы расписывали конкретные задачи и время на их выполнение. Однако всего не преду смотришь — обязательно возникнут непредвиденные дела. Например, внеплановая проверка налоговой инспекции, открытие расчетного счета в новом банке и много чего еще по мелочам. Если конкретных задач набирается на восемь часов в день, то мы вынуждены задерживаться на работе, так как ни личные, ни непредвиденные дела никуда не денутся. Поэтому не редкость и десяти-, и двенадцатичасовой рабочий день — мы заведомо берем на себя больше обязательств, чем можем выполнить.
Резервы времени устанавливаются по принципу СНЖ — «сколько не жалко». Однако здесь необходимо придерживаться разумного подхода. Если мы запланируем слишком мало резервов — сотрудники будут работать больше восьми часов, а это отразится на их удовлетворенности работой. Если наметим слишком много — люди расслабятся. При установлении оптимального размера резерва времени существует определенная закономерность. Чем выше должность сотрудника, тем ниже должен быть его резерв на отвлечения (так как он обладает более высокой самоорганизацией) и, наоборот, больше резерв на непредвиденные дела (так как его работа меньше поддается четкой регламентации).
В качестве примера приведу свое ви'дение этих нормативов. Для главного бухгалтера: 1 час (личное) + 3 часа (непредвиденное). Для бухгалтера: 2 часа (личное) + 1 час (непредвиденное).
Нормативные резервы времени тем более необходимы, потому что бухгалтеры время от времени имеют привычку увольняться, причем иногда внезапно. За положенные по законодательству две недели, которые они обязаны отработать, мы вряд ли успеем найти и подготовить полноценную замену. Поэтому нагрузка на остальных бухгалтеров сразу увеличивается. И чтобы день не превращался из восьми- в одиннадцатичасовой, как раз и нужны резервы времени. Да, на тот период, пока идут поиски замены, придется сократить расходы времени на личные дела, но так как это временно, сотрудники воспримут такую ситуацию с пониманием.
И опять-таки не могу не отметить преимуществ крупных компаний. Предположим, что из пяти штатных бухгалтеров организации один неожиданно увольняется. Представляете, какая нагрузка сваливается на оставшихся четырех? Весь объем его работы (пока не найдется замена) нужно срочно распределить — в среднем по 25% на каждого. А теперь представим компанию, где 25 бухгалтеров. Тогда внезапное увольнение одного из них повышает нагрузку на каждого оставшегося в среднем на 4%. При правильном перераспределе-нии функций многие сотрудники этого практически не заметят.
Как сделать работу с нормативами приятной, а главное — полезной
Очень часто, к сожалению, работу с нормативами постигает такая же участь, что и учет рабочего времени. Главный бухгалтер решает заняться нормами расхода времени, берется сразу за все, а в результате ничего не успевает: ни разработать более-менее правдоподобных нормативов, ни тем более отследить их выполнение.
Нормирование — полезный инструмент, но с одной оговоркой: им надо уметь пользоваться. Чтобы начать работу с нормативами, нужно, как и в случае с УРВ, брать на себя только посильную нагрузку.
Я рекомендую начинать нормирование только с одного продукта, который вызывает наибольшую тревогу с точки зрения потерь времени. Вообще продукты, подлежащие нормированию в первую очередь, выбираются по принципу Парето: минимум вложений должен дать максимум результатов. Наверняка, глядя на работу своих бухгалтеров, вы интуитивно делаете правильный выбор: потратив вот здесь немного времени на то, чтобы разобраться в сложившейся ситуации, можно в будущем сэкономить существенное количество времени и сил.
Возьмем, например, продукт «истребование дебиторской задолженности». Предположим, мне как главному бухгалтеру кажется, что мои сотрудники неоправданно долго разговаривают с дебиторами по телефону. Тогда я беру и нормирую данный продукт. Собираю статистику, анализирую и пытаюсь понять, почему возникают отклонения. Часто люди просто не умеют общаться по телефону, говорят много лишнего. Вместо того чтобы сразу переходить к делу, они начинают рассуждать: «Вы знаете, наши компании сотрудничают уже не первый год, вы всегда платите регулярно, а вот сейчас я каждый день проверяю и почему-то не вижу денег». Зачем? Не надо! Надо четко говорить, что нужно: «С вас 120 тысяч рублей по счету № 12 от 04.02.2013. Какого числа ждать платеж?» После того как будут выявлены причины отклонений от нормативов, нужно их устранить. В данном случае можно отправить сотрудников на специальный семинар, где их научат искусству телефонных переговоров, и впоследствии они станут общаться гораздо эффективнее.
И только после решения одной проблемы можно переходить к решению другой, то есть определить следующий продукт, по которому целесообразно провести нормирование, выявить и устранить причины, мешающие выполнять установленные нормативы.
Теперь поговорим о платежках. Почему бухгалтер жалуется, что у него огромное количество платежек и он ничего не успевает? Давайте разберемся, что можно для него сделать. Постепенно, шаг за шагом мы будем наводить порядок в бухгалтерии. И только в этом случае нормирование будет приносить свои плоды.
И совсем не стоит браться за нормирование там, где мы выгадаем полкопейки, потратив при этом огромное количество сил и времени — как собственных, так и своих сотрудников. Если, например, операция по учету передачи оборудования в монтаж производится всего раз в месяц, оставьте этот продукт в покое — с какой скоростью бухгалтер ее выполнит, с той и хорошо.
Нормативы — это живой инструмент, они должны постоянно пересматриваться. В одной компании бухгалтер работал на старой клавиатуре. Ее клавиши залипали, а несколько вообще выпало, все буквы стерлись. Работа этого бухгалтера напоминала известный анекдот: «Ежики кололись, плакали, но продолжали есть кактусы». После того как клавиатуру все-таки заменили, человек стал работать гораздо эффективнее. Этот пример показывает: при изменении условий труда нормативы нужно пересматривать.
Другой пример — переход с одной информационной системы на другую. Мне рассказали случай, когда в 1С бухгалтер вводил платежное поручение в среднем за две минуты, а после перехода на модную иностранную систему (не буду называть какую, чтобы не обидеть ее разработчиков) норматив увеличился ни много ни мало до десяти минут, то есть в пять раз! Помимо изменений в условиях труда нормативы нужно пересматривать также и при повышении уровня профессионализма сотрудников.
В целом же при работе с нормативами во всем должен быть здравый смысл и отсутствовать формализм и бюрократия. Не стоит ждать, что норматив даст нам стопроцентную точность, да этого и не нужно. От норматива требуются некоторые ориентиры, которые можно брать за основу, так как отталкиваться от пустоты невозможно. И далеко не всегда нужно брать секундомер, произво-дить какие-то замеры, нарабатывать статистику, вычислять среднее и т. д. Если есть возможность не усложнять — не усложняйте. Лучше установить СНЖ, основываясь на своей интуиции и профессиональном опыте.
В заключение этой главы хочется еще раз подчеркнуть значимость нормативов. Этот инструмент позволяет с допустимой погрешностью оценить реальную загрузку сотрудников, а в разговоре с генеральным директором не просто эмоционально восклицать: «Как много у нас работы!», но и демонстрировать это на конкретных цифрах, к которым он относится с гораздо большим доверием, чем к словам-паразитам типа «много», «тяжело» и «долго».
Как рассчитать бюджет на содержание бухгалтерии в конкретной компании
Каждый главный бухгалтер время от времени сталкивается с необходимостью определить, насколько оптимально количество его подчиненных в текущий момент.
С одной стороны, недостаток персонала приводит к постоянным переработкам. С другой — чрезмерно увеличивать штат бухгалтерии не позволяет генеральный директор, который требует очень четко обосновывать необходимость в каждом дополнительном сотруднике.
Соотношение общей численности компании и численности бухгалтерии
Часто главные бухгалтеры спрашивают, каково должно быть оптимальное количество бухгалтеров в компании в зависимости от численности ее персонала в целом. Учитывая популярность этого вопроса, я стал проводить на семинарах соответствующие опросы и собирать статистику. «Понятно, — говорят мне участники, — что сравнивать производственную и торговую компании нельзя, но вот, например, каково оптимальное соотношение для оптовой торговли — пять процентов, десять, а может, пятнадцать?» На это я всегда отвечаю так: если бы вилка в разных организациях одной сферы деятельности была плюс-минус процент, то я мог бы назвать точную цифру. Но собранная мной статистика показывает, что разница в похожих на первый взгляд компаниях огромна. В одной торговой фирме — 5%, в другой — 15%, а то и 20%, то есть в несколько раз больше. Почему так происходит?
Все очень просто. Численность бухгалтеров зависит от перечня функций, возложенных генеральным директором на бухгалтерию. Мы уже говорили, что эти перечни могут существенно различаться. Одно дело — вести только бухгалтерский и налоговый учет, совсем другое — еще и управленческий, и кадровый. При этом часто приходится отвечать и за юридические вопросы, контролировать дебиторскую задолженность, добиваться от контрагентов правильных документов.
Второй по популярности вопрос — «Как численность бухгалтерии зависит от выручки компании? Как эта численность должна измениться, если выручка за последний год выросла, например, с двухсот тысяч рублей в день до двух миллионов?» Давайте разберемся. Раньше мы могли выставлять один счет (например, Газпрому) на 200 тысяч рублей, а сейчас выставляем такой же, но на два миллиона. Должен ли увеличиться штат бухгалтерии? Безусловно, нет. При этом другая компания, чтобы заработать 200 тысяч, выставляла 20 тысяч счетов по 10 рублей каждый. А когда выручка дошла до двух миллионов, количество счетов достигло 200 тысяч. В этом случае количество бухгалтеров должно существенно вырасти. Иными словами, численность зависит не от суммовых показателей, а от трудоемкости выполняемых операций.
Таким образом, если мы хотим определить оптимальное количество штатных единиц в бухгалтерии, нужно разобраться не только в перечне ее продуктов, но и в объеме операций, связанных с их изготовлением. Третий немаловажный фактор, от которого иногда очень сильно зависит численность бухгалтерии, — это уровень эффективного использования рабочего времени сотрудников. К нему относится и степень автоматизации, механизации и технологичности (чем больше ручного труда, тем ниже эффективность), а также элементарная дисциплина и правильная мотивация. Все перечисленные в этом абзаце аспекты крайне важны для наведения порядка в бухгалтерии. Поэтому мы очень подробно поговорим о них в следующих главах. Забегая вперед, скажу: если рост объема операций в бухгалтерии сопровождается правильной автоматизацией работы, то увеличения штата может и не потребоваться.
При этом определенная закономерность в соотношении численности бухгалтеров и всех сотрудников компании все-таки есть. Какая? На семинарах мы в процессе знакомства с участниками расписываем сферы деятельности компаний, количество всех ее сотрудников и отдельно бухгалтеров, а также процентное соотношение их численности. В табл. 5 приведены сведения, собранные на одном из семинаров. В ней эта зависимость представлена очень наглядно:
- на 3000 сотрудников приходится 0,8% бухгалтеров, на 11 500 — 0,9%,
- на 150 — 3,3%, а там, где работают 50 человек, численность бухгалтерии может составлять и 4%, и 6%, то есть в разы больше.
Таблица 5. Соотношение общей численности компании и численности бухгалтерии
Чем больше в компании сотрудников, тем меньше доля бухгалтеров, и наоборот. И это не случайность, а правило. Почему так получается? Потому что чем больше в компании сотрудников, тем проще равномерно распределять нагрузку между бухгалтерами. Возьмем, например, участок расчета заработной платы. Один бухгалтер по зарплате (зарплатчик) в среднем может в месяц обработать данные примерно 300 сотрудников. Получается, что в компании, где работает 300 человек, достаточно одного зарплатчика, а если штат организации — 3000, то нужно 10 зарплатчиков, или 0,3% от общей численности. И при этом они полностью загружены. А если в компании всего 50 сотрудников? Там тоже должен быть один зарплатчик, что составляет уже целых 2% от общей численности. При этом он загружен в среднем полдня, а чем ему заняться в оставшееся рабочее время? Поручить ему дополнительно заниматься учетом основных средств? Может, получится, а может, и нет — это достаточно специфический участок. Где найти такого разностороннего специалиста? В связи с этим у небольших компаний остается два пути: либо держать на каждом направлении отдельных бухгалтеров, не загружая их работой полностью, либо выбирать вариант «и швец, и жнец, и на дуде игрец», когда каждый из сотрудников бухгалтерии обслуживает несколько участков.
Второй вариант менее предпочтителен по двум причинам. Во-первых, как показывает практика, начинает существенно страдать качество работы. Во-вторых, чем меньше компания, тем болезненнее решается каждая ситуация с увольнением кого-либо из бухгалтеров.
На один из последних семинаров пришел генеральный директор, у которого была, собственно, только одна проблема. Он спросил: «Что мне делать с главным бухгалтером? Как проконтролировать, все ли, что нужно, он делает, и насколько правильно, если я сам ничего не понимаю в бухгалтерии? Кроме того, он может в любой момент уволиться. Как мне тогда быть?» И это действительно очень распространенный и болезненный вопрос.
Часто бывает: все выглядит вроде бы хорошо, но когда старый бухгалтер увольняется и приходит новый, выясняется много не очень приятных вещей. Например, оказывается, что целый год не начислялась амортизация на основные средства, хотя должна была начисляться ежемесячно. Или отчетность сдавалась во все фонды, кроме фонда занятости. Или приходит проверка из контролирующих органов и начисляет пени и штрафы, что называется, «по полной программе».
Компания у генерального директора, о котором идет речь, была небольшая — всего восемь человек. Я предложил ему такой вариант: «Лучше всего взять в штат еще одного бухгалтера. Это, с одной стороны, не даст расслабляться главному бухгалтеру, так как его работа будет на виду у помощника, а с другой — позволит воспитать преемника, который останется в компании в случае увольнения первого бухгалтера. Хотя это и накладно, но надо выбирать: либо продолжать рисковать, экономя на заработной плате, и получить потом недешевый сюрприз в виде начисленных штрафов по итогам выездной проверки, либо платить немного больше, но жить гораздо спокойнее». Еще один выход для таких компаний — передача бухгалтерской функции на аутсорсинг, о чем мы еще поговорим подробнее.
Таким образом, крупные компании находятся в этом смысле в выигрышном положении, так как имеют больше возможностей оптимизировать расходы на содержание бухгалтерии. А маленькие компании вынуждены переплачивать или жертвовать качеством и подвергать себя большему риску.
Уважаемые генеральные директора! Если вы хотите меньше зависеть от кадров, увеличивайте свой бизнес и свои компании! А вам, уважаемые главные бухгалтеры, советую устраиваться на работу в крупные компании. Ведь коллективом в 25 человек руководить гораздо проще, чем пятью сотрудниками, так как возможностей для маневра намного больше. Если уволится один работник из 25 — это, конечно, неприятно. Но если уйдет один бухгалтер из пяти — эта проблема гораздо серьезнее.
Перечень бухгалтерских должностей и их основные функции
Иерархия должностей в бухгалтерии проста. Не вдаваясь в тонкости названий штатных единиц в разных компаниях, можно выделить пять основных уровней:
- Главный бухгалтер.
- Заместитель главного бухгалтера.
- Старший бухгалтер.
- Младший бухгалтер.
- Операционист.
Начнем с операционистов. Это либо операторы, которые вносят первичные документы в информационную систему, либо курьеры. Другими словами, это сотрудники бухгалтерии, которые работают руками или ногами. Младшие бухгалтеры ответственны за несложные бухгалтерские участки или помогают в работе старшим бухгалтерам. Старшие бухгалтеры (в некоторых компаниях они могут называться бухгалтерами второй категории или ведущими бухгалтерами) имеют гораздо больший опыт, чем младшие. За ними закреплены, как правило, наиболее сложные участки учета.
Заместитель главного бухгалтера может выполнять одну из двух основных функций. Это либо методист, знаток бухгалтерского и налогового учета, как правило, бывший или будущий аудитор, либо человек, который необходим из-за большого количества подчиненных. В одной российской компании работают несколько десятков тысяч… нет, не сотрудников — бухгалтеров! Сотрудников в этой компании — около полумиллиона. Не догадались еще, как она называется? ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»). Чтобы иметь возможность управлять этой огромной армией, у главного бухгалтера ОАО «РЖД» существует целых семь уровней управления: заместитель главного бухгалтера, заместитель заместителя, заместитель заместителя заместителя и т. д. Должности у этих многоуровневых заместителей, конечно, официально называются подругому, но суть от этого не меняется.
Сложнее всего разобраться с должностью самого главного бухгалтера. Все соглашаются, что главбух — это руководитель подразделения. Но когда начинаешь разбираться, какие именно у него должны быть функции, появляются серьезные разногласия. Подробнее об этом поговорим в главе, посвященной карьере главного бухгалтера.
Подсчет фактического объема работы, выполненной бухгалтером в течение месяца, в часах
В табл. 6 показаны, с одной стороны, реальный процент загрузки сотрудников, а с другой — соответствие выплачиваемой зарплаты уровню выполняемой работы. И тот и другой анализ проводится по каждому из бухгалтеров в отдельности.
Таблица 6. Расчет бюджета времени и фонда оплаты труда бухгалтери
Кликните по изображению, чтобы увеличить его
Итак, допустим, в штате у нас три человека: Иванова (старший бухгалтер), Петрова и Сидорова (младшие бухгалтеры). Мы создаем список интересующих нас основных продуктов бухгалтерии и из разных источников собираем информацию, сколько времени уходит у сотрудников на ту или иную задачу.
Например, время на обработку первичных документов мы берем по нормативу, исходя из объема данных, введенных в информационную систему, и получаем, что старший бухгалтер Иванова в месяц тратит на эту задачу 95 часов. Петрова — 50, Сидорова — 40. Время, потраченное на звонки контрагентам, мы берем из учета рабочего времени. Иванова звонила в течение 15 часов в месяц, Сидорова — около пяти, Петрова вообще не звонила. На саморазвитие, например чтение специализированных журналов, мы выделяем каждому бухгалтеру по два часа в месяц, по принципу СНЖ («сколько не жалко»). Архивирование документов — по нормативу. Совещания — СНЖ. Мы хотим, чтобы они присутствовали на определенных совещаниях, и даем им на это время. Ответы на вопросы сотрудников компании — тоже СНЖ. Мы должны ограничивать этого «убийцу» рабочего времени. Выделяем, например, максимум пять часов, больше уже жалко. Если все-таки выходит больше, то надо серьезно разбираться в причинах.
Курьерская функция. Петрова никуда не ездит, Иванова ездит немного, в основном поездки достаются Сидоровой. Резерв на непредвиденные дела — снова СНЖ, причем чем выше квалификация, тем больше должен быть запланирован резерв. Отпуск — стандартный, по нормативу. Можно расписывать продукты и дальше, но для примера вполне достаточно.
Итого у Ивановой получилась нагрузка в объеме 187 часов при нормативе 176. Перерасход — 11 часов, или 6% рабочего времени. Петрова не загружена работой почти наполовину, Сидорова тоже не полностью загружена, но меньше, примерно на треть. Но это вполне ожидаемый результат: более квалифицированные сотрудники, как правило, оказываются загружены существенно больше, чем менее квалифицированные. А самые интересные детали раскрываются тогда, когда мы начинаем составлять расценки на эту работу.
Подсчет фактического объема работы, выполненной бухгалтером в течение месяца, в рублях
Вернемся к нашим основным должностям в бухгалтерии. Исходя из опыта общения с большим количеством главных бухгалтеров, работающих в Москве, я определил размер ставок, которые должны быть установлены для среднестатистической бухгалтерии численностью в 15–20 человек. Получились следующие цифры:
- операционист — 100 руб./час;
- младший бухгалтер — 200 руб./час;
- старший бухгалтер — 350 руб./час;
- заместитель главного бухгалтера — 700 руб./час;
- главный бухгалтер — 1200 руб./час.
Это ставки, которые, по мнению самих бухгалтеров, являются справедливыми для выбранного региона и уровня компании. По каждому продукту, то есть по каждой строчке, нужно проставить уровень квалификации, необходимой для качественного выполнения данной работы, а затем умножить количество расходуемого времени на соответствующую часовую ставку.
Вернемся к табл. 6. Что такое «ввод первички»? Это работа, соответствующая ставке операциониста, то есть 100 руб./час. Звонки контрагентам — это уже более квалифицированная работа, соответствующая уровню старшего бухгалтера, то есть 350 руб./час. Саморазвитие, чтение профессиональных журналов и статей не жалко посчитать по ставке заместителя главного бухгалтера, методолога. Это 700 руб./час. Архивирование — уровень младшего бухгалтера. Участие в совещаниях — по должности. Если в совещаниях принимает участие старший бухгалтер, это время оплачивается по ставке старшего бухгалтера. Если младший — по ставке младшего. Отвечать на периодически повторяющиеся вопросы сотрудников компании вполне по силам младшему бухгалтеру. Курьерская функция оплачивается по ставке курьера, равной ставке операциониста. Резерв на непредвиденные дела и отпуск — по должности, аналогично участию в совещаниях.
Теперь осталось посчитать, какую зарплату мы должны платить бухгалтеру за ту работу, которую он выполняет в течение месяца. Начнем с Ивановой. 95 часов, расходуемых на обработку первичных документов, умножаем на 100 руб./час. Получаем 9500 рублей. 15 часов звонков контрагентам умножаем на 350 рублей, итого — 5250 руб./месяц. И так по каждой строчке. В заключение рассчитываем сумму по столбцу и получаем 38 400 рублей в месяц. Это итоговая зарплата.
В этом как раз и заключается наиболее интересный вывод из проведенного анализа рабочего времени. Фактическая заработная плата у Ивановой на сегодняшний день — 40 000 рублей в месяц. То есть, с одной стороны, она перерабатывает, а с другой — мы не можем просить генерального директора поднять ей зарплату, так как она не отрабатывает даже полагающиеся ей деньги. Если посчитать расчетную величину зарплаты Петровой, мы получим сумму в 14 480 рублей при фактической зарплате 25 000. И это, в принципе, неудивительно, учитывая огромные резервы времени, которыми она обладает. Самое главное, что мы не можем снизить Петровой зарплату, так как в Москве сложился минимальный уровень зарплаты, при котором еще можно найти желающего работать. 25 000 — это минимум, иначе вакансия даже не рассматривается соискателями. И тем острее становится вопрос повышения загрузки, то есть повышения эффективности работы сотрудников.
А почему такой перекос у старшего бухгалтера Ивановой? Все просто — больше половины своего времени она занимается не своим делом, то есть работой ниже своей квалификации. Это ввод первички, звонки контрагентам. Курьерская функция — тем более не ее уровень. В чем корень зла? В плохом делегировании. Надо сказать Ивановой: «Хочешь перестать задерживаться по вечерам и все успевать? Вот Петрова сидит, а вот — Сидорова. Делегируй! Зачем ты ездишь? Пусть они ездят. Зачем ты звонишь? Пусть они звонят. И первичку им отдай».
Этот инструмент анализа рабочего времени можно, кстати, использовать для удержания хороших сотрудников. Не стоит ждать, пока они сами придут и скажут: «Я считаю, что моя зарплата уже давно не пересматривалась в сторону увеличения». А то придется размышлять на грустные темы: «Ну вот, меня начинают шантажировать увольнением, если зарплата не будет повышена». Если есть такая возможность, лучше самому прийти и сказать квалифицированному старшему бухгалтеру, с которым не хочется расставаться: «Я чувствую, что твоя зарплата давно не пересматривалась. Давай разберемся, что у нас происходит». И, заинтересовав сотрудника, надо провести вместе с ним анализ использования его рабочего времени с указанием квалификаций и расценок.
Когда вы составите такую таблицу по своей бухгалтерии, тут же станет ясно, что происходит, что нужно делать и к чему стремиться. И, как я уже говорил, не надо стараться учесть все с абсолютной точностью. Во-первых, это очень трудоемко, а во-вторых, копание в мелочах не даст большого эффекта. Важно уловить основные причины неэффективной работы подразделения.
Подобный анализ нужно делать регулярно, не реже одного раза в год, так как постепенно рабочее время снова начинает расходоваться неэффективно, и чем дальше, тем больше. Эту же таблицу можно использовать при расчете оптимальной численности бухгалтерии. Берете список задач, возложенных на вас генеральным директором, определяете приблизительный объем времени на выполнение каждой из них, суммируете и выдаете генеральному расчетное количество бухгалтеров каждой квалификации (например, один заместитель, два старших бухгалтера, два младших и один курьер). Затем умножаете на сложившийся в вашем регионе уровень зарплат и получаете бюджет на содержание бухгалтерии.
Этот пример хорошо иллюстрирует то, о чем я говорил выше, — перед тем как просить у генерального директора дополнительную единицу, необходимо разобраться, все ли внутренние резервы повышения эффективности использованы. Возможно, несложное перераспределение обязанностей между имеющимися бухгалтерами поможет устранить существующие проблемы с нехваткой кадров.
Как рассчитать оптимальную загрузку сотрудников с учетом резервов
Я уже не раз упоминал о гиперответственности главных бухгалтеров, которая проявляется и при расчете необходимого количества сотрудников. Они почему-то стесняются накинуть дополнительное время в качестве резерва сверхрассчитанной по нормативам загрузки, неловко себя при этом чувствуют, будто что-то крадут. Но что получается в итоге? Бесконечные авралы из-за постоянной нехватки времени. Главные бухгалтеры сами загоняют себя в тупик и испытывают хронический стресс, опасаясь, как бы чего не вышло. Поэтому рассчитывать загрузку сотрудников «под ноль», не оставляя ни малейшего резерва, нельзя.
Резервы времени на непредвиденные и личные дела, о которых мы уже говорили, необходимы для сохранения ритмичности и качества работы.
Представьте себе ситуацию, когда неожиданно увольняется один бухгалтер из 10, а у нас как раз предусмотрено 10% резерва. Мы перераспределяем работу между оставшимися сотрудниками, они начинают работать по восемь часов в день вместо шести с половиной, как раньше. По минимуму отвлекаются на личные дела, трудятся более напряженно. Это сложно, но лучше, чем если бы они работали по восемь часов в обычном режиме, а в сложившейся ситуации — по 10. Через некоторое время главный бухгалтер находит нового сотрудника, и все возвращаются к привычной загрузке, рассчитанной исходя из шести с половиной часов в день.
Не думаю, что кто-либо из главных бухгалтеров начнет протестовать, если у него в подразделении будут предусмотрены резервы времени. Но как убедить в их целесообразности генерального директора, которому придется за это платить? Нужно просто привести аналогичные примеры.
Когда генеральный директор переплачивает за товарно-материаль ные ценности (ТМЦ), создавая нормативные неснижаемые остатки на складах, он идет на эти расходы сознательно, так как хочет застраховаться от внеплановой остановки производства из-за нехватки сырья. Он хочет гарантировать ритмичность производства, ритмичность отгрузки и поступления выручки на расчетный счет. При этом он сознательно платит не только за ТМЦ, но и за аренду дополнительных складских помещений, где хранятся эти неснижаемые остатки. Потому что это все равно меньшее зло, чем остановка производства по причине нехватки того или иного материала.
В случае с бухгалтерией — то же самое. Если генеральный директор хочет, чтобы продукты бухгалтерии изготавливались вовремя и с необходимым уровнем качества, он должен оплачивать нормативные резервы времени. Иногда убедить генерального директора еще проще. На одном крупном предприятии, где мы внедряли корпоративную информационную систему, в финансовом отделе оформлением платежных поручений занимались две девушки. Изначально все делалось вручную, в систему «Банк-Клиент» платежки вводили с заявок, написанных от руки. При официальном рабочем дне с 8:00 до 17:00 они были загружены работой с 8:00 до 16:00, то есть практически все время. После внедрения первого этапа заявки стали создаваться в информационной системе, на их основе автоматически формировались платежные поручения, которые оставалось распечатать, подписать и перебить в «Банк-Клиент». Эта работа занимала уже гораздо меньше времени, так как не нужно было долго разбираться в неразборчиво написанных заявках. Теперь основная нагрузка на сотрудниц приходилась на первую половину дня — с 8:00 до 14:00, а с 14:00 до 17:00 у них оставалось свободное время. На следующем этапе автоматизации мы настроили обмен данными для каждого банка, у которого был свой «Банк-Клиент», и необходимость перебивать платежки вручную отпала. Достаточно было просто нажать на кнопку, отправить исходящие платежи, проверить, все ли данные правильно перенесены, затем нажать на другую кнопку, чтобы принять входящие платежи, и подшить оригиналы в папки. Этой загрузки хватало на период с 8:00 до 11:00. После этого времени делать им стало просто нечего. Теоретически вполне можно было одну из них сократить, а вторая стала бы трудиться с 8:00 до 15:00, и два часа осталось бы в качестве резерва. Но начальник финансового отдела решила: «Пусть работают вдвоем, на всякий случай». Почему генеральный директор разрешил оставить такой резерв? Потому что в структуре себестоимости заработная плата составляла примерно 4%, а железнодорожный тариф — 30%. И основное его время было посвящено оптимизации расходов на перевозку продукции. Генеральный предъявил единственное требование — не увеличивать численность, а вопросы ее оптимизации отдал на усмотрение руководителям подразделений, так как эффект от этой оптимизации в сравнении с другими статьями расходов был, мягко говоря, невелик.
Приведенный выше пример — скорее исключение из правила.
В большинстве компаний, особенно учитывая непрерывную тенденцию к росту среднего уровня заработных плат, численность сотрудников находится под постоянным контролем генерального директора. Как-то я разговаривал с заместителем генерального директора аутсорсинговой компании. Эта компания входит в один из крупнейших российских частных холдингов, обслуживает все его предприятия, и в ней работают примерно 1500 бухгалтеров. Я спросил, ка-кова их рентабельность. Женщина ответила: «Три процента». Я удивился: «Не может такого быть, нельзя жить на три процента!» И тут я понял: она говорит про официальную рентабельность, которую выставляет в счетах. Тогда я попросил назвать реальную рентабельность. Она сказала: «А, неофициальная? Ну, минимум двадцать процентов». Неофициальная рентабельность отличается от выставляемой в счетах, потому что где-то заложены более щадящие нормативы времени, где-то расценки посчитаны по более высокой квалификации и т. д. И это не обман — просто нельзя работать эффективно, когда резервов практически нет. Вот с резервом в 20% жить становится уже более-менее комфортно, особенно в таком крупном хозяйстве, в котором работают 1500 человек. Если даже кто-то уволится или заболеет, у нас есть возможность на некоторое время перераспределить работу, найти нового человека и вернуться к устоявшемуся режиму работы.
Источники снижения расходов на бухгалтерию без потери качества и сокращения численности
Поиск и использование резервов рабочего времени — это хорошо, но что делать, когда генеральный директор не хочет ждать и настаивает, чтобы расходы на содержание бухгалтерии сократились, образно говоря, не «завтра», а уже «сегодня»?
В таком случае стоит обратить внимание на накладные расходы, которые вместе с заработной платой образуют общую стоимость рабочего места бухгалтера. Если начать внимательно считать все косвенные затраты, окажется, что это не такая уж и маленькая величина. В моей практике встречались компании, где зарплата в общем бюджете на содержание бухгалтерии составляла далеко не основную долю.
Например, одна из компаний арендовала шикарный офис: отличная мебель, кожаные кресла, ЖК-мониторы с большими диагоналями, а зарплаты при этом были не очень высокими. Что касается комнаты, которую занимала бухгалтерия численностью 10 человек, то ее площадь была примерно 200 квадратных метров. Представляете? Выходило по 20 метров на человека! Пока не грянул гром в лице генерального директора, никто об этом особо и не задумывался. Более того, расходы продолжали расти. Чтобы хоть как-то заполнить пространство, покупались цветы в кадках и даже аквариум. Но вот генеральный директор захотел сократить численность бухгалтерии, а главному бухгалтеру очень не хотелось это делать. И она придумала выход: попросила генерального директора разрешить поменяться комнатами с отделом сбыта. Численность этого отдела росла как на дрожжах, а комната оставалась прежней и количество метров на человека неуклонно снижалось. Люди буквально сидели друг у друга на головах. Для бухгалтерии же эта 50-метровая комната была в самый раз. Генеральному директору настолько пришлась по душе эта идея, что он на некоторое время оставил вопрос численности в покое. А понравилась она ему, потому что достигалась главная цель — экономия расходов. Если бы не предложение главного бухгалтера, пришлось бы арендовать дополнительные площади для отдела сбыта, что в офисном центре такого класса весьма недешево.
Конечно, генеральный директор успокоился ненадолго, месяца на три, после чего снова вернулся к вопросу численности. Но за это время главбух смогла провести нормирование, учет рабочего времени, почистить резервы, то есть подготовить серьезные аргументы и цифры для этого разговора. Численность удалось отстоять. Очень часто в бухгалтериях не одна справочно-информационная система, а две — на всякий случай. Кроме этого, еще выписывается 10 тематических журналов и 15 газет, которые никто не успевает толком прочитать. Бумага расходуется без ограничений и т. д.
Если главный бухгалтер начнет рационально распоряжаться не только рабочим временем, но и накладными расходами, это также будет для генерального директора бальзамом на душу.
