Рекорд как норма, или нужно ли делать достиженцем каждого

Сделать достиженцем каждого

Когда-то я был поражен данными Дэвида Макклелланда о том, что наибольший вклад в успех вносит мотивация достижения. Самыми успешными людьми (как с точки зрения результатов, так и с точки зрения карьеры) становятся не обязательно те, кто умен, образован, интеллигентен, и даже не те, кто лучше всех общается, и уж точно не самые добрые. Самые успешные люди — достиженцы, те, кто очень сильно хочет чего-то достичь. Встречаются достиженцы, которым важнее всего результат (причем для них даже не важно, будет ли этот результат признан), однако больше всего среди достиженцев людей, ориентированных на власть, карьеру и деньги. Сейчас мы уже привыкли к этой идее и не особо вдумываемся в ее значение, а ведь из исследования Макклелланда следует не самый приятный вывод: нами управляют карьеристы. А если ты сам сделал успешную карьеру, то это повод задуматься: не являешься ли и сам ты по своей мотивации карьеристом?

Вывод о роли карьерной мотивации в достижении успеха — лишь одно из следствий открытия Макклелланда. Более общий вывод звучит так: задача бизнеса — набирать людей, нацеленных на достижения, и стимулировать достиженческую мотивацию у всех остальных. Залог успеха растущей организации — создать у людей мотивацию, которая вынудит их что есть силы бежать вперед. В этом подходы стратегов и оппортунистов не различаются — огонь во взоре нужен и тем и другим: у одних сотрудники должны стремиться за горизонт, у других — азартно хватать подворачивающиеся возможности. В этом смысле задача организации — заставить обычных людей без развитой внутренней мотивации достижений вести себя так, как будто они достиженцы. Работник, который просто приходит на работу и день за днем добросовестно делает свое дело, сегодня уже никого не устраивает — организациям нужны сотрудники, которые, забыв о еде и сне, рвутся к заоблачной цели. А для этого нужно чего-то от сотрудника захотеть, т. е. поставить цель, а затем дать ему «волшебный пендель».

Ставим цели, но не SMART

Как и в предыдущих главах, я сначала опишу стратегический подход к постановке целей. При этом я покритикую традиционный подход и покажу, что для достижения высокой эффективности стратегическая организация должна реформировать подход к целеполаганию. Затем я расскажу об отсутствии целей — подходе оппортунистов.

Особенность стратегов заключается в том, что они точно знают, какие цели необходимо поставить перед сотрудниками (научно ориентированные стратеги, как я уже писал, стремятся создать систему, где их собственная большая цель декомпозирована на тысячи мелких целей, розданных сотрудникам).

Много лет мы учим менеджеров ставить цели по схеме SMART — в какой-то степени эта аббревиатура уже стала притчей во языцех: вряд ли найдется мало-мальски опытный менеджер, который ни разу не слышал эту аббревиатуру¹. Однако я попробую сейчас поставить под сомнение эту культовую идею менеджмента и показать, что идея SMART неверна и во многом даже вредна.

Действительно ли мы должны заботиться об измеримости уже на этапе постановки цели? Предположим, мы хотим, чтобы у нас в компании повысилось качество обслуживания клиентов. Очевидно, что в такой формулировке эта цель не является измеримой. Схема SMART учит нас формулировать цель по-другому: давайте скажем, что мы хотим в течение года повысить удовлетворенность качеством обслуживания по результатам опроса клиентов на 30%. Вот это будет уже SMART-цель: ясная, измеримая, определенная во времени, возможно, достижимая. Чтобы сделать ее релевантной более серьезным целям, можно еще дополнить: «что позволит поднять цены, тем самым увеличив маржу и прибыль».

Честно говоря, это дурацкая формулировка, хотя и удовлетворяющая критериям SMART. В погоне за измеримостью мы привязали цель к результатам опроса. Но как быть, если мы еще не проводили опрос удовлетворенности клиента? А если и проводили, то, занявшись этой целью, можем обнаружить, что сначала нужно улучшить саму методологию опроса. Скажем, откуда мы взяли, что состав клиентов не изменится? Если мы действительно повысим качество обслуживания, возможно, к нам придут более богатые и требовательные клиенты — и тогда результаты опроса покажут падение удовлетворенности. С другой стороны, есть хорошо известный эффект ореола, который приводит к тому, что общий уровень удовлетворенности клиентов влияет на оценки по всем шкалам. А значит, если мы расширим ассортимент, то повысится общий уровень удовлетворенности — и опрос клиентов может показать повышение удовлетворенности качеством при реально неизменном качестве обслуживания. Вопросы вызывает и временной предел: почему за год? Может быть, правильная цель — в течение года прикладывать такие усилия, чтобы отдача была через год? Но как это сформулировать измеримо?

Пытаться сделать цель измеримой сразу — занятие малопродуктивное: мы рискуем исказить ее суть в угоду измеримости. Гораздо лучше сначала сформулировать цель в качественных терминах — как общее направление движения, отвлекаясь и от подробностей процесса измерения, и от скорости роста показателей. А когда мы точно поймем, чего хотим, то сможем придумать хорошие измерители (они же КПЭ — ключевые показатели эффективности) и поставить целевые планки. При этом у нас может получиться несколько измерителей, привязанных к одной цели (и здесь мы должны будем смириться с тем, что каждый из них лишь косвенно указывает на достижение цели, а прямого измерителя не существует) и несколько целевых планок. Качественная формулировка цели, подбор измерителей и установка целевых планок — три существенно разных этапа, и их не стоит смешивать (табл. 1).

Таблица 1. Пример цели, ее измерителей и целевых

Мы очень коротко остановимся на первых двух этапах, а потом подробнее рассмотрим третий.

Основа выделения целей — декомпозиция целей более высокого уровня. Это лучше всего делать путем анализа «узких мест» и барьеров. Допустим, мы хотим повысить объем продаж. Что у нас является узким местом — клиенты или производство? Предположим, клиенты: наращивать объем производства мы способны без труда, а вот клиентов в желаемом количестве привлечь не можем. Значит, ставим перед собой цель привлечь новых клиентов. А что мешает нам удвоить количество клиентов? Ассортимент в порядке, цены в порядке, а вот качество обслуживания тормозит развитие — значит, нужна цель в области качества обслуживания.

Подбор измерителей — КПЭ — занятие тоже весьма творческое, скорее искусство, нежели наука. Предположим, мы обнаружили, что подразделения все время конфликтуют, из-за чего компания теряет деньги. Цель — повысить кооперацию между подразделениями. Измерить степень кооперации очень сложно. Так что же — не будем ставить цель, раз она почти неизмерима? Смиримся с потерей денег? Нет, давайте все же поставим цель и начнем искать измерители. Количество денег, потерянных из-за конфликтов? Показатель точный, но очень сложно измерить: кто и как будет разбираться, по чьей вине потеряны деньги? Скорость реакции подразделения на запрос от другого подразделения? Уровень удовлетворенности подразделений друг другом? Общая оценка командной работы по результатам опроса сотрудников? Мы можем выбрать не один, а несколько показателей, имея при этом в виду, что ни один из них не измеряет нужное нам изменение точно и напрямую, но каждый указывает на достижение цели косвенно. Теперь сравним их по точности оценки, трудоемкости процедуры измерения, релевантности показателя по отношению к цели и выберем один-два-три показателя, которые способны выявить наличие прогресса.

Однако самый большой творческий простор для стратегической души открывает третий этап — задание целевых планок.

Амбициозное стратегическое планирование целевых значений

«Сегодня работаем лучше, чем вчера, завтра — лучше, чем сегодня», или Привязываем банан к оглобле

В свое время мне довелось неоднократно выслушивать жалобы генеральных директоров нефтедобывающих «дочек» компании «ЮКОС».

Основной целью и основным годовым показателем для дочерних компаний был объем добычи. Руководил гендиректорами «дочек» и определял целевые объемы добычи вице-президент по добыче. Эту должность занимал тогда один очень известный «экспат», обладавший неуравновешенным характером. Утро он начинал, разговаривая сквозь зубы. Ближе к обеду обязательно на кого-нибудь орал, причем орал так, что звенели стекла, по кабинету летали бумаги и кого-нибудь лишали денег. После этого он позволял себе расслабиться и мог получить удовольствие от дневного приема пищи, а во второй половине дня и вовсе становился похож на человека — разговаривал и улыбался. У себя на родине ему пришлось бы сдерживаться, а следовательно, проводить много времени в больнице с язвой желудка, но в России начальников-психопатов любят, и это стечение обстоятельств позволяло ему каждый день (кроме выходных) эффективно переваривать пищу. Понятно, что он ставил заоблачные целевые планки, а потом получал повод для ежедневного наведения ужаса в течение всего года. И вряд ли вас удивит, что если предприятия нечеловеческими усилиями начинали наперекор всему выполнять суточные планы по добыче, то плановая цифра немедленно вырастала. «Мы для него как обезьяны, — с горечью говорил мне генеральный директор одной из "дочек". — Прыгаем-прыгаем за бананом, а он этот банан за веревочку дергает, чтобы мы не достали».

Этот пример иллюстрирует самый, пожалуй, распространенный подход к установке целевых планок: целевой результат является реалистичным (или малореалистичным) приростом к прежнему фактическому результату — «сегодня работаем лучше, чем вчера, а завтра — лучше, чем сегодня». Идея кажется очень логичной: мы хотим расти и хотим, чтобы сотрудники не расслаблялись, поэтому будем усложнять задачу, чтобы «жизнь медом не казалась»: раз достигли «А», то сможем и «А+N%». Прекрасно известны и все издержки такого подхода: зная об этой логике, сотрудники начинают занижать текущий результат, чтобы получить цель попроще².

«Рекорд делаем нормой»

А нельзя ли узнать, сколько на самом деле можно по-максимуму сделать в конкретных условиях? В поисках ответа на этот вопрос многие начинают заниматься бенчмаркингом.

Допустим, у нас в цеху в брак уходит 30% заготовок. Мы можем оттолкнуться от этого показателя и сказать: цель следующего года — брак не больше 20%. Но вдруг возможно 10%? Давайте посмотрим на другие цеха, на другие предприятия России, на западные компании. Хорошо, пусть западных показателей — 4% — нам не достичь (А почему, кстати? Технология другая? Или люди не такие?), а вот среди российских предприятий нашей отрасли известны случаи 12% брака, более того — наш собственный лучший цех в один из месяцев показал результат 14%. «Раз один наш цех единожды смог — смогут и все!» — тезис спорный, но очень привлекательный. Так появляется второй принцип: «рекорд делаем нормой». Если раз за разом выдающийся результат делать рядовым, мы будем расти очень быстро — отличная идея, не правда ли?

Идею можно развить. Давайте сделаем статистику основой выбора целевых планок. Можно ввести следующее правило: в качестве целевой планки для всех выбираем результат 10% лучших. Если предположить, что 70% смогут выполнить данную целевую планку, то на следующий год наш средний результат вырастет, например, на 40% (рис. 1).

Рис. 1. Рост среднего результата работников (ставим цель, ориентируясь на результаты 10% лучших сотрудников)

Чтобы реализовать этот замечательный принцип, нам нужно соблюсти два условия.

Первое условие состоит в том, что сравнение предприятий друг с другом должно быть корректным. Понятно, что брать за основу западные предприятия нельзя — они очевидно отличаются от наших. Но ведь и российские предприятия тоже в чем-то различны, и даже наши собственные цеха по-своему уникальны — как же можно рекордный результат одних делать целевой планкой для других?

И здесь на помощь нам снова приходит наш партнер Григорий Финкельштейн с алгоритмом определения факторов брака:

1. Аналитически выделяем все возможные факторы, которые могут влиять на брак: изношенность оборудования, уровень загрузки оборудования, качество сырья, навыки людей, наличие контрольных процедур и т. д.
2. Убираем из списка те факторы, на которые начальник цеха способен повлиять, чтобы остались только объективные факторы. Мы не хотим ставить цель, игнорирующую уровень изношенности оборудования, поскольку начальник цеха этот фактор не изменит, а вот навыки людей находятся под его контролем, и значит, низкий уровень навыков не должен препятствовать выставлению высоких планок.
3. Собираем статистические данные обо всех объективных факторах и уровне брака по максимальному числу цехов в нашей компании и за ее пределами. При этом отдельно анализируем каждый объект в каждом временном периоде (брак цеха А в ноябре, брак цеха Б в ноябре, брак цеха А в декабре и т. д.). В самом плохом случае (один-единственный цех, данные по другим предприятиям недоступны) собираем статистику по своему цеху (как менялись показатели брака и показатели факторов брака на длинном временном отрезке) и ищем рекорды собственного цеха.
4. Проводим статистический факторный анализ и получаем функцию влияния каждого фактора на брак. После этого создаем интегральную формулу, которая позволяет на основе факторов брака определять объективную «тенденцию к браку» для каждого цеха.
5. Рассчитываем объективные тенденции к браку для всех цехов и помещаем их на одну ось.

Вот теперь мы можем по настоящему реализовать принцип «рекорд делаем нормой»: мы сумели учесть объективную тенденцию к браку, а значит, увидели настоящие рекорды, а не те, которые объясняются объективно большей легкостью достижения высоких результатов. Эта схема позволяет изучить в том числе и западные предприятия, чтобы посмотреть, останутся ли их достижения рекордными, если учесть объективные факторы, влияющие на брак. А самый важный результат — у нас есть формула, которая позволяет вычислить, что будет рекордом для каждого конкретного цеха в его конкретной ситуации (рис. 2).

Рис. 2. Определение целевой планки для цеха по принципу «рекорд делаем нормой»

Есть и второе условие грамотного применения принципа «Рекорд делаем нормой». Мы, конечно, можем сказать начальнику цеха: вот твоя цель, и, хотя она выглядит заоблачной, на самом-то деле мы знаем, что она достижима — так что придумывай теперь, как ее достичь. Однако из такого подхода вряд ли выйдет что-либо толковое, даже если стать Карабасом-Барабасом и навести на всех начальников цехов смертельный ужас.

Начальнику цеха нужна помощь в управлении субъективными факторами брака. Тем более что мы уже сделали часть этой работы, выделив рекордсменов. Давайте теперь проанализируем известные рекорды и выясним, за счет каких субъективных факторов цех-рекордсмен получил столь выдающийся результат в определенный временной период. Изменили технологию? Чему-то научили сотрудников? Создали уникальные мотивационные стимулы? Организовали соревнование между сменами? Повысили строгость приемки сырья с точки зрения качества? Начали ежечасный мониторинг процента брака? Выделив субъективные факторы, которые привели к рекорду, мы тем самым проанализируем передовой опыт и сможем не только поставить перед начальником цеха рекордные цели, но и помочь ему в создании таких условий, которые позволят достичь этих целей.

Подведем итог. Общая логика реализации принципа «рекорд делаем нормой» выглядит следующим образом:

Шаг 1. Создаем математическую модель, позволяющую рассчитать объективную тенденцию к браку. Для этого выделяем объективные факторы брака, собираем статистику, определяем вклад каждого фактора в показатель брака и конструируем формулу объективной тенденции к браку.

Шаг 2. Выделяем действительных рекордсменов, используя математическую модель, созданную на шаге 1.

Шаг 3. Анализируем опыт рекордсменов и выявляем субъективные факторы, благодаря которым был поставлен рекорд.

Шаг 4. Рассчитываем целевую планку-рекорд для каждого конкретного цеха с учетом его объективной тенденции к браку, вновь используя созданную математическую модель.

Шаг 5. Помогаем всем цехам создать условия, ведущие к рекорду, т. е. воздействуем на субъективные факторы, опираясь на опыт рекордсменов: отлаживаем технологию, вводим новую систему мотивации, повышаем квалификацию сотрудников — или сами, или научив начальников цехов использовать опыт рекордс менов.

Ну, вот ежели теперь кто цели не достиг, то и голова с плеч — и никто не скажет, что начальник — самодур.

Уходим в отрыв... от реальности!

При всей красоте и научности подхода, а также безусловной амбициозности принципа «рекорд делаем нормой» настоящий стратег и таким результатом не будет доволен.

Вспомним, что в стратегической парадигме предлагается брать за основу не реальность, а идею. Да, отчасти мы это уже сделали, когда проигнорировали реальность конкретного цеха и обратились к рекордам лучшего цеха, кажущимся недостижимыми для остальных. Тем не менее мы по-прежнему отталкиваемся от практики: такие рекордные результаты бывают в жизни. А может быть, самого настоящего рекорда еще никто не поставил? Вот он-то нам и нужен!

Здесь я хочу обратиться к опыту еще одного моего любимого клиента — генерального директора компании «Росминерал» Бориса Вайсгауза.

Компания «Росминерал» в числе прочего добывает и перерабатывает калийные удобрения. Калийных месторождений в мире очень мало, и потому до кризиса продать удобрения можно было в любом количестве — объем определялся только возможностями производства (первое узкое горлышко, встречающееся в нашем анализе). Компания в состоянии перевезти больше калия, может обогатить сколько угодно калия, даже поднять из шахты способна больше сырья, чем сегодня, но не может вырезать из стены больше калийного сырья. Представьте себе: под землей проложен туннель, в конце туннеля стоит комбайн, который вырезает из стены калий. Поставить в туннеле два комбайна нельзя, поскольку доступ к новым калийным пластам должен прорыть этот же самый комбайн. В итоге все прочее — и объем добычи, и объем переработки, и объем продаж, и оборот компании, и прибыль акционеров — определяется скоростью работы комбайна. Вот оно, самое настоящее узкое место — скорость работы комбайна. Пока его не расширишь, счастья не будет... (Я несколько упрощаю картину, но верно передаю суть дела.)

И вот живет себе комбайнер, работает, отдыхает, ест припасенный бутерброд, ремонтирует свой комбайн, ждет, пока ему подвезут подшипник, — а подшипник все не везут, потому что не закупили, а не закупили, потому что заявку вовремя не подали, а заявку не подали, потому что никто не подумал, — и в результате стоит комбайн, спит комбайнер, и узким местом всей системы оказывается маленький подшипник стоимостью 3 рубля. Из-за этого подшипника стоят незагруженные вагоны, простаивают корабли, крестьяне в Бразилии вносят в почву мало удобрений, голодают дети Африки, владельцу «Росминерала» не хватает денег купить канадское калийное месторождение... Очевидно, что надо заниматься комбайном и подшипником.

Сегодня комбайн добывает 60 тонн³ руды в год — поставим в виде цели 70? Или даже 80? Весьма приличный рост получится! Можно использовать подход «рекорд делаем нормой», тогда целью будет 90 — это выработка лучшего комбайна на месторождении. Изучим и распространим лучший опыт, получим ошеломительный рост выручки и прибыли и осчастливим бразильских крестьян.

Однако стратегической душе Бориса Вайсгауза это не приносило счастья. Комбайн по-прежнему оставался узким горлышком: продать же можно намного больше! Настоящий стратег не принимает в расчет ограничения, не мирится с реальностью: ну и что с того, что лучший комбайн делает только 90 тонн и в качестве среднего результата по компании это кажется недосягаемым? Борис открыл паспорт комбайна и умножил производительность комбайна в час на 24 часа и 365 дней. Как вы думаете, сколько он получил? 90 тонн? 100? 150? Если эти цифры кажутся вам чересчур скромными, вы правы: он получил цифру 300 — если комбайн отработает с паспортной скоростью весь год без остановки, он добудет 300 тонн руды. Куда же деваются 240 тонн? Сначала Борис задал этот вопрос себе. Потом спросил технического директора. Потом — директора шахты. Потом — комбайнера. И ни от кого не получил ответа. Учли плановые ремонты, учли перекуры бригады, учли внеплановые ремонты (по средним показателям), учли остановки комбайна из-за того, что сломался транспортер и руду нельзя отвезти от комбайна... С грехом пополам нашли, куда пропадают 120 тонн. Ну, а еще 120 где? Никто не знает. «Где-то». Просачиваются сквозь пальцы — как время жизни. То ли перекуры дольше положенного, то ли бутербродов слишком много, то ли подшипники в вечном дефиците, то ли комбайнеры неумелые и лишь отдельные часы работают с паспортной скоростью — тысячи причин складываются и отнимают 120 тонн руды в год.

А раз никто не может внятно объяснить эти утечки, что мешает взять паспортную производительность 300 тонн, отнять от нее потери на все понятные рациональные причины простоев и сделать полученную величину целевой планкой? Нашли причин на 120 тонн — хорошо, значит, целевая планка — 180 тонн. Еще 20 тонн накинем на разгильдяйство — останется 160 тонн. Ну, так и быть, еще 40 тонн спишем на непредвиденные обстоятельства и суперразгильдяйство — и получим план 120 тонн. Это очень легкий план — ведь никто не может объяснить, почему он должен быть меньше!

Вот он, настоящий стратегический ход: мы идем не от сегодняшнего дня и даже не от сегодняшних рекордов — мы берем за основу идею, расчет, модель, мы идем с другого конца — от того, как должно быть!

Чтобы сделать 120 тонн (в сравнении с теми 60, которые были), нужно принципиально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда. Заметьте: не поставить новые комбайны, затратив десятки миллионов долларов, а всего лишь изменить организацию труда. Что труднее? Ну, конечно, изменить привычки людей. Необходимо отказаться от совместного отдыха бригады: пока комбайнер отдыхает, должен работать помощник — ну и что с того, что скучно? Мелкий ремонт пусть комбайнер делает сам — не придется ждать ремонтника, просто доплатим комбайнеру и будем хранить запас самых ходовых запчастей прямо в шахте. В каждом комбайне заведем журнал, куда научим/заставим записывать все остановки с указанием причины (задумайтесь на минутку: теперь, чтобы сходить в туалет, надо написать «пять минут простоя, ходил по нужде» — а потом тебя спросят: «А что делал твой помощник, пока ты ходил по нужде?»). Если комбайн простаивает из-за отсутствия какой-либо запчасти (а это теперь из журнала отлично видно), штрафуется вся служба снабжения, включая вице-президента. Зато начиная с 101-й тонны в году вся бригада премируется поездкой в Таиланд и начинает получать сдельные с мультипликатором 5 за каждую следующую тонну.

Первым удивительным результатом этих изменений стало то, что компания впервые узнала, сколько времени простаивает каждый комбайн и по какой причине это происходит. Простоев оказалось очень много, а уважительных причин нашлось крайне мало.

Будем честны: на цифру 120 тонн Борис Вайсгауз не вышел. А потом вообще наступил кризис — и узким местом стали продажи: бразильские крестьяне обеднели и решили годик-другой удобрения не вносить — благо, технология земледелия такое позволяет.

Однако и достигнутый результат впечатляет: рекорд — 90 тонн — стал нормой, а цифры 70 и 80 даже перестали обсуждаться — произошел психологический перелом, и теперь обсуждалась цифра 120 и способы, которыми ее можно достичь.

Опыт Бориса помогает нам сформулировать еще один принцип целеполагания: «Установленная мощность минус обоснованные отклонения» (рис. 3).

Рис. 3. Подходы к постановке целей

Нужна ли планка «вызов»?

Кажется, все ясно: мы смогли сформулировать по-настоящему стратегический подход — теперь пора переходить к методам оппортунистов...

Но давайте прежде немного сами себя запутаем, вспомнив, что целевая планка не одна: как правило, используют три целевых планки: «порог» (минимально необходимый результат), «цель» (основное ожидание, обычно совпадает с цифрой, заложенной в бюджет) и «вызов» (сверхожидание). В табл. 2 приведены наиболее типичные определения каждой из планок. Выставление планок является творческим занятием, в котором комбинируются все правила, представленные выше.

Таблица 2. Характеристики основных целевых планок

К выполнению целевых планок привязана премия. Наиболее типичный график зависимости премии от результативности показан на рис. 4⁴.

Рис. 4. Типичный график зависимости премии от результативности

А вот вариант функции, приведенный на рис. 5, встречается реже, но позволяет более серьезно стимулировать достижение планки «цель»⁵.

Рис. 5. Инновационный график зависимости премии от результативности

Сама идея трех целевых планок принимается далеко не всегда. Она требует определенной изощренности мышления: менеджер должен признавать, что реальность многовариантна и может выходить за рамки единственного мнения о том, что правильно и что неправильно.

Наиболее типичные возражения против трех планок звучат так: «Что значит "порог"? Мы что — даем право не выполнить план?! Ну нет уж — план есть план, не нужно никаких индульгенций и послаблений. Не будет никаких порогов: пока нет плана — нет и премии. А что еще за "вызов"? Не нужно мне никаких перевыполнений — пусть сделает то, что положено».

Такая позиция отражает жесткий, директивный стиль руководства.

Против этого есть техническое возражение: если мы не поставим хотя бы еще одну целевую планку, мы не сможем задать формулу для премирования (рис. 6). Ведь в реальности человек всегда либо чуть-чуть недовыполнит, либо чуть-чуть перевыполнит план. Какую премию тогда платить? Наличие хотя бы еще одной планки позволяет определить формулу⁶.

Рис. 6. Зависимость премии от результата сотрудника при двух целевых планках

Наличие нескольких целевых планок позволяет ввести формулу премирования.

Однако последовательный диктатор скажет, что ему и формула не нужна: премия будет обещана за план, а уж насколько ее уменьшить или увеличить, он решит сам, когда придет время. И такой подход может быть вполне жизнеспособным — отказ от схем премирования мы рассмотрим ниже.

Мне приходилось видеть случаи, когда таких руководителей заставляли-таки ставить цели в трех целевых планках — и они писали что-нибудь вроде табл. 3.

Таблица 3. Значения трех целевых планок в исполнении директивного руководителя

Значения трех целевых планок в исполнении директивного руководителя

Устно такой директор объяснял, что ниже 99% никак не годится, а больше 100% все равно не нужно.

Недирективный стратег способен извлечь из трех целевых планок психологическую выгоду. Больше всего пользы приносит планка «вызов». Перечислим некоторые ее достоинства:

1. Бюджет не должен быть слишком трудным: мы должны консервативно планировать расходную часть, а чтобы это сделать, нам следует быть достаточно консервативным и в планировании доходов. Но ставя цели, ориентированные на бюджет, мы получим недостаточно амбициозные целевые планки. Наличие планки «вызов» позволяет «расшить» эту ситуацию: бюджет (и вместе с ним планка «цель») может быть, как ему и положено, реалистичным, а вот при установке планки «вызов» мы даем волю своим амбициям и фантазиям.
2. С точки зрения выплаты премии есть два типа корпоративной культуры: в одних компаниях премий нет никогда (см. пример, приведенный выше), в других люди привыкли получать полный или почти полный премиальный фонд. Иными словами, либо уж люди привыкли видеть в руководителе злобного деспота, от которого премии не дождешься, так что на нее и не рассчитывают, либо считают, что компания обязана выплатить всю премию, и очень обижаются, когда этого не происходит. Промежуточные случаи довольно редки. Если премии все равно не видать, то планка «вызов» не требуется — достаточно просто повыше задрать «цель» и отдергивать эту морковку вверх, как только сотрудник к ней приближается. А в других компаниях планка «вызов» играет позитивную роль — сотруднику, который ожидает получить весь (или почти весь) премиальный фонд, мы теперь можем сказать: пожалуйста, но только будь добр — сработай на «вызов».

¹ Есть несколько вариантов расшифровки букв SMART. S — specific (конкретная). M — measurable (измеримая). А — либо achievable (достижимая), либо agreed (согласованная; имеется в виду, что она согласована с целью более высокого уровня). R — relevant (релевантная стратегии — по сути то же самое, что согласованная с целью более высокого уровня) либо realistic (реалистичная). T — time bounded (ограниченная во времени). Таким образом, буквы A и R расшифровываются либо как согласованная и реалистичная, либо как достижимая и релевантная — смысл при этом не меняется. Главная идея SMART заключена в слове «измеримость», все остальное является дополнением. Когда о какой-либо цели говорят, что она «не SMART», то, как правило, подразумевают, что цель неизмерима.

² Когда я был научным сотрудником, с нас требовали план публикаций на год вперед, по которому мы потом должны были отчитаться. Понятно, что все «планировали» те статьи, которые были уже написаны.

³ Приведенные цифры являются условными, однако соотношения между цифрами соответствуют реальным пропорциям.

⁴ График (рис. 4) нарисован исходя из предположения, что у человека есть только один показатель. В реальности, когда показателей много и они тесно взаимосвязаны, премию необходимо привязывать к интегральной результативности. Для этого требуется ввести правила, которые позволят объединить несколько оценок, что сразу поднимает множество вопросов. Что делать, если какие-то показатели ниже «порога»? Вводим ли мы отрицательные значения, уменьшающую общую результативность, или предполагаем, что любой результат ниже порога равен нулю (тогда итоговой результативности все равно, насколько именно сотрудник не достиг порога). Сходный вопрос возникает относительно превышения планки «вызов»: если, например, по трем КПЭ достигнута только планка «порог», но по четвертому имеет место двойное превышение планки «вызов», может ли интегральная результативность выйти на «цель» (или даже выше) или все же должна остаться между «порогом» и «целью»? Вопрос отнюдь не простой, особенно если учитывать отрицательную корреляцию многих КПЭ: если у сотрудника есть два КПЭ — объем и качество, то он может завалить показатель объема, подняв до невиданных высот качество. Чтобы он в этом случае не получил большую премию, необходимы отрицательные значения для результатов ниже «порога». Если же КПЭ независимы, вполне можно дать каждому из них свой премиальный фонд и не заниматься подсчетами интегральной результативности. Еще один клубок проблем связан с введением весов КПЭ для учета их относительной значимости. В общем, методология создания интегральной формулы результативности по КПЭ и привязки к ней премии — отдельный интересный вопрос, выходящий за рамки нашей книги.

⁵ Автор приведенной ниже функции (рис. 5) — ведущий консультант «ЭКОПСИ» Даниил Мартыненко. В функции мы видим две ступеньки: при достижении «порога» сотрудник сразу получает 20%, а затем при достижении планки «цель» сотрудник перепрыгивает с 50% премиального фонда на 100%, что приводит к особой сильной мотивации последнего шага для выхода на «цель».

⁶ Чтобы не загружать текст, вынесем в сноску и еще одно техническое возражение. Иногда пытаются задать функцию премирования от процента выполнения плана (скажем, за 90% планового показателя платим 50% премиального фонда) и тем самым вроде бы избегают введения нескольких целевых планок. Такой подход очевидно неправомерен: допустим, у нас есть две годовых цели — не менее 500 тонн добытой руды и не более 5 несчастных случаев. Тогда 50% премии правильно заплатить не раньше, чем сотрудник выполнит 95% плана добычи, а за 90% плана премии не полагается. А вот за 6 несчастных случаев (т. е. за 80% плана — отклонение от плана 20%) можно заплатить 50% премии. Пример показывает, что отклонение от цели в процентах не может служить универсальной основой для премирования по разным показателям.

Версия для печати