Формирование системы компенсации на примере отдела по работе с клиентами

По материалам выступления на Конференции "Интегрированные кадровые технологии" 25 октября 2000 года.

Video International – корпорация с российским капиталом и российской идеологией менеджмента, несмотря на то, что в нее входят несколько совместных предприятий, в частности c британским Saatchi&Saatchi. Корпорация работает на рынке информации и рекламы, контролируя большую долю рекламного рынка и играет значительную роль в установлении политической ситуации в стране. За 10 лет своей деятельности рост компании происходил лавинообразно и бессистемно, и на момент постановки задачи о построении системы оплаты труда сотрудников стройная система в этой области отсутствовала.

Прежде всего были сформулированы основные вопросы:

Зачем компании нужна система оплаты труда?

По каким принципам она должна строиться?

Кто будет принимать участие в реализации разработки и внедрения системы?

Основная цель компенсационной системы в Video International - способствовать достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом, а также оптимизировать расходы на персонал.

Выделены три блока принципов, в соответствии с которыми разработана система:

1. Психологические принципы определяют специфику функционирования системы в нашей компании. Она должна быть ориентирована на потребности компании и учитывать уровень развития ее менеджменты. Второй принцип провозглашает необходимость высокой степени прозрачности системы для работников компании.
2. Экономические принципы характеризуют переменные и их значения, на основе которых система функционирует. Среди экономических принципов важнейшими можно назвать отнесение всех денежных выплат персоналу на операционные расходы. И второе, все выплаты должны соответствовать "кривой справедливости" (рис.1). Прямая линия отражает ситуацию, когда переменный коэффициент, или премии работника линейно зависит от результатов работы компании. Кривая показывает реальную ситуацию, где переменный коэффициент работника зависит нелинейно от результатов работы компании. Выделен некоторый диапазон, где функция максимально приближена к идеальной кривой, в рамках которого должна функционировать компенсационная система. Если у компании слишком большой или слишком маленький доход, то ни вины, ни заслуги работника в такой ситуации нет, и отражаться на размере эго выплат это также не должно.
3. Технологические принципы описывают структуру, методы администрирования и функционирования системы. В этой группе принципов, прежде всего, можно выделить принцип "групповой ответственности". Это принцип организации бизнеса, когда за результаты работы каждой группы сотрудников с аналогичными функциями и обязанностями отвечают все члены этой группы. Второй важный принцип заключается в минимизации временных и финансовых затрат на администрирование системы.

Все названные принципы и использованные методы построения компенсационной системы являются общими для всех подразделений и категорий сотрудников, однако в зависимости от факторов, на которые необходимо оказать мотивирующее воздействие, структура может отличаться.

Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании, использование личной машины в служебных целях и многое другое. Необходимо точно определить те факторы, которые компания предполагает компенсировать своим сотрудникам, выплаты за каждый из них являются составными частями компенсационного пакета.

Компенсационная система в целом состоит из денежного вознаграждения и социальных трансфертов, каждая часть сформирована постоянной и переменной составляющими.

Денежное вознаграждение.

Постоянная часть.

Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники компании были разделены на категории:

• Основной персонал – в нашей компании это сотрудники, непосредственно приносящие прибыль.
• Вспомогательный персонал – сотрудники, которые разрабатывают инструмент для "зарабатывания" денег основными сотрудниками. В нашей компании такой инструмент – рейтинги, составляемые социологами.
• Обслуживающий персонал обслуживает и обеспечивает функционирование всех бизнес-процессов.
• Управленческий персонал.

Все категории в системе оплаты описываются коэффициентами категории персонала, используемые при расчете базового оклада, в зависимости от важности их работы для успешности компании.

Под понятием разряд в компании принято понимать описание должности (функций по этой должности), составленное по определенным критериям. В Video International такими критериями являются:

• Финансовая ответственность.
• Принятие решений.
• Менеджмент.
• Коммуникация.
• Образование.

Все эти критерии имеют определенный вес при описании должностей.

Таким образом, разряд – это сумма взвешенных стоимостей функций, выраженная в форме разрядного коэффициента.

Количество разрядов определяется для каждой компании индивидуально и зависит от количества уровней управления и выделенных функций.

Разряд неразрывно связан с должностью, и изменение одного без другого не допускается. При этом размер денежного вознаграждения может быть изменен без изменения должности и разряда за счет изменений в надбавках за производственное поведение, выполнение функций, не описываемых должностью и т.д.

При разработке коэффициентов были проанализированы компенсационные схемы Hay System и Watson&Wiatt, а также методы, разработанные специалистами Госкомтруда. Основной принцип этих систем несложно отобразить графически: уровень дохода сотрудника должен непосредственно зависеть от значимости его работы для компании, или разрядный коэффициент должен являться функцией, зависящей от разряда (Рис 2).

Три фазы темпа роста кривой соответствуют основным категориям персонала компании: низко- , средне- и высокооплачиваемый персонал. Варьируя угол графика, соответственно изменяя шаг разрядного коэффициента или разрядов, несложно соотнести компенсационную систему с организационной структурой компании и ее кадровой политикой.

Также согласно данной кривой систематизируются оклады с точки зрения внутренней гармонизации. Если в компании находятся позиции, существенно отдаленные от кривой, то есть уровень дохода сотрудника не соответствует занимаемой им позиции, необходима технология приведения уровней выплат в соответствие.

Введено внутреннее для нашей компании понятие минимальная заработная плата (или МРОТ – минимальный размер оплаты труда). Данное понятие не имеет ничего общего с минимальной заработной платой, принятой в государстве, это базовая переменная, используемая при расчете окладов сотрудников компании, которая и умножается на описанные коэффициенты. МРОТ равен размеру оплаты сотрудников первого разряда. Он зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для грубого изменения уровня доходов сотрудников – в случаях резких изменения на рынке заработных плат.

Базовый оклад – это переменная, получаемая в результате умножения МРОТ на коэффициент разряда и коэффициент категории персонала.

К базовому окладу добавляются надбавки.

Основная надбавка в нашей компании, выплачиваемая ежемесячно, – это надбавка за стаж, позволяющая, с одной стороны, оплачивать лояльность сотрудников по отношению к компании и, с другой, индексировать денежное вознаграждение в сторону повышения. На графике (рис.2) отражено отношение компании к "эксплуатации" сотрудников, где плавная кривая описывает вклад сотрудников в компанию, а шагающая – оплату роста этого вклада.

За первый год работы в нашей компании прирост надбавки наибольший. Это обусловлено двумя причинами. Во-первых, именно в этот период работы сотрудник приносит компании наибольшее количество идей, методов и технологий и работает с наибольшей отдачей. Во-вторых, политика компании такова, что новый сотрудник, начинающий работать в компании, получает небольшую по сравнению с рыночной заработную плату, и по истечении года, если принимается решение продолжить сотрудничество компании и сотрудника, уровень его оклада выравнивается с рыночными показателями с помощью этой надбавки.

Чуть меньше сил вкладывает в компанию сотрудник во второй год работы, соответственно и надбавка в процентном отношении за второй отработанный год чуть меньше. Далее не оплачивается каждый нечетный год работы, при этом параллельно с увеличением периода между приростами надбавки уменьшается ее шаг. Однако в четные годы работы у сотрудников множество других возможностей увеличения оклада, например, выполнение большего количества менеджерских функций, переход на должность с более высокой степенью ответственности, что ввиду достаточно быстрого роста компании, как правило, всегда возможно.

Последующее увеличение периода прироста данной надбавки обусловлено необходимостью стимулировать рост сотрудника, чтобы для увеличения своего дохода он не ограничивался ожиданием очередного прироста надбавки.

Рост надбавки прекращается после десятого года работы в компании, когда ее величина достигает своего максимума.

Надбавка за руководство, не описанное в должностной инструкции, например, наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность, а также поддерживать систему стажерства.

Надбавка за владение иностранным языком и ученую степень в области социологии выплачивается тем позициям в отделе по работе с клиентами, где это не является прямыми требованиями к должности. Этой надбавкой мы стимулируем клиент-и-карьер-ориентированность, а также имеем в виду, что в любой момент можем использовать знания языка или высокий профессионализм в области социологии. Именно эта область знаний является основополагающей для работы данного отдела. Соответственно, для финансового отдела – это степень в области финансов и т.д. Video International является отраслеобразующей компанией и будет оставаться ею до тех пор, пока в ней будут работать лучшие специалисты. Если мы не будем достойно оплачивать наиболее профессиональных сотрудников, то кто-то другой, бесспорно, это делать будет, а мы постепенно потеряем свои позиции.

Стимулирование получения знаний языка нашими сотрудниками обусловлено тем, что нередко он необходим при работе с клиентами, а также тем, что большая часть новейшей литературы в области технологий продаж рекламных возможностей появляется на английском языке и устаревает к тому моменту, когда будет переведена и издана на русском.

Надбавка за производственное поведение. Специфика бизнеса обусловливает невозможность количественно оценить усилия сотрудника, например, в объемах продаж, и сравнить сложность решаемых разными сотрудниками задач, поэтому мы ориентируемся на демонстрируемое поведение, уровень развития навыков, качество коммуникации с клиентом и формальные ошибки.

В компании для каждого отдела и департамента выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован полностью а рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию, равную медианному значению. Такое возможно, если все сотрудники группы или отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов группы продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его ныплата, распределяется между остальными. Другими словами, по итогам месяца премиальный фонд перераспределяется в зависимости от поведения каждого конкретного сотрудника, а в случае если этот фонд расходуется не полностью, остаток поступает в фонд социальных трансфертов.

Данное решение принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями и составленными протоколами, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки, такие как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д.

Такой метод, во-первых, стимулирует расширение границы представления о "правильном" поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.

В случае, если сотрудник не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда вправе обратиться к вышестоящему руководителю или HR – менеджеру. На основании расчетов и протоколов принимается окончательное решение.

Таким образом, постоянная часть денежного вознаграждения является суммой базового оклада и надбавок, другими словами, это сумма цены должности и цены поведения сотрудника.

Переменная часть.

Факторы, влияющие на переменную составляющую денежных выплат, специфичны для нашего бизнеса и для отдела по работе с клиентами выделены следующие:

1. объем реализации,

2. объем поступления денежных средств,

3. объем дебиторской задолженности.

Каждый из этих факторов имеет свой вес, и, управляя этими весами, первое лицо управляет кадровой политикой компании в зависимости от ситуации во внешней среде и первостепенных задач компании. Процедура изменения этих весов описана специальным регламентом.

Итак, денежное вознаграждение это –

Процентное соотношение фиксированной и переменной частей денежного вознаграждения составляет соответственно 0,3 и 0,7 при достижении плановых значений.

Социальные трансферты.

До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами.

Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт – это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.

В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.

Постоянная часть.

Постоянная часть ориентирована на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности компании на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности.

В настоящий момент в компании в качестве постоянных трансфертов используются значительные транспортные льготы, питание и химчистка для всех категорий, медицинское страхование в зависимости от уровня сотрудника.

Переменная часть.

Переменные трансферты ориентированы на поощрение сотрудников, однако социальные переменные льготы отличаются от премий тем, что выделяют конкретного сотрудника из числа других. Например, при высоких результатах работы команды, где поощрить необходимо всех, но один заслуживает большего вознаграждения, чем другие, некоторое отличие в величине премий не позволяет в достаточной степени отразить заслуги сотрудника. В корне другой эффект производит предоставление такому сотруднику оплаченной путевки, несмотря на то, что стоимость такой путевки может быть ненамного выше размера премий.

Переменные льготы зависят от поведения или статуса сотрудника. Сотрудникам, которые совершают резкий карьерный скачок и потенциально готовы к следующему, компания помогает быстро изменить свой внешний социальный статус и обеспечивает возможности дальнейшего роста. В этих целях используются ссуды сотрудникам, оплата дополнительного обучения, а также обучение сильнейших сотрудников в Лондоне совместно с нашими консалтинговыми партнерами.

Предоставление таких льгот может не требовать значительных вложений со стороны компании, например, предоставление индивидуального места, непосредственно перед подъездом офиса на парковке или расположение кабинета и т.д.

Администрирование системы.

Сложности при внедрении такой системы обусловлены характерным для всех инноваций сопротивлением новому, и поэтому принципиально важно было внедрять ее именно тогда, когда переменные показатели были хорошими (наш бизнес достаточно сезонный, что осознанно не учтено в плане).

Важна последовательность при внедрении, инсталляция системы во всех подразделениях и департаментах, в противном случае между ними возникает конкуренция.

В администрировании компенсационной системы задействованы практически всее менеджеры и многие специалисты компании:

• Начальник оценивает должность и работника,
• Экономист вводит переменные от результатов работы,
• HR-менеджер согласовывает вакансии, разряды, надбавки,
• Финансовый директор согласовывает переменные коэффициенты, ФЗП,
• Генеральный директор утверждает,
• Бухгалтер превращает в деньги,
• IT специалист администрирует систему.

В настоящий момент система существует в форме странички в Intranet, принцип организации которой очень прост: входя в систему под индивидуальном паролем, сотрудник видит все переменные, влияющие на расчет его оклада: стаж, разряд, разрядный коэффициент, категория персонала и т.д. Здесь же отражается окончательный расчет суммы и способ ее выплаты.

На сегодняшний день, когда система функционирует уже два года, очевидны ее результаты и недостатки. Основной эффект от внедрения данной системы заключается в резком и значительном росте мотивации и ответственности сотрудников.

Однако, к сожалению, пока данная система, реализуя принцип групповой ответственности, не достаточно четко определяет границы и заслуги каждого сотрудника в отдельности.

Рис. 1.

Рис.2.

Версия для печати