Изобретательная мотивация
Мотивация с «огоньком»
Как мотивировать сотрудников недорого, но изобретательно
Классической формой мотивации считается материальное стимулирование. Но, к примеру, молодые люди могут предпочитать большой зарплате наличие свободного времени, а те, кто постарше, — хорошие условия труда. Вот почему руководителю необходимо использовать различные виды мотивации, которые помогут сотрудникам работать с большим энтузиазмом, а компании — сэкономить средства.
Деньги — не главное
Даже если сотрудники работают хорошо, возможно, это не предел, и они могут сделать намного больше... Чтобы мотивировать подчиненных к работе с полной отдачей, порой бывает достаточно и нематериального стимулирования. Поэтому каждому руководителю стоит иметь в своем арсенале как можно больше таких методов. И вот несколько удачных примеров.
Мотивация развлечением. Часто бывает, что даже интересная работа становится рутиной. А что уж говорить о достаточно однообразной повседневной деятельности, требующей, тем не менее, весьма ответственного отношения? Даже молодой и полный энтузиазма сотрудник через несколько лет на такой должности начинает чувствовать себя подавленно. Ему кажется, что он не развивается, что он всю жизнь будет заниматься только этим. В подобных случаях поможет такой вид мотивации как развлечение.
К примеру, в страховой компании DPmann каждый сотрудник ежегодно получает возможность реализовать любую свою идею — пусть даже коллеги сочтут ее сумасшедшей — за счет фирмы, если сумеет доказать, что это конкретное сумасбродство пойдет ему на пользу. Так, одному из подчиненных руководство оплатило учебу в театральном колледже (он признался, что это его детская мечта и ее реализация даст ему мощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил свое желание подняться на вершину Килиманджаро.
Некоторые фирмы используют в целях мотивации персонала еще более оригинальные развлечения. Например, руководство юридической компании Mishcon de Reya приняло на работу «офисного» поэта. Розничная сеть Marks & Spencer организовала форум по науке и искусству, благодаря чему сотрудники могут все время быть в курсе культурных событий, лекций и концертов. А продавцы супермаркетов Sainsbury's имеют возможность учиться языку жестов у актеров театра пантомимы, специально приглашенных руководством компании.
В массачусетском подразделении компании Cognex, разрабатывающей приборы «зрения» для роботов, есть должность директора по развлечениям. В обязанности занимающей этот пост Кимберли Уиллард и ее троих коллег входит придумывание развлечений для 275 сотрудников, многие из которых ежедневно проводят на работе по 12–15 часов.
Один из годовых отчетов этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания «для чайников». А на традиционном празднике в честь утверждения отчета была устроена лотерея, где разыгрывались книги из этой серии. Еще одно мероприятие по случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в виде книжки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршета еду подавали в упаковках для школьных завтраков.
Благодаря такой политике в компании Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в то время как у многих ее конкурентов — 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерное увлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект — превращение работы в бесконечную веселую тусовку негативно отразится на производительности труда.
Мотивация искусством. У многих людей есть склонность изо дня в день общаться только с теми, с кем они непосредственно связаны по работе — что не лучшим образом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людей средством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит их вместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии, покупает картины молодых перспективных художников и спонсирует музыкальные мероприятия. Подразделения этой фирмы, расположенные в разных странах, могут обмениваться приобретенными картинами, благодаря чему их сотрудники знакомятся и вступают в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.
Компания-производитель перьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего фактора культурные мероприятия. Все ее сотрудники получают «культурную карту», с помощью которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Остальные расходы берет на себя фирма.
А в издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж в компании — не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены «отпускникам», компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники. Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и, вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этой компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.
Интерес. Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много. Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работу подчиненных как можно более увлекательной.
Казалось бы, что интересного в работе сотрудников отеля? Однако Клаус Кобьёлл, автор книги «Мотивация в стиле экшн» и владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные для подчиненных и нужные для компании поручения. Например, его сотрудники периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначала посещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, если ресторан — обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая «повинность» должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага» человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например, если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству организовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею.
Кадровые перестановки. Распространенным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение — не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа.
Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми — с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.
Интересно, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением (даже если только в собственных глазах!) их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.
Признание достижений. Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж тем более использовать для обнародования его успехов надоевшие «доски почета» — можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудников оформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А в салоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Скажем, Southwest Airlines выделяется (вероятно, во многом благодаря этому) самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.
Каждому — по способностям
Даже в самом маленьком коллективе можно выделить людей, относящихся к разным психологическим типам. Вполне очевидно, что каждый из них требует особой мотивации. Поэтому менеджер должен обладать «чутьем», которое поможет ему изучить своих подчиненных и выбрать оптимальные средства для стимулирования их деятельности. Сделать это можно, используя классификацию, в рамках которой выделяются шесть типов сотрудников.
1. Независимые мыслители или предприниматели
Их девиз: «Мне нужна свобода, чтобы лично отвечать за то, чем я занимаюсь».
Эти независимые «специалисты по решению проблем» хотят сами строить свою работу, даже если они являются сотрудниками большой организации. Им трудно держаться в пределах корпоративных стандартов и процедур, они не очень преданы компании. Слишком долгое присутствие в офисе или необходимость посещать бесконечные совещания злит их.
Мотивируются они автономией, чувством того, что живут в свободном мире, который могут изменить.
Независимые мыслители не приемлют «приобретенную мудрость», предпочитая собственный путь решения проблем. Они готовы нести полную ответственность за свои успехи и поражения и любят получать за риск деньги в любом виде — бонус, процент от сделки или другое вознаграждение.
2. Любители жизни
Персональный девиз: «Я работаю, чтобы жить, а не живу, чтобы работать. Я хочу, чтобы моя работа приносила мне удовольствие. При этом у меня должно оставаться время на личную жизнь и увлечения».
В эту категорию попадают молодые сотрудники, которым нужно время для посещения вечеринок и других развлекательных мероприятий; молодые родители (около 30 лет), ищущие баланс между работой и семьей; люди среднего возраста, вынужденные заботиться о пожилых родственниках и детях; а также все те, для кого свобода — один из важнейших приоритетов.
Как правило, люди этого типа готовы интенсивно работать, чтобы хорошо выполнить порученные им задания, однако не захотят оставаться в офисе после окончания рабочего дня. Им также необходима уверенность, что плата за работу будет достаточной, дабы они могли проводить свободное время так, как им хотелось бы.
3. Стремящиеся к саморазвитию
Их девиз: «Я счастлив, пока учусь».
Эта категория охватывает немало молодых контрактных сотрудников; людей, предпочитающих часто менять работу; независимых консультантов. Многие IT-специалисты также попадают в данную группу.
Сотрудники, приоритет которых — саморазвитие, оценивают свою работу как возможность (или невозможность) приобрести новые умения. Им быстро надоедает заниматься одним и тем же, особенно если перспективы продвижения по службе нет. Хотя от природы такие люди не любят риска, они готовы рискнуть карьерой, если это поможет им выйти в другую сферу деятельности и получить новые знания и навыки.
Стремящиеся к саморазвитию, не лишены амбиций. Для многих из них очень важно продвинуться по карьерной лестнице и стать профи в своем деле. Их постоянное стремление к новому не по душе многим работодателям, но, если дать таким людям возможность развиваться, они смогут принести компании огромную пользу.
4. Карьеристы
Личный девиз: «Я хочу двигаться вперед и готов ради этого на жертвы».
Успех для них — это возможность продвижения по службе и расширения своих полномочий. Они амбициозны, а мотивируются престижем и статусом, главное для них — успех, а каким путем — не так уж и важно. К примеру, молодой адвокат, строя планы на будущее, может в равной степени представлять себя и партнером в крупной юридической фирме, и главой собственной компании.
5. Фанаты индивидуальности
Персональный девиз: «Я должен быть самим собой».
Эти личности, мотивированные «подлинностью», отказываются менять свою индивидуальность ради того, чтобы играть какую-то роль в компании. Они могут быть весьма креативными, но ими трудно управлять в компании, требующей от персонала соответствия определенным нормам. Этих людей даже не стоит просить надеть униформу или привести собственные ценности в соответствие с корпоративными, потому что для них это будет «насилием над личностью», попыткой изменить их индивидуальность. Они схожи с независимыми мыслителями в том, что касается самовыражения.
6. Командные игроки
Их девиз: «Я должен работать с людьми — я публичный человек».
Сотрудники, относящиеся к этому типу, ассоциируют себя со своей командой или рабочим коллективом и получают моральное удовлетворение от осознания принадлежности к группе единомышленников. Они очень лояльны к команде, с которой трудятся; их любимое развлечение — пойти после работы с коллегами в бар. Такие люди очень высоко ценят материальные свидетельства своей принадлежности к группе — будь то общая фотография или памятная табличка. Для них важнее всего — работать с теми, кто им приятен. Люди, относящиеся к данной категории, любят тим-билдинговые мероприятия, проводимые в нерабочее время. Выполнять задание в одиночестве им в тягость.
В зависимости от того, к какому из шести перечисленных типов относится ваш подчиненный, можно выбрать способ мотивирования, который принесет наилучшие результаты (табл. 1).
Не самые распространенные методы мотивации для смелых
Оксана Воронина, директор по развитию персонала, тренер-консультант компании Baltic Training Group
Предположим, что в компании уже использованы все традиционные методы мотивирования сотрудников: разработаны долговременные карьерные планы, инвестированы значительные средства в развитие персонала, на общих собраниях награждают лучших почетными грамотами и премиями. Управляют организацией талантливые менеджеры, у которых всегда есть чему поучиться сотрудникам и т.д. И все же руководитель, наблюдающий за конъюнктурой рынка труда, задает себе вопрос: что можно еще предпринять в части мотивирования, чтобы компания выделилась среди других? Рассмотренные ниже методы могут стать толчком для размышлений и действий в заданном направлении.
Чтобы легче было выбрать способ мотивации, важно для начала объективно оценить, какие должности для организации стратегически важны. На этот вопрос с трудом отвечают и в крупных, и в небольших компаниях. Приступая к разработке новой системы мотивации, необходимо определить, как долго компания хотела бы видеть среди своих сотрудников того или иного специалиста. Анализ ситуации в компаниях, которые делали подобную оценку, показывает, что для разных групп сотрудников требуются различные усилия по мотивированию и удерживанию.
Есть сотрудники, такие как талантливые лидеры, технические гении, креативные дизайнеры, которых компания хотела бы видеть в своих рядах много лет. Это возможно только в том случае, если они будут максимально вовлечены в деятельность компании. Как этого достичь?
Самое популярное средство на сегодняшний день и в нашей стране, и за рубежом — денежные вознаграждения и льготы. Все чаще в Украине можно встретить компании, предоставляющие значительную долю компенсационного пакета в виде условных опционов и других отложенных выплат.
Некоторые европейские компании выплачивают надбавку «за востребованность» представителям редких и крайне необходимых для организации специальностей. Как только они становятся более доступными или менее необходимыми для работодателя, дополнительное вознаграждение отменяется.
Правильное распределение работ тоже порой способствует повышению мотивированности персонала. Исследованиями доказано, что производительность труда человека зависит от его увлеченности, от того, насколько ему нравится выполняемая работа. Тщательно продумав, какие обязанности возложить на того или иного сотрудника, некоторые компании смогли не только повысить производительность труда, но и сократить текучесть кадров.
Например, в компании United Parcel Service, проанализировав причины неудовлетворенности работой и частого увольнения водителей, выяснили, что многих не устраивала необходимость самостоятельно загружать машины. И так как водители в сфере доставки играли ключевую роль (они напрямую контактировали с потребителями и знали лучшие маршруты), а поиск, отбор и обучение новых водителей занимали много времени, было принято решение переложить функцию загрузки машин на других работников. И хотя текучесть среди сотрудников, занимающихся погрузкой, сравнительно велика, низкие требования к квалификации и высокая почасовая оплата позволяют достаточно легко заполнять вакансии.
Еще один (не слишком распространенный) способ мотивации — требование в течение установленного срока (2-3 года) либо перейти на следующую должность, либо уволиться. Здесь возникает вопрос: как это позволит повысить эффективность работы? Ответ достаточно прост. Те, кто более амбициозен и компетентен, будут на протяжении этих двух-трех лет стремиться выполнить требования, для того чтобы сделать карьеру (вертикальную или горизонтальную). Тем самым они будут задавать темп, подтягивая остальных сотрудников. Те же, кто не верит в себя, с самого начала не пойдут на такие условия.
А «середнячки» добросовестно проработают 2-3 года, если вы пообещаете помочь им с трудоустройством и дать хорошие рекомендации.
Для мотивирования ключевых сотрудников в некоторых компаниях апробируют так называемые программы свободного выбора. Суть их состоит в том, что руководство компании с помощью анкет и интервью помогает сотруднику определить свои ценности, потребности и квалификацию и дает ему право самому влиять на выбор задач, а также льгот и вознаграждений. При этом организация поддерживает и поощряет менеджеров, учитывающих индивидуальные предпочтения своих подчиненных.
Проанализировав таким образом рабочие и внерабочие устремления особо ценных сотрудников, надо подумать, как лучше всего реализовать их в условиях вашей компании. Основываясь на полученных результатах, можно, применив систему свободного выбора, разработать индивидуальные трудовые контракты и варианты занятости, доступные ключевым сотрудникам, а также перечень возможных вознаграждений.
Чтобы мотивировать сотрудника, нужно возложить на него ответственность за выполнение задания (конкретного и желательно — одного) и заинтересовать в результате. Для этого можно организовать работу предприятия по принципу отдельных проектов. Такой способ мотивации особенно актуален, если предприятие или подразделение время от времени сталкивается с инновационными и комплексными задачами. Сотрудник, который управляет проектом, имеет замечательную возможность проявить организаторские способности и увидеть результаты своего труда. В случае успешного завершения проекта значимость и авторитет его руководителя растут, что, безусловно, сказывается на его желании достигать новых целей в рамках компании.
Хорошо всем известный, но не в полной мере используемый у нас способ мотивации — создание рабочих групп или команд под определенную цель (конечно, это не сработает, если просто назвать какой-то отдел рабочей группой). Так как для многих людей быть приверженным какой-либо компании — идея весьма абстрактная, то гораздо проще ощущать себя значимой частью конкретного коллектива и заботиться о благополучии людей, которых ты знаешь и ценишь (при этом сотрудники должны быть на самом деле вовлечены в общее дело, осознавать взаимозависимость, видеть и ценить сильные стороны каждого игрока). Плохо исполнить свою роль в хорошо сыгранной команде — это прежде всего означает подвести коллег. Поэтому здесь каждый готов работать с полной отдачей. К тому же система вознаграждения, ориентированная на командный результат (а не только на личный вклад участников), способствует осознанию того, что благосостояние коллектива зависит от усилий каждого.
Один из самых, на мой взгляд, необычных способов вдохновлять сотрудников в течение года-двух — сотрудничество с другими компаниями, возможно — даже с конкурентами. Пример такого подхода видим во взаимодействии компании Сascade Engineering, производителя пластиковых деталей, с местными точками сети ресторанов быстрого питания Burger King. Соискателям, которые приходят на собеседование в Сascade Engineering и у которых нет необходимых навыков для работы на производстве, предлагают должности в Burger King. При этом в течение полугода работы лучшие сотрудники Burger King имеют возможность параллельно обучаться в Сascade, посещая курсы профориентации. Перспектива перехода в эту компанию служит стимулом для хорошей работы в Burger King, а Cascade получает в лице этих сотрудников надежный кадровый резерв. То есть карьерный рост сотрудников не ограничен рамками одной компании.
Многим хочется, если играть — то в команде чемпионов, если достигать — то высоких целей, если быть причастным — то к значимому делу. Немало организаций успешно распались на этапе зрелости из-за того, что поставленные цели были почти достигнуты, но у руководства отсутствовало видение перспективы роста организации еще лет на пять, которое захватывало бы каждого сотрудника и стимулировало бы стать лучше и компетентнее. Или из-за того, что менеджеры не смогли донести такое видение до своих сотрудников. Известны слова Жиля Пажу: «Лидерство — это создание мира, к которому хотят принадлежать люди». Прежде чем его создать, важно «увидеть» этот мир или организацию в будущем и, самое главное, сделать так, чтобы каждый ценный сотрудник увидел себя там в новом качестве. Вовлечение сотрудников в яркое, экстраординарное видение компании — известный и вроде даже банальный способ мотивации, однако, как показывает мой опыт работы с различными компаниями, его используют в лучшем случае 7% менеджеров.
Никто не даст гарантии, что способ мотивирования, который мы выберем сегодня, будет эффективен и завтра. Единственное, что можно сказать с уверенностью — чтобы люди, работающие рядом с нами, проявляли ответственность и вкладывали в работу энергию и вдохновение, нам самим необходимо быть все более творческими и изобретательными. Тогда при намерении изменить методы мотивирования в наших компаниях вместо фразы «У нас это не сработает!» будет гораздо чаще звучать «А почему бы и нет?»
(В статье использованы материалы Питера Капелли)
Мотивационная психология
Федор Корнищев, бизнес-консультант, тренер консалтинговой группы НАУ
Во многих компаниях, особенно крупных, используется стандартная, негибкая система поощрений. Руководитель, который хочет получить от подчиненных полную отдачу, должен разобраться, к чему именно они стремятся. Или помочь им самим разобраться в этом...
В жизни большинства крупных компаний рано или поздно наступает период, когда люди начинают чувствовать себя винтиками в большой бездушной машине, подавляющей их личные интересы и предпочтения. И как ни странно, именно это может привести компанию к серьезному кризису.
В такой ситуации человеку нужно либо игнорировать свои интересы и потребности, либо отстаивать их, а если это не получается — уходить из компании. Абсолютное подавление потребностей невозможно — они остаются в подсознании. Человек о них как бы забывает, замещая свою истинную цель (потребность) ложной, которую он, по его представлениям, может реализовать в сложившихся условиях. Он все равно неосознанно будет пытаться удовлетворить свою скрытую потребность, но при этом очень сильно снизится эффективность его работы.
Какие преимущества есть у человека, который знает свою истинную цель и идет к ней, по сравнению с тем, кто эту цель подавляет? Первый знает, чего хочет, настойчив в решениях, делает все, что в его силах, ради осуществления мечты. В итоге достигает значительных результатов, что, в свою очередь, усиливает его веру в себя, ведет к успеху. У такого человека есть самомотивация.
Если же человек не знает своей истинной цели (то есть сделал выбор — ее не знать), тогда он сомневается в себе, в правильности своих решений и направления, в котором идет. Такой человек не сможет быть креативным и стойким в своих действиях, а значит, будет менее результативным. И как следствие — усиление сомнений, снижение самооценки и веры в себя. Этот путь ведет к неудовлетворенности и бегству от неприятной действительности. Поведение такого человека перестает быть «целостным», то есть он хочет одного, думает, что хочет другого, а делает вообще третье.
Если руководитель хочет быть для своих подчиненных лидером, а не только функциональным руководителем, он должен научиться поддерживать «целостное» и устранять «нецелостное».
Выявить подавленные потребности сотрудников руководитель может, проанализировав их поступки и действия по схеме «поведение — потребность», представленной на рисунке 1.
Итак, чтобы получить некий желаемый результат, нам необходимо совершить определенные действия. Чтобы совершить действия, нужно поставить цель — эти действия совершить. Но для того чтобы эта цель на самом деле привела к действиям, она должна быть заряжена желанием. Желание, или мотив у нас возникает тогда, когда мы знаем или ожидаем, что данное действие приведет к удовлетворению потребностей. Но между потребностями и мотивами находятся фильтры — наши убеждения и стереотипы. Мотив — это детализированная и привязанная к определенному объекту потребность. Выбор того или иного мотива для удовлетворения потребности зависит от наших убеждений и стереотипов. А удовлетворение потребностей происходит через оценку результата. То есть если в нашем восприятии результат положительный — потребность насыщается, но если даже результат и есть, но в нашем восприятии он отрицательный — потребность не насыщается.
Чаще всего руководитель обращает внимание только на уровень целей и стратегию поведения (действий) подчиненного, упуская мотивы, фильтры и потребности. И это понятно: в режиме большой нагрузки у руководителя не остается времени на то, чтобы разобраться в скрытой от внимания окружающих области мотивации подчиненного. Хотя для точности индивидуального мотивирования руководителю необходимо знать все уровни причинно-следственных связей мотивационного процесса (от потребности до конкретного результата и через оценку этого результата к насыщению потребности).
Что делать в такой ситуации? Для начала — принять ответственность за состояние мотивированности — и своей, и подчиненных. Во многих компаниях мотивирование подчиненных считается как бы естественным: ответственность подразумевается, но не оговаривается. И когда начинают разбираться, кто же конкретно отвечает за недостаточный уровень мотивированности персонала, зачастую оказывается, что «все и никто конкретно». Вторая задача лидера — помочь сотруднику стать «целостным» в свих желаниях и действиях, определив его истинные потребности.
Свои действия руководителю можно выстроить в таком порядке.
1. Четко сформулировать характеристики подчиненного, не желательные и для него самого, и для компании, например: «пассивный», «нытик», «тиран», «безответственный», «недисциплинированный» и т.д.
2. Отделить оценку поведения от оценки личности. Человек не может быть недисциплинированным, он только постоянно опаздывает на работу, то есть в данном контексте он демонстрирует недисциплинированное поведение.
3. Задуматься над тем, что дает человеку его поведение, в чем его скрытый смысл (мотив)? Для этого достаточно просто понаблюдать за ним — при беспристрастном наблюдении «все тайное становится явным». Так, на одном из тренингов обнаружили, что, постоянно опаздывая, сотрудник таким образом привлекал к себе внимание.
4. Постараться понять, для чего человеку нужно такое внимание, чего ему не хватает, что он хочет решить, привлекая внимание? Здесь руководителю поможет знание пресловутой пирамиды потребностей Маслоу. Скажем, этот подчиненный через опоздания (привлечение внимания) удовлетворял желание быть принятым, потребность в сближении с коллективом и в признании, он хотел чувствовать себя членом команды (до этого, с первого дня работы в компании сидя в отдаленном углу комнаты, он ощущал только отдаленность от всех).
5. Выработать новые способы удовлетворения потребностей подчиненного. Поговорить с ним, попытаться выяснить, на что он тратит свои усилия, и вместе найти новые способы удовлетворения его желаний. После того как подчиненного, о котором идет речь, пересадили в центр комнаты, сотрудники начали звать его на чаепития: а руководитель стал больше интересоваться его делами — и опоздания прекратились.
Свидетельством того, что вы правильно определили истинные потребности подчиненного, будет изменение неэффективного поведения на эффективное, после того как вы измените способ удовлетворения этих потребностей.
Рассмотрим еще один пример: человек не проявляет активности, самостоятельности в принятии решений, работает без интереса. Естественно, высокого результата от такого поведения ожидать не стоит. Какой же метод мотивирования применяют в таком случае? Чаще всего делают ставку на страх наказания, прибегая либо к угрозе увольнения, либо к жесткому контролю. Стимулирует ли это человека работать лучше? Вряд ли, работать он работает, но серьезное дело ему нельзя доверить.
Если попробовать разобраться, что побуждает человека к такому поведению, то, вполне вероятно, мотивом может оказаться желание не совершить ошибку, «не быть плохим». Возможно, раньше этого человека наказывали за ошибки. И если наказание было в форме отрицания, отторжения («ты плохой»), то у него сформировался такой стереотип мышления: «Мне важно, чтобы меня принимали (потребность быть принятым). Если я не буду совершать ошибок, то меня не будут отвергать. Поэтому лучше я не буду проявлять активность, буду делать меньше, а следовательно, и ошибок будет меньше (стереотип). Поступая так, я не буду плохим, буду хорошим (мотив)». Чаще всего потребности, стереотипы и мотивы самим человеком не осознаются и не контролируются, то есть сам он не понимает причин своей пассивной стратегии действий. Если мотивировать человека наказанием, он никогда не сможет справиться с таким типом поведения.
Занять лидерскую позицию по отношению к такому сотруднику — значит помочь ему поверить в себя, победить страх совершения ошибки. Например, давать адекватные его возможностям задания, не наказывать за неудачи и спокойно их воспринимать, вознаграждать за эксперименты, анализировать сложные ситуации, отделять оценку поведения от оценки личности. Научить его смотреть на ошибки как на причины поиска новых, более эффективных решений. Удовлетворив свою потребность в принятии, этот сотрудник активизирует потребность в признании и уважении. И в результате он сможет стать инициативным, и даже незаменимым специалистом.
Я прекрасно понимаю, что такой подход требует усилий и времени, которого и так не хватает.
И это личный выбор каждого руководителя — стоит человек его сил или нет. Есть люди, с которыми действительно не нужно работать — это просто не их место и их лучше уволить, предоставив возможность реализоваться в другой компании или на другой должности. Но есть и стоящие усилий сотрудники. И если выработать в себе привычку вникать в их потребности, то вокруг вас со временем образуется такая команда, с которой можно будет решать задачи любой сложности.
Выбор формы мотивирования подчиненных зависит от того, чего вы сами хотите: просто достаточно хорошего выполнения функциональной задачи или же максимального задействования способностей подчиненных. Известные исследователи менеджмента Г. Кунц и С. О'Доннел говорят: «Если подчиненный руководствуется только правилами и потребностями, установленными руководством, он может реализовать 60–65% своих возможностей — просто выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удержаться на работе».
Если для руководителя важна полная самоотдача и, следовательно, максимальная эффективность подчиненного, то у него нет другого выхода, кроме как начать изучать человека, выяснять, какие потребности у него есть, и в зависимости от его уникальности предлагать те или иные возможности для самореализации. А это означает, что нужно перейти из роли хозяина (я тебя нанял, я тебя и уволю, если что) в роль равного по правам коллеги (я нанимаю тебя на роль подчиненного, а ты меня — на должность начальника). То есть сотрудничать с человеком, задействовав его потенциал, а не просто использовать в своих интересах. Только при таком — партнерском — подходе руководитель начинает действительно интересоваться потребностями подчиненных, а значит, эффективно исполнять роль посредника между интересами компании и отдельных сотрудников.
Типичные ошибки при мотивации
1. Все похожи на меня
Нередки ситуации, когда менеджер предполагает, что для мотивирования подчиненных подойдут те же средства, что и для него лично — к примеру, лояльность к компании, неординарные цели и др. Руководитель, обожающий тренинги, может постоянно заставлять сотрудников участвовать в различных семинарах и конференциях, приобретать новые знания и навыки, а вместо ожидаемого роста производительности получить обратный эффект. Но это не должно означать, что сотрудники плохие и их нужно наказать. Просто руководитель должен разобраться, каким именно образом каждый из них способен повысить свою результативность.
2. Никто не похож на меня
Противоположная тенденция руководителя — считать, что только он один мотивируется, например, интересом к работе, в то время как все остальные на него не похожи. Исходя из этого предположения, начальник может мотивировать своих подчиненных, скажем, исключительно ежемесячными бонусами. Однако такой подход весьма ограничен и недостаточно учитывает разнообразные потребности сотрудников. И хотя «заглянуть в душу» подчиненного гораздо сложнее, руководителю все-таки стоит это сделать.
3. Мотивация как повинность
Если менеджер воспринимает необходимость мотивировать подчиненных как неприятную обязанность, то ему проще всего делать это с помощью угрозы, к примеру — «если не справишься с работой в срок — уволю или накажу». Подобные руководители не хотят общаться с сотрудниками и подбирать к каждому «ключик». Но ведь в сущности это и не всегда нужно. Порой достаточно, чтобы перед стартом проекта менеджер интересовался у своего подчиненного, что тот хотел бы получить в случае успешного завершения работы.
4. Мотивация «наугад»
Если руководитель не способен разобраться в собственной мотивации, он не сможет выяснить, какие факторы важны для его подчиненных. Сначала менеджеру нужно понять, что мотивирует его самого, откуда берется желание достигать цели, почему оно исчезает и как его вернуть. Не прочувствовав этого, руководитель будет перебирать все известные ему способы мотивации, надеясь, что хоть один из них сработает. А увидев, что ничего не срабатывает, махнет на все это рукой.
5. Уж мотивировать-то сумеем!
В погоне за ценными кадрами руководители, нанимая специалистов, на первое место ставят их знания и опыт, даже если они превышают требования к конкретной должности. Менеджеры полагают, что, заполучив хорошего сотрудника, потом смогут его мотивировать. Однако зачастую у них это не получается: избалованному сотруднику, который осознает свою ценность, всего мало, да и работает он не в полную силу. Вместо того чтобы лезть из кожи вон, выдумывая для таких «звезд» стимулы, порой менеджерам стоило бы брать на работу людей не столь высокой квалификации, но с большим желанием работать именно в их компании.
6. Мотивация по требованию
Иногда руководитель рискует стать заложником ситуации, когда подчиненные будут требовать для себя все больших преференций. Вникая во все просьбы сотрудников, руководитель меньше внимания уделяет собственным задачам, в частности, развитию компании. Чтобы избежать этого, необходимо разработать правила или систему мотивации. Можно ограничиться простым вариантом — системой, согласно которой между сотрудниками справедливо распределяются денежные бонусы. Возможен и более сложный вариант, сочетающий разные виды мотивации. В любом случае это поможет руководителю экономить свое время и автоматически отсеивать тех подчиненных, которые любят торговаться и выпрашивать льготы.
7. Мало денег!
В компании, которая взяла себе за правило денежную мотивацию, часто встречается такое: сотрудники плохо справляются с задачами, а менеджер считает, что они недостаточно мотивированы и повышает им зарплату. Какое-то время это помогает, но вскоре эффективность опять снижается. Зарплату снова повышают — и так далее… Менеджер, полагающий, что сотрудникам всегда мало тех денег, которые им платят, ошибается. На самом деле для большинства людей это не так. Их можно гораздо эффективнее мотивировать с помощью других (нематериальных) стимулов.
