Базовая четверка эффективного управления

Седьмого июня 1954 года англичанин Роджер Баннистер сделал то, что, по мнению большинства его современников, было физически невозможно: он пробежал милю (1609 м) меньше чем за четыре минуты (точнее, за 3 минуты 59,4 секунды). Весь мир на все лады восхвалял и прославлял эту «чудесную милю»; появилось множество статей в газетах и телепередач. Лицо Баннистера украшало обложки журналов и коробки с сухими завтраками. Появились даже слухи о том, что он будет произведен в рыцари королевой Великобритании (что действительно произошло, но только в 1975 году). И каждое очередное прославление рекорда Баннистера свидетельствовало о том, что пройдет не так уж много времени — и его рекорд будет кем-нибудь побит.

Это случилось всего через четыре месяца. О достижении, которое потрясло весь мир, в одночасье все забыли, когда соперник Баннистера, австралиец Джон Лэнди, пробежал милю за 3 минуты 58 секунд. Шлюз был открыт, и скоро преодоление мили меньше чем за четыре минуты стало не чудом, а тем, чего болельщики ожидали от каждого более-менее известного бегуна. Что же стало тем катализатором, который ускорил бег спортсменов? Признание.

Достижение Баннистера показало всем остальным, что это возможно, — так же как возможны все сопутствовавшие этому награды, премии и восторг публики. Точно так же признание становится мощным катализатором и в рабочей среде. Оно помогает работникам представить, чего они могут достичь; оно внушает им желание собирать, «коллекционировать» результаты. Но само по себе признание не способно решить наши проблемы. Чтобы признание было действительно эффективным инструментом, необходима определенная база, некая основа. В случае Баннистера, например, такой основой был его врожденный талант бегуна, его способность соблюдать строжайший спортивный режим и пробегать на тренировках сотни (и даже тысячи) миль.

Некоторые руководители, будучи в полном восторге от концепции признания, этот момент упускают. Когда мы рассказывали о результатах своих исследований, руководители неоднократно спрашивали нас: «Значит, если менеджер, которому персонал не доверяет, начинает использовать признание, уровень доверия людей к нему повысится?» К сожалению, тут есть одно «но». Признание действительно помогает менеджерам добиваться более высоких результатов деятельности подчиненных им рабочих команд и организаций в целом. Но если вы не овладели базовыми принципами управления, вы, по всей вероятности, не имеете той фундаментальной основы, благодаря которой работники будут правильно воспринимать и реагировать на ваше признание их достижений. В конце концов, разве для вас самих будет что-нибудь значить признание человека, которому вы не доверяете, или менеджера, который не перекинулся с вами и парой слов? Да вы скорее пробежите милю меньше чем за четыре минуты.

И это опять возвращает нас к исследованию The Jackson Organization, в котором приняли участие 200 тысяч респондентов и которое подтверждает, что работники обычно считают менеджеров, достигших высоких бизнес-результатов, сильными в четырех областях. Мы назвали их базовой четверкой эффективного управления:

• постановка целей;
• коммуникация;
• доверие;
• ответственность.

Позитивным в данном случае является то, что если менеджер хотя бы чуть-чуть компетентен в этих четырех областях и начинает сознательно воздействовать на них с использованием катализатора признания, эффективность менеджмента резко возрастает по всем характеристикам.

Возьмем, например, утверждение «Мой начальник признает выдающиеся заслуги работников», которое было использовано в исследовании The Jackson Organization (см. табл. ниже).

Следует отметить, что когда респонденты выставляли менеджерам высокий балл по этому критерию, их оценки по базовой четверке эффективного управления (постановка цели, открытость коммуникации, умение вызвать доверие и обеспечить ответственность людей) тоже были высокими. Как вы, вероятно, знаете, любая корреляция выше 0,50 считается сильной. (Для тех, кто не знаком с основами статистики, скажем, что коэффициент корреляции Пирсона включает значения от +1 до 1; посередине между ними находится нейтральное значение 0). Давайте используем в качестве примера первую корреляцию по критерию доверия. Сотрудник, который утверждает, что его руководитель умело использует похвалу и признает заслуги работников, почти наверняка скажет: «Я доверяю своему начальнику», поскольку степень корреляции между этими двумя аспектами очень высока. Она составляет +0,76. (Учитывая, что с точки зрения статистики корреляция 0,30 считается значимой, корреляция +0,76 не просто сильная, а очень сильная.)

А теперь просмотрите представленные в таблице данные; обратите внимание, как сотрудники оценивают своих руководителей в других областях, если они считают, что их начальники эффективны в деле признания заслуг персонала.

Заметьте, что во всем этом списке даже самый низкий балл очень высок — он составляет +0,64. Это подтверждает тот факт, что корреляция между базовой четверкой эффективного управления и признанием сильнее, чем между какими-либо другими группами критериев эффективности менеджмента. Из всего этого следует вывод: у по-настоящему успешного руководителя умение признавать заслуги подчиненных является одной из его отличительных характеристик.

В этом и заключается принцип «морковки». Это очень простая концепция, но она применима и эффективна в любой ситуации и в любой среде. Иными словами, когда признание «налагается» на базовую четверку эффективного управления (постановка целей, коммуникация, доверие, ответственность), оно становится катализатором, повышающим эффективность труда работников и уровень их заинтересованности в продуктивной работе.

Мы рассматриваем это как процесс роста и развития индивида и организации во имя достижения жизненно важных целей.

Подробный анализ базовой четверки

В каждом поистине эффективном руководителе есть что-то от Чарльза Гудиера. Если вы не поняли, что мы имеем в виду, вспомните все семинары, которые вам приходилось посещать. Сложите все навыки, которые вы на сегодняшний день приобрели. Подсчитайте все книги по бизнесу, которые прочли. Теперь понятно? Все эти замечательные вещи, которые вы уже делаете, — это тот материал, та субстанция, которую в результате получил Гудиер. На протяжении долгих лет вы создавали свою собственную комбинацию навыков управления. Вопрос в том, насколько эта комбинация правильна.

Данные, тщательно отобранные нами в ходе десятилетнего исследования, свидетельствуют о том, что постановка целей, коммуникация, доверие и ответственность являются основополагающими «строительными блоками» эффективного менеджмента. Факты и цифры четко подтверждают, что при отсутствии этих четырех базовых элементов эффективность менеджеров существенно снижается.

Некоторые весьма стабильные и надежные менеджеры имеют хорошие показатели в одной или двух из этих четырех областей. Например, они стремятся завоевать доверие своих подчиненных, становясь их наперсниками и доверенными лицами. Или сосредотачивают свои усилия на улучшении взаимоотношений с людьми, постоянно общаясь с ними и давая им как можно больше полезной информации. Или гордятся тем, что умеют сделать людей ответственными за свою работу. Однажды мы даже слышали, как один менеджер на фокус-группе сказал: «Меня вообще можно назвать мистер Ответственность».

Другие менеджеры весьма эффективны во всех аспектах базовой четверки: они устанавливают четкие цели, активно и открыто общаются с людьми, умеют вызвать доверие подчиненных и делают их ответственными за результаты их труда. Но, поскольку они не умеют вовремя и правильно сказать работникам «Спасибо», цикл их эффективности как руководителей остается незамкнутым.

Все эти руководители, которыми, вне всякого сомнения, движут самые добрые намерения, упускают один важный факт: очень хороший менеджер эффективен во всех областях базовой четверки эффективного управления, и при этом все вокруг него развивается и прогрессирует благодаря мягкому, ненавязчивому проявлению благодарности людям за их отличную работу.

На протяжении нашего исследования мы не раз убеждались в том, что, если менеджеры стратегически используют похвалу и признание в совокупности с базовой четверкой эффективного управления, их подчиненные намного сильнее заинтересованы в результатах своего труда, получают от него большее удовлетворение и больше довольны как своими руководителями, так и компанией в целом. А в итоге значительно повышается прибыльность и отдельных рабочих команд, и всей организации.

Ли Эллиот, вице-президент по трудовым ресурсам и развитию персонала больницы Св. Франциска, г. Гранд-Айленд, штат Небраска, — один из выдающихся менеджеров, который отлично понимает, какое огромное влияние оказывает на его организацию сочетание базовой четверки и признания. Эта больница получила целый ряд национальных и международных призов за инновации в области найма и удержания сотрудников, хотя ее конкурентами были корпорации из списка Fortune 500, располагающие неизмеримо большими средствами и ресурсами. По результатам последнего опроса относительно уровня удовлетворенности работников подразделение Ли заняло первое место и получило одну из высших оценок по степени удержания персонала. Из пяти возможных баллов по такому показателю, как общий уровень удовлетворенности работников, больница набрала 4,37 балла. Концепции менеджмента Ли довольно просты (и, как вы убедитесь, звучат на удивление знакомо).

1. Помогай своей организации преуспеть, привлекая всех ее членов с помощью четких значимых целей и вознаграждая их за высокие достижения.

2. Развивай и используй открытый стиль коммуникации, основанный на консультациях и рекомендациях, создав тем самым среду, в которой сотрудники смогут выполнять свои повседневные задачи самыми эффективными и действенными способами.

3. Создай атмосферу доверия, обращая внимание на «тех, кого действительно заботит судьба организации», и затем воздавай этим людям должное, публично и в нужный момент признавая их заслуги.

4. Верь в то, что люди способны творить и достигать успеха, и организуй дело так, чтобы они постоянно чувствовали ответственность за результаты.

Для Эллиота (и многих подобных ему руководителей) принцип «морковки» стал второй натурой, поэтому он столь успешен. Чтобы и вы могли эффективно использовать этот принцип в своей организации, предлагаем внимательно прочесть эту главу до конца. В следующих разделах вашему вниманию представлено отличное пособие для начинающих, в котором подробно рассказывается о том, насколько важны основные элементы базовой четверки эффективного управления еще до того, как мы воздействуем на них с помощью катализатора признания… да и после этого.

Постановка четких целей

Всем нам известен миф о древнегреческом царе Сизифе, оскорбившем богов Олимпа. В наказание он должен был вкатывать на крутую гору в Аиде огромный камень, который тут же скатывался вниз, к подножию, и все приходилось начинать сначала. Создается впечатление, что эта древнегреческая версия ада сильно напоминает труд многих современных работников: они вынуждены изо дня в день выполнять задания, в которых не видят никакого смысла.

Очень многие компании действуют в своеобразном вакууме, в котором персонал, а иногда и руководители не имеют ни малейшего понятия, что ценится в этой организации. Лишенные четкого направления, люди просто «плывут по течению», никуда особенно не торопясь и не прилагая особых усилий.

Конечно, руководители не могут постоянно менять задачи, решаемые в их организациях, но они могут изменить отношение сотрудников к работе, устанавливая четкие корпоративные и командные цели. Определив цель задачи и увязав ее с желательным для исполнителя конечным результатом, эффективные лидеры наполняют работу смыслом. Задача остается той же, но ее значимость для работников неизмеримо повышается.

Возьмем в качестве примера здравоохранение. В отличие от многих других отраслей, эта сфера деятельности обладает одним неоспоримым преимуществом. Она изначально имеет четкую и достижимую по своей природе цель: многие люди идут работать в сферу охраны здоровья потому, что хотят помогать другим людям. Трудно найти более благородную цель. И учреждения здравоохранения, которые характеризуются самым высоким уровнем удовлетворенности как сотрудников, так и потребителей, уделяют своей миссии огромное внимание.

Так, в одной из систем, в которую входят более 60 больниц, руководство постоянно проводит опрос, в ходе которого работникам предлагают оценить справедливость утверждения: «Миссия моей организации и ее основные ценности повышают значимость моего труда». В этой организации цели и ценности прочно интегрированы в процессы найма, оценки сотрудников и стратегического планирования. Именно благодаря тому, что повседневная жизнь этой компании все больше базируется на миссии и ценностях, всего за два года компания совершила статистически значимый прыжок, перейдя из 35-го процентиля по итогам общенациональной оценки в 2002 году в 61-й процентиль в 2004 году.

Но как быть, если ваша миссия не столь значима и грандиозна, как в сфере здравоохранения? Например, если ваша фирма производит резиновых куриц? Ну и отлично. Миссия ваша, в общем, ясна (например, что-то вроде «Мы создаем муляжи домашних птиц, равных которым нет во всем мире»), а цели достижимы. Независимо от того, что продает организация и где она это продает, эффективные менеджеры из всех отраслей наполняют работу своего персонала четким пониманием цели. Они не только объясняют миссию своей организации с точки зрения качественного обслуживания потребителей, честности, стремления стать лучшими в своей отрасли и т. д., но и то, как эта великая, объединяющая миссия соотносится с конкретными целями их команды и с повседневной деятельностью каждого ее члена. Работникам нужна ясность и четкость во всем: ясные цели, ясные сведения о прогрессе, четкая информация о достижениях и успехах. Более того, они нуждаются в руководителях, которые способны внушить им оптимизм по поводу их будущего.

Любой руководитель каждый день должен настраиваться на то, что самое важное для его компании. Он должен замечать и вознаграждать правильные действия и оперативно принимать меры, если работники действуют вразрез с миссией или ценностями организации. И с какой стороны ни взглянуть, это очень трудная задача.

Однако, как ни странно, многие руководители считают, что их работа по достижению центральной цели заканчивается, как только компания письменно сформулирует свои ценности. «Мы напечатали карточки со списком ценностей и всем раздали по одной. И в каждом конференц-зале висит плакат, на котором перечислены наши основные ценности», — как-то сказал нам один руководитель. А потом они удивляются, почему поведение людей не соответствует столь четко сформулированным ими ценностям.

Крупная система больниц, о которой мы упоминали выше, также внедряет свои основные ценности во все, что в ней делается. Но тут все по-другому. Потому что в этой организации верят в то, что «работники сами оценивают и измеряют свою деятельность»; тут просят сотрудников оценить организацию по тому, насколько соответствует истине следующее утверждение: «Наша больница демонстрирует свои основные ценности во всех своих решениях и политике». И отнюдь не случайно, что всего за два года общий уровень удовлетворенности ее персонала по результатам общенациональной оценки переместился из 55-го процентиля в 74-й.

Мы обнаружили, что хотя постановка целей, судя по всему, является одним из базовых управленческих навыков, в реальной жизни довольно трудно найти менеджера, который выполняет эту задачу действительно эффективно. Вот всего лишь один пример. Время от времени нас просят провести консультации по вопросам эффективной мотивации торгового персонала. И нас не перестает удивлять, что во многих региональных офисах в качестве целей используются весьма расплывчатые общие целевые показатели объема продаж, спущенные из головного офиса. Торговый персонал часто не имеет четкого плана, как будут достигаться эти показатели; его не нацеливают на выявление потенциальных клиентов в своем регионе; людей не оценивают с позиции того, насколько они могли бы расширить бизнес с уже имеющимися потребителями, если бы занимались анализом их потребностей в продуктах, и т. д. Короче говоря, конечные цели не преобразуются в ежедневные индивидуальные требования к деятельности торговых агентов.

Вспомните самых лучших менеджеров, под руководством которых вам когда-либо доводилось работать. Вполне вероятно, что они не только помогли вам понять, в каком направлении вы движетесь как команда, но и в каком направлении вам следовало бы двигаться как индивиду, чтобы ваша карьера была более успешной. Компетентные менеджеры помогают увязать цели отдельных работников с целями компании. Такая взаимосвязь и есть эффективное управление; когда она достигается, это дает ощутимые результаты.

Значение четко донесенной цели настолько велико, что о ней рассказывают легенды. Почти в каждой культуре существуют мифы о героических путешествиях, когда герой проходит через ужасные опасности, отчаяние, но в итоге возвращается с триумфом. Именно благородная цель (которая, следует добавить, практически всегда достигается) помогает герою с честью перенести все испытания. В ходе исследования мы выяснили, что постановка целей оказывает на уровень удовлетворенности работников более сильное влияние, чем все остальные навыки, входящие в базовую четверку эффективного управления.

Блестящий молодой человек Гари, с которым мы недавно познакомились во время семинара-тренинга, несомненно, отлично понимает и признает огромную роль постановки целей. Он сказал, что проработал в одной организации почти десять лет. Но не спрашивайте его, о чем думало высшее руководство этой фирмы. «Я уверен, что у нас было заявление о миссии и зашифрованный список целей, но за все время моей работы в этой компании никто ни разу не сказал о них ни слова. Все были абсолютно пассивны. И наши руководители никогда не демонстрировали нам, каковы наши цели или наша миссия». И тут он весьма остроумно и насмешливо добавил: «Это напоминает ситуацию, когда ты не знаешь, что твоя подружка вегетарианка… или ярая сторонница республиканской партии. Ты просто обречен на ошибку».

А теперь сравните все это с тем, что он рассказывает о своей нынешней работе: «Мой непосредственный начальник относится к миссии и целям просто фанатично; я окружен коллегами, которые наизусть процитируют их формулировки, даже если разбудить их ночью. Это вода, которую мы пьем; воздух, которым мы дышим. Мы прочно усвоили эти знания, и они помогают нам не только принимать важные решения, но и решать повседневные вопросы. Но самое важное то, что действия нашего начальника не расходятся с его словами и что он хвалит и вознаграждает людей, которые поступают так же. Миссия — это куда ты хочешь прийти, а цели помогают тебе туда попасть. По-моему, и другим руководителям следует научиться относиться к словам «миссия и цели» как к глаголам, а не как к существительным».

Поскольку почти во всех отраслях критерии высшего мастерства и совершенства часто пересматриваются, для победы в конкурентной борьбе абсолютно необходимо достигать поставленных целей. Трудные (но обязательно достижимые) цели — вот основа стабильного успеха.

Трудно представить себе более сложную задачу, чем менеджмент в печально знаменитой своей непредсказуемостью и хаотичностью среде неотложной медицинской помощи. Д-р Гейл Каннингэм из Медицинского центра Св. Джозефа, штат Мэриленд, предельно четко выразил свою концепцию эффективного менеджмента в следующем высказывании: «Мы обнаружили, что после четкой постановки целей персонал тут же реагирует на это и делает все возможное, чтобы достичь и даже превзойти их. Например, раньше мы не отслеживали, сколько времени проходит «от поступления до осмотра» пациента, но после того как были четко установлены эти временные рамки, все стали намного бережнее относиться к времени. И теперь, если кто-то замечает в отделении пациента, время на обслуживание которого истекает, все начинают работать активнее».

Открытая коммуникация

В начале 1990-х нам в руки попала статья, написанная руководителем одной энергетической компании, расположенной в районе Скалистых гор. Новоиспеченный главный исполнительный директор в форме «вопросов и ответов» рассказывал, что, с его точки зрения, входит в политику «принципов необходимых знаний» для сотрудников фирмы — т. е. какую информацию необходимо доносить до персонала. Он утверждал, что, предоставляя сотрудникам сведения, не имеющие непосредственного отношения к их работе, вы отвлекаете их и тратите время впустую. Нам эти идеи очень не понравились, как, уверены, и большинству его подчиненных. Было очевидно, что этот человек намерен единолично решать, кто и что должен знать в его организации. Было ясно, что он не считал, что открытое и честное общение с работниками может дать ему больше интересных идей, чем он сам способен выработать и предложить. По нашим прогнозам, этот исполнительный директор должен был продержаться на своем посту не больше года, но он и этого не продержался. К моменту его ухода энергетическая компания с трудом сводила концы с концами.

Интересный факт: во время недавнего опроса работников 336 организаций, проведенного Right Management Consultants, только треть сотрудников знали или понимали бизнес-стратегию, которой следовали их работодатели. На первый взгляд это может показаться не такой уж большой проблемой, но, по словам респондентов, именно это неведение — то, что людей оставляли «за бортом» — было самой серьезной причиной их неудовлетворенности своей работой. Как оказалось, у них были все основания для недовольства. В почти 67% опрошенных организаций наблюдалась одна из следующих ситуаций: 1) суть бизнес-стратегии доводилась только до управленческой команды компании; 2) рядовым сотрудникам не сообщали важнейшей бизнес-информации или 3) руководство не знало, как распространить нужную информацию, чтобы она стала доступна и понятна для всех. Так стоит ли удивляться, почему наши великие стратегии так часто не реализуются?

Задача руководителя заключается не в том, чтобы самому вырабатывать все стратегические идеи. Он не должен предлагать даже большинство из них. Его работа — донести корпоративные цели до персонала и мотивировать людей на их достижение. Чтобы понять это, многим из нас потребуется изменить саму парадигму отношения к работникам, выйти на принципиально новый уровень веры в способности своих подчиненных.

Бывший главный исполнительный директор General Electric Джек Уэлч очень четко объяснил это: «Я считаю, что любая компания… должна найти способ лично заинтересовать буквально каждого своего работника… Если вы не будете постоянно думать о том, как повысить ценность каждого работающего у вас человека, вы непременно проиграете. Что вы получите, если не будете этого делать? Полное отсутствие идей? Пассивных, незаинтересованных в успехе людей? Скучающий или озлобленный персонал? Все это никому не нужно».

Когда организация перестает думать о проблемах коммуникации, она не прекращается и все равно будет продолжаться — при активном участии руководителя либо без оного. Люди в организации общаются друг с другом постоянно. Они обсуждают компьютеры или другие рабочие инструменты, свою компанию, начальников, коллег, премии, парковку, рабочие процессы, правила, служебные романы, скверный кофе в кафетерии и т. д. Каждый из вас, несомненно, мог бы продолжить этот список. Если что-то существует в корпорации, значит, кто-то где-то об этом говорит. И если руководитель не способен постоянно и четко доносить до людей идею «кто мы такие и что для нас важно», разговоры не прекратятся. Просто диалоги между работниками будут иметь другое направление, и культура организации будет развиваться вне влияния ее руководителя, без учета его целей и приоритетов.

С другой стороны, руководителю, который открыто и честно общается с работниками, как правило, не приходится слишком часто пользоваться своими полномочиями и принуждением, чтобы удержать компанию в нужном русле. Как сказал в свое время Дуайт Эйзенхауэр: «Чтобы управлять людьми, не следует бить их, — это не управление, а издевательство».

Так что же делают руководители, которые открыто общаются с людьми и честно и своевременно доносят до них нужные идеи и информацию? Прежде всего, они:

• Четко определяют основополагающие ценности и устанавливают цели.
• Обсуждают проблемы, с которыми сталкивается компания и даже отдельные команды, а не только доводят до людей основные решения и делают объявления.
• Передают работникам всю полезную для них информацию, особенно по поводу предстоящих изменений и о событиях и инициативах, которые непосредственно повлияют на сотрудников.
• Выделяют специальное время, чтобы внимательно выслушать мнения работников и все, что их волнует.
• Приветствуют открытые обсуждения с членами команд всей услышанной неофициальной информации.
• Быстро реагируют на просьбы членов команд о получении дополнительной информации.
• Лично снабжают подробными сведениями людей, входящих в их цепь подчинения.
• Знакомят работников с другими важными лицами в организации, инициируя дальнейший диалог между ними.
• Предоставляют персоналу открытый доступ к полезным для них электронным базам данных.

Конечно, руководители общаются с людьми и на многих других уровнях. Например, они передают определенную информацию посредством своих жестов, решений и действий; того, что они ценят и что отмечают; того, за что они вознаграждают и за что нет. Единственное, чего они не могут, — доносить до людей идеи и нужные сведения, не выходя из кабинета.

Конечно, собрания, селекторные совещания и отчеты — все это очень важно. Но ничто из того, что удерживает нас в наших кабинетах, не может сравниться по важности с открытым непосредственным общением начальника с его подчиненными.

Вот как объясняет это Билл Джордж, бывший председатель правления и главный исполнительный директор Medtronic: «Очень многие руководители… слишком заняты самыми разными делами и не обращают достаточного внимания на своих людей. Поступая так, они подвергают себя большой опасности, поскольку работники соответственно интерпретируют их действия и реагируют на них соответствующим образом — они не выкладываются на работе, а становятся пассивными и безразличными».

А вам нужно, чтобы люди работали с максимальной отдачей. В наши дни, когда продуктивность и креативность сотрудников стали важнее, чем когда-либо, компания просто не может позволить себе иметь вялый, незаинтересованный персонал. Точнее говоря, компания не может позволить себе иметь руководителей, не способных вести за собой, и менеджеров, не умеющих управлять. Вести, конечно же, не проекты. И управлять, конечно же, не электронными таблицами. Они должны уметь вести за собой людей и управлять ими.

Но без непосредственного, открытого общения управлять людьми невозможно. Открытая коммуникация в буквальном смысле распахивает перед вами двери, ведущие к успеху. Перед вами, перед вашими работниками и перед всей вашей компанией.

Рассмотрим пример DHL — крупнейшей в мире компании по доставке грузов. Несколько лет назад руководство фирмы поняло, что для того, чтобы упрочить свою позицию и увеличить долю американского рынка, на котором компания занимала всего лишь третье место, ей необходимо принять серьезные меры. Было решено сфокусироваться на стратегии, получившей название «Legendary Customer Service» (Легендарное обслуживание потребителей), и провести рекламную кампанию под девизом «I’m On It» («Это меня касается»). Это была правильная стратегия и эффективная маркетинговая кампания, но компания поняла, что они принесут ей успех только в том случае, если персонал действительно будет жить и работать в соответствии со стратегией исключительного обслуживания потребителей. Поэтому было сделано все, чтобы заинтересовать работников в успехе, вызвать личную заинтересованность в каждом сотруднике фирмы.

«Хотя мы получили четкие директивы от корпорации, при постановке своих целей каждый регион и каждое подразделение сказали свое слово, — рассказывает исполнительный вице-президент по трудовым ресурсам южноамериканского и североамериканского регионов DHL Скотт Норткатт. — Привлечение работников к этой деятельности означает, что каждый водитель, каждый менеджер и каждый рядовой сотрудник понимает, какие цели стоят перед ним, отчитывается за достигнутые им результаты, знает, каков его вклад в общий успех фирмы, и пользуется его плодами. Без программы ‘‘I’m On It’’ и без трудных, но достижимых целей мы бы никогда не достигли того, чего достигли на данный момент».

Каковы же достижения DHL на сегодняшний день? Серьезное укрепление репутации и повышение уровня удовлетворенности потребителей и, как результат, резкое повышение доходов от операций в американском регионе. Что же касается их будущих планов, то для менеджеров DHL — как и для менеджеров любой другой компании в мире, — если они хотят и впредь добиваться намеченного и оставаться лидерами в своей отрасли, непременным условием выступает открытое и честное общение с персоналом.

Формирование атмосферы доверия

Доверие часто считают скорее навыком межличностного общения, чем качеством, необходимым для успешного руководителя. Это ошибка, поскольку, как оказалось, доверие является центральной концепцией для бизнеса и, по сути, способно изменить показатели экономического роста целых стран.

Профессор экономики Клермонтского университета Пол Зак в ходе своих исследований обнаружил, что в любом обществе доверие стимулирует инвестиции и сокращает операционные издержки, связанные с ведением бизнеса. А в обществе, в котором доверяют друг другу меньше 30% людей, как правило, повышается уровень бедности. То же самое можно сказать и о каждой отдельной компании и даже о каждой рабочей команде. В организациях, в которых руководители пользуются доверием сотрудников, наблюдается более высокий уровень участия персонала в жизни компании; работники вносят больший вклад в общие достижения фирмы. Когда человек верит, что его начальник искренне старается соблюсти его интересы, он работает с полной отдачей, что в свою очередь формирует в фирме атмосферу всеобщей преданности, а это уже само по себе эквивалентно повышению прибыльности организации. Именно такой вывод был сделан агентством Watson Wyatt Worldwide по результатам опроса 7 500 работников. Фирмы, персонал которых отличался высокой степенью приверженности к своей организации, указывали в своих отчетах показатель совокупной прибыли для акционеров за три года на 50% выше, чем организации, сотрудники которых в ходе опроса признавались, что не испытывают к ним особой преданности.

Луи Барнес, заслуженный профессор Гарвардской бизнес-школы в отставке, описал феномен доверия в виде теории обоюдности. Ее суть сводится к тому, что люди реагируют на действия других людей с учетом того, как те к ним относятся. Для менеджера, который хочет создать в своей организации атмосферу доверия, это означает, что он должен внимательно выслушивать своих подчиненных, уважать их, относиться к ним справедливо и думать об успехе команды больше, чем о своем собственном. Руководитель, который пользуется доверием своих подчиненных, характеризуется следующими качествами:

• публично признается в своих ошибках;
• всегда выполняет свои обещания;
• окружает себя людьми, которым может доверять;
• в сложных и неоднозначных с морально-этической точки зрения ситуациях всегда выбирает самый правильный путь;
• отказывается участвовать в обмане любого уровня;
• активно способствует укреплению репутации своей фирмы.

Согласитесь, это весьма впечатляющий список качеств; многим из нас он даже может внушить опасения, что достичь этого невозможно. Мы обнаружили, что для начала руководитель, стремящийся вызвать доверие окружающих, должен стать как можно более доступным для сотрудников. Наш опыт показывает, что, просто выйдя из кабинета и начав общаться с людьми, вы сделаете большой шаг на пути решения весьма распространенной сегодня проблемы — проблемы доверия в рабочей среде.

Проводя семинары по вопросам организационных нововведений, мы обычно спрашиваем слушателей: «Каков самый серьезный барьер, мешающий вам повысить качество общения со своим начальником и наладить взаимоотношения, основанные на доверии?» И почти всегда ответ один и тот же: «Да я с ним почти не вижусь. Он вечно на всяких собраниях и совещаниях».

Именно это было основной проблемой одной организации, работающей на Восточном побережье. Опрос ее сотрудников выявил очень низкий уровень доверия к высшему руководству. Во время последующей работы со специально созданными фокусными группами было установлено, что главный исполнительный директор компании крайне редко выходил из своего кабинета, ограничивая свое общение с людьми электронной почтой. Многие работники говорили что-то вроде: «Каждое утро он подъезжает на своем лимузине, поднимается на четвертый этаж в кабинет, и больше его целый день никто не видит».

Очевидно, что персонал не может выработать в себе чувство доверия к руководителям, если даже не все знают их в лицо.

Надо сказать, что, несмотря на наши рекомендации, этот главный исполнительный директор так и не «вышел из своего кабинета». И сегодня он в этой организации уже не работает. А если у нас есть подобные руководители, стоит ли удивляться, что всего половина работников, опрошенных в ходе исследования Watson Wyatt Worldwide, заявили, что искренне преданы своим работодателям; больше половины признались, что не доверяют своим менеджерам. Но надежда все-таки есть.

Так, например, работники еще одной фирмы, с которой мы сотрудничали (она расположена на юге США), во время первого опроса тоже продемонстрировали очень низкий уровень доверия к руководству. Но в этом случае главный исполнительный директор признал свою ошибку и начал регулярно проводить общие собрания, на которых каждый работник мог в непринужденной обстановке побеседовать с высшим руководством компании. Он также обязал вице-президентов фирмы регулярно встречаться с сотрудниками как своих, так и других подразделений. В результате второй опрос показал не только резкое повышение уровня доверия персонала к руководству, но и более высокий уровень удовлетворения работников.

И эта компания не одинока. Конечно, доверие — это очень сложный, комплексный вопрос, который мы для упрощения нашей дискуссии свели к одному решению, но взаимоотношения, основанные на доверии, действительно могут начаться с того, что начальник станет более доступным для своих подчиненных, более, так сказать, видимым для них. Именно с этого следует начать — и это сразу заметят и оценят люди, находящиеся в вашем подчинении.

Ответственность персонала

Один из лидеров в области информационных технологий, фирма CACI, в которой работает более 10 тысяч сотрудников, могла бы написать целую книгу о создании корпоративной культуры. Что, она, по сути, и сделала несколько лет назад — написала книгу для своих сотрудников.

Эта книга — честный рассказ о самых разных вещах, сопровождаемый впечатляющими оригинальными иллюстрациями. В числе многого другого она включает следующие строки, посвященные ответственности и написанные для работников компании председателем совета директоров, президентом и главным исполнительным директором Джеком Лондоном:

«В CACI каждый сам берет на себя ответственность за то, чтобы всегда относиться честно ко всему, что он делает. Мы не ищем оправданий своим ошибкам; мы стараемся делать все ПРАВИЛЬНО. Конечно, это не означает, что мы никогда не ошибаемся. Ошибки совершают все организации, и мы не исключение. Мы знаем, что не идеальны, но, совершив ошибку, мы признаем ее. (В конце концов, если ты не способен признать свою ошибку, ты не сможешь ее исправить.) А затем мы исправляем то, что было сделано не так, и делаем это быстро. И мы поступаем так, даже если это очень нелегко и неприятно. Ответственность персонала, по сути, заключается в том, что если вы или я что-то обещаем клиенту, то мы непременно должны выполнить это обещание. Мы должны сделать все возможное, чтобы клиент получил именно то, что ожидает получить в результате заключенного с нами соглашения. И мы делаем это не просто потому, что наши обязательства перед ним закреплены документально. Мы поступаем так потому, что это правильно, потому, что именно так надо делать дела».

Огромная вера компании CACI в силу ответственности персонала наглядно проявилась в ее программе Excellence+ , с помощью которой в ней оценивается уровень удовлетворенности работников. В рамках данной программы эта работающая в сфере высоких технологий фирма использует такие инструменты, как самооценка, опросы сотрудников, а также сбор независимых характеристик, в ходе которого собираются мнения о компании всех ее клиентов, партнеров, подрядчиков и поставщиков. Если в результате какого-либо из этих мероприятий выявляется область, в которой не удовлетворяются стандарты CACI либо ее клиентов, руководителю проекта дается 90 дней на исправление ситуации. Но в реальной жизни большинство проблем решаются в течение 30 дней, ведь CACI, как и большинство других организаций, в которых работает поистине ответственный персонал, просто не может позволить себе, чтобы что-то даже временно было не так, как надо.

«Долгие годы CACI без устали работала, стараясь заслужить репутацию компании, в которой трудятся в высшей степени ответственные люди. И в результате клиенты сегодня хотят приобрести продукты CACI, партнеры по отрасли стремятся с нами сотрудничать, а люди хотят у нас работать», — говорит Дж. Лондон. Во всей стране, да и во всем мире, CACI — известное и уважаемое имя. И благодаря ответственности ее людей эта компания может быть уверена, что и в будущем ее репутация будет столь же стабильной и прочной. В сущности, это одно из самых простых и точных определений сути ответственности, которые нам когда-либо приходилось слышать.

Если бы вы попросили нас назвать один главный фактор ответственности персонала организации, мы бы назвали баланс. Став руководителем, вы должны развивать в себе способность видеть не только ошибки и неудачи своих подчиненных, но и их успехи и достижения. А это может быть довольно трудно. Одна из сотрудниц гостиничной индустрии весьма просто и четко сформулировала эту проблему, сказав во время интервью следующее: «Когда я совершаю ошибку, это замечают в 100% случаев; когда я делаю что-то на действительно высочайшем уровне, этого в 99% случаев никто из начальства просто не видит». И это, конечно, изначально неверный подход. Некоторые успешные руководители поняли, что грань между ошибкой и неудачей может быть очень тонкой. Во многих известных организациях сегодня используется система вознаграждений за так называемые «умные» ошибки. В этих компаниях признают, что в современной атмосфере огромных скоростей и постоянного новаторства работники должны не бояться что-то менять, адаптировать, экспериментировать. Это означает, что люди будут совершать ошибки — так и должно быть. В культуре таких организаций одним из элементов системы ответственности персонала является то, что людей вознаграждают за ошибки, которые стоили того, чтобы их совершить.

Интересную тактику праздновать ошибки в рабочей команде предложил известный консультант в области сбыта и автор ряда бестселлеров Джеффри Гитомер. Он вознаграждает людей, признавших свою ошибку, хрустящей 100-долларовой банкнотой. «Мои сотрудники довольно часто заходят ко мне в кабинет и говорят: «Джеффри, мне нужно выдать премию. Я там такое напортачил». И я это приветствую. Я хочу, чтобы люди знали, что имеют право рисковать и совершать ошибки. От них не требуют быть идеальными во всем».

Конечно, в культуре, где удалось достичь баланса в этой области, уделяется огромное внимание признанию достижений и успехов. Заслуги людей тут отмечают часто и значимыми для людей способами, что только усиливает их ответственность. Особенно характерно для подобных культур то, что менеджеры в них не просто возлагают ответственность на подчиненных формальными способами. Во многих случаях вы можете даже не заметить, что несете ответственность перед тем или иным человеком и подотчетны ему. Вы просто знаете, что ни за что не хотели бы его подвести.

Руководитель рекламного отдела одной фирмы в ходе интервью рассказал нам историю про свою первую начальницу. Однажды во время неожиданной аудиторской проверки она попросила его остаться после работы и провести инвентаризацию компьютерной техники в офисе. Это явно не входило в его должностные обязанности и, с его точки зрения, было заданием для новичка. Но он уважал свою начальницу и не хотел ее подводить. Поэтому он остался на работе и весь вечер старательно составлял инвентарный список. На следующее утро готовый документ лежал у начальницы на столе. Можно с уверенностью сказать, что эта дама действительно умела заставить людей относиться к своей работе ответственно, не прибегая к методам принуждения. Что интересно, наш собеседник-рекламист даже не осознавал этого. Он сказал, что его первая начальница была отличным менеджером и человеком, и он просто очень не хотел ее разочаровывать. С нашей точки зрения, этим все сказано.

Постановка целей, коммуникация, доверие и отчетность.

Наши исследования — результаты которых подтвердили исследования The Jackson Organization — наглядно продемонстрировали, что это действительно базовая четверка эффективного управления. Улучшения в каждой из этих сфер по отдельности способны существенно повысить результаты вашей бизнес-деятельности, но если менеджер хотя бы в какой-то степени компетентен во всех четырех сферах и умело использует для их усиления катализатор признания, эффективность менеджмента повышается очень резко. О том, как это работает на практике, мы поговорим в следующей главе.

Версия для печати