Управление результативностью и развитие сотрудников как мотивационный процесс

Управление результативностью и обучение

В огромной степени сотрудники обучают себя сами, приобретая знания из опыта (самоуправляемое обучение). Но они узнают больше, если окружение, в котором они работают, способствует обучению: их следует поддерживать и стимулировать использовать свой опыт.

Система управления результативностью предполагает создание соответствующей обучающей среды и гарантирует наставничество и поддержку менеджеров. Взаимодействие менеджеров с подчиненными дает множество возможностей обучения, будь то моментальный отклик на конкретную ситуацию или согласованная долгосрочная учебная программа / индивидуальный план развития.

Условия для обучения

Процессы, происходящие в системе управления результативностью, создают особые условия для обучения:

• Постановка все более сложных задач вскрывает проблемные зоны — становится очевидным, каких знаний и навыков не хватает, а соответственно, их нужно приобрести или развить.
• Согласование менеджерами и подчиненными «стимулирующих целей» приводит к выводу о необходимости дополнительного обучения, без которого эти цели не смогут быть достигнуты.
• Выявление конкретных сфер, где нужно повысить результативность, связано с выяснением того, какие знания необходимо приобрести, чтобы добиться этого.
• Обсуждение возможностей карьерного роста выявляет необходимые компетенции (которые, вероятно, требуется развить).
• Существование в организации определенного соглашения регулирует удовлетворение любой обнаруженной потребности в обучении. Это может быть самообучение (при помощи менеджера), наставничество менеджера или другого специалиста или формальные тренинги внутри и/или вне организации.

Роль линейных руководителей

Менеджеры должны играть главную роль в обучении своих сотрудников, и управление результативностью помогает им в этом. В сущности, менеджеры играют роль наставника, хотя это может быть неформальный процесс, который постепенно углубляет понимание и развивает навыки сотрудников.

Один из интервьюируемых рассказал, что в его организации обучение встроено в процесс управления результативностью:

Мы уделяем много времени обучению и развитию менеджеров в области управления результативностью. Каждый проходит программу коучинга с использованием схемы компетенций. Мы активно стимулируем желаемое поведение.

Задача развития сотрудников является одной из ключевых компетенций любого линейного руководителя. Каждый менеджер должен быть аттестован на владение этой компетенцией. Очевидно, что одни менеджеры справляются с задачей развития гораздо лучше других. Для тех, кто не справляется, эта задача вносится в индивидуальный план развития. Например, им следует научиться решать проблему несоответствия ожиданиям результатов работы ряда сотрудников, лучше определять потребности сотрудников в обучении или разрабатывать индивидуальные планы развития.

Аттестации по результативности и развитию как обучающие мероприятия

Аттестации сотрудников по результативности и развитию как формальные, так и неформальные, можно рассматривать как обучающие мероприятия. Возможности обучения возникают до, во время и после формальных собраний.

До аттестации

До аттестации каждому сотруднику полезно обдумать свой профессиональный опыт и будущее, в особенности карьерные ожидания, которые могут у него быть. Предложите ему задуматься, чему он хотел бы научиться, какими навыками овладеть и в каком направлении желал бы развиваться. Пусть задастся вопросом, какое именно обучение представляется ему полезным и поможет ли ему такое обучение лучше справляться с нынешней работой или перейти на следующий уровень. Можно предложить сотрудникам подать предложения по поводу своего развития до аттестации или просто как следует все осмыслить, чтобы с большей пользой обсудить с руководителем свои потребности в обучении.

Во время аттестации

Во время аттестации сотрудники имеют возможность изложить аттестующему свое мнение о том, чему они научились, и чему им следовало бы научиться. Между аттестующим и аттестуемым может завязаться диалог, в ходе которого нетрудно проанализировать потребности в обучении и согласовать обучение в приоритетных областях. Кроме того, аттестация создает возможность для коучинга. Результатом аттестации может стать индивидуальный план развития, о котором пойдет речь далее. Важно, чтобы любые планы развития принимались совместно менеджером и сотрудником. Нужно побуждать людей разделять с менеджером ответственность за собственное развитие и за применение на практике знаний, полученных в процессе обучения.

После аттестации

Управление результативностью продолжается и после формальной аттестации. И сотрудники, и менеджеры должны выполнять индивидуальные планы развития. Выявляются возможности для наставничества или дальнейшего консультирования. Как сотрудник, так и его руководитель должны принять на себя ответственность за применение сотрудником полученных знаний на практике, неважно, будет ли он развиваться в своей нынешней должности или подыщет возможность внести больший вклад в успех организации в новой должности.

Продолжается и неформальное обучение. Когда менеджер предлагает сотруднику или команде какую-то задачу, полезно обсудить, как ее лучше выполнить и какая помощь в форме наставничества или обучения может понадобиться. После мероприятия нелишне провести неформальный анализ того, что удалось, а что нет. Он поможет выявить потребности в дальнейшем обучении.

Управление результативностью и управление талантами

Цель управления талантами — добиться, чтобы организация привлекала, удерживала, мотивировала и развивала талантливых людей, отвечающих ее потребностям. Оно заключается в создании резерва талантливых сотрудников и управлении им. Наличие такого резерва обеспечивает гибкость действий организации, из него можно подбирать преемников на освобождающиеся должности или заполнять новые вакансии. Управление результативностью поможет найти сотрудников, обладающих большим потенциалом, и создать основу для их карьерного роста и для планирования преемственности.

Действительно, во многих организациях управление результативностью фактически является инструментом планирования преемственности. По словам одного из интервьюируемых:

В системе управления результативностью вопросам преемственности уделяется внимания больше, чем любым другим. Задача управления — поиск ключевых фигур, которых мы захотели бы внести в наш кадровый резерв, и ответ на вопрос, где в организации эти люди могут развиваться.

А также:

Аттестация для нас не просто повод взглянуть на минувшие двенадцать месяцев и ответить на вопрос, достигнуты ли поставленные цели. Главное ее назначение — развитие карьеры. С ее помощью мы выявляем информацию, указывающую на потребности в обучении. Также мы стараемся опираться на нее при поиске внутри компании людей с большим потенциалом — для работы за рубежом, для перевода в филиалы или для перехода с повышением в центральный офис.

Составление индивидуального плана развития

Определение

Составлением индивидуального плана развития занимается сам сотрудник, при необходимости с помощью своего менеджера. В индивидуальном плане развития перечисляются действия, которые предлагается предпринять работнику в интересах своего обучения и развития. Сотрудники сами отвечают за разработку и реализацию этих планов, но могут прибегать к помощи организации или своих руководителей.

Назначение

Составление индивидуального плана развития призвано стимулировать обучение, обеспечить сотрудников знаниями и комплексом широко востребованных навыков, которые помогут им расти по службе. Необходимо проводить различие между составляющими такого плана, направленными на обучение и на развитие сотрудника. Педлер и др.¹ считают, что обучение заключается в увеличении объема знаний или в совершенствовании имеющихся навыков, а развитие — в переходе на иную ступень жизни или профессиональной деятельности.

Первым толчком может быть создание, в терминологии Тэмкина и др.², «самоорганизующейся обучающей схемы». Как отмечают эти исследователи:

...в рамках этой схемы ...некоторые организации понимают обучение широко, охватывая все аспекты саморазвития или включая такие виды обучения, которые почти не связаны с нынешней работой сотрудника или даже с его будущей карьерой. Другие ограничиваются связанными с текущей работой навыками и знаниями или делают большой упор на будущую карьеру сотрудника и опыт, который для этого потребуется.

Направленность

Исследование Тэмкина и его коллег показало, что индивидуальные планы развития чаще всего уделяют основное внимание текущей работе или карьерному росту, либо тому или иному их сочетанию. Реже во главу угла ставится личность сотрудника. По мнению исследователей:

Индивидуальные планы развития, сосредоточенные исключительно на формировании навыков, требуемых нынешней работой, не вызывают заинтересованности у большинства работников. Планы, отражающие более широкий взгляд на человека и его будущее, сильнее стимулируют гибкость и оказывают на сотрудников большее влияние.

Индивидуальный план развития - процесс разработки

Индивидуальные планы развития сотрудников могут разрабатываться специализированными центрами развития или аттестации. Однако деятельность таких подразделений имеет ограниченное влияние на организацию. Большинство компаний-респондентов в исследовании Тэмкина и др. вовлекали в процессы планирования карьерного роста и развития весь свой штат или собирались это сделать.

Составление индивидуальных планов развития уже превратилось в общепризнанный элемент управления результативностью и развитием. Его включили в процесс управления результативностью 61% организаций, принявших участие в анкетировании CIPD 2003 г. 57% из этих организаций оценивали планирование развития как очень или по большей части эффективный элемент, а 23% считали его отчасти эффективным.

Составление индивидуального плана развития включает четыре этапа:

1. Выявление потребностей в развитии.
2. Поиск способов удовлетворения этих потребностей.
3. Планирование действий.
4. Реализация.

Джейн Хэнсон рассказала нам о подходе First Direct к составлению индивидуальных планов развития:

Это схема, подробно описывающая навыки, требующиеся для работы в различных должностях в соответствии с ключевыми компетенциями. Поскольку это система внутреннего пользования, она требует постоянного обновления. Мы должны быть уверены, что она всегда актуальна и отражает запросы бизнеса не только на сегодняшний день, но и на ближайшие пять лет.

Индивидуальный план развития сотрудника — важный элемент системы управления результативностью в парламенте Шотландии. Как сказано в описании, план должен отражать:

• сферы, в которых достигнут требуемый уровень компетенций, но желательно дальнейшее развитие;
• цели, для достижения которых необходимо какое-либо обучение и/или развитие;
• имеется какой-либо дефицит квалификации, знаний или недостатки в поведении, которые необходимо преодолеть для достижения цели.

План позволяет исполнителям и линейным руководителям:

• выявить, обсудить и согласовать потребности в обучении на год вперед;
• распределить в порядке приоритета и спланировать соответствующие действия;
• согласовать и задать сроки оценки выполнения плана;
• при необходимости спланировать меры повышения низкой результативности.

Вив Хэйуорд, менеджер по результативности и вознаграждению сотрудников центрального аппарата полиции Thames Valley, поясняет:

Стратегия, применяемая нашим центральным аппаратом, предполагает глубокую вовлеченность каждого сотрудника в аттестации по результативности и развитию (Performance and Development Review — PDR). Это главный элемент стратегии управления результативностью, поскольку он формирует прочные отношения между сотрудниками и организацией, создает основу для планирования и оценки результативности сотрудника, команды и всей организации, для дальнейшего обучения и развития, а также обеспечивает большую прозрачность путей карьерного роста, требований к компетенциям и поведению в различных должностях и на разных уровнях организационной иерархии. Единая схема компетенций, составная часть PDR, помогает повышать стандарты и обеспечивать стабильно высокий уровень результативности и поведения на любой позиции — и офицеров, и рядовых полицейских.

Выявление потребностей в обучении

Потребности в обучении выявляются в рамках процессов управления результативностью самими сотрудниками, самостоятельно или во взаимодействии с их менеджерами. При этом результаты сотрудника сравниваются с согласованными планами, оценивается способность сотрудника выполнять их, проводится анализ требований к компетенциям. Таким образом, выводы опираются на понимание того, что человек делает, чего он уже добился, какими знаниями и навыками располагает и в каких нуждается.

Сотрудники могут самостоятельно оценить, чего им не хватает, чтобы получать большее удовлетворение от работы, подниматься по карьерной лестнице и увеличивать свою привлекательность для работодателей.

Поиск средств удовлетворения потребностей

Среди исследованных нами организаций каждая компания, составлявшая индивидуальные планы развития сотрудников, считала недостаточным выявить пробелы в знаниях и найти подходящие учебные курсы. Такие курсы могут стать частью индивидуального плана развития — но лишь второстепенной частью. Гораздо важнее другие развивающие мероприятия, в том числе:

• обучение действием;
• исполнение роли наставника;
• заочное обучение;
• онлайн-обучение;
• плановые тренинги;
• обучающее чтение;
• участие в сообществах;
• участие в других направлениях деятельности или стажировках;
• участие в выработке политики;
• плановые посещения специализированной библиотеки;
• наблюдение за работой лучших (освоение передовой практики);
• особые задания и работа над проектами;
• использование обучающих материалов, полученных извне;
• работа с наставником.

Планирование действий

План действий устанавливает, что нужно сделать и как, и содержит следующие разделы:

• потребности в развитии;
• ожидаемые результаты (цели обучения);
• обучающие и развивающие мероприятия, призванные обеспечить достижение целей;
• ответственность за развитие сотрудника — что должен делать каждый и какую поддержку получать от своего менеджера, отдела управления персоналом или других лиц;
• временные рамки — когда предполагается начать и окончить ту или иную деятельность;
• результат — какие мероприятия по развитию и обучению должны были быть осуществлены и насколько эффективными оказались;
• практическое применение — как полученные знания должны использоваться в организации на практике.

Индивидуальный план развития может выглядеть в виде бланка, в котором следует заполнить следующие пункты:

• цели карьеры, с указанием среднесрочных и долгосрочных стимулов, непосредственно связанных с работой данного сотрудника;
• жизненные цели — что вдохновляет человека;
• профессиональные цели — что побуждает сотрудника профессионально расти в его нынешней должности в краткосрочной и среднесрочной перспективе;
• задачи и ожидаемый результат обучения и развития;
• запланированные действия, с указанием временных рамок;
• требуемая помощь;
• доказательства того, что мероприятие было осуществлено.

В бланке нужно оставить место для записей, где в свободной форме может быть описано, как обучение повлияет на достижение целей и мотивы человека в данный момент, в ближайшем будущем и в отдаленной перспективе.

Требование подготовить индивидуальный план развития Большинство организаций ожидают от каждого сотрудника, охваченного процессом планирования обучения, что он составит и реализует индивидуальный план развития. Некоторые придерживаются реалистичного взгляда — далеко не каждый сотрудник испытывает потребность или желание участвовать в сложном планировании — и проявляют немалую гибкость в этом вопросе. Другие стимулируют и поддерживают планирование сотрудниками своего развития, но не объявляют его обязательным. Они опасаются жестко требовать заполнения бланков, полагая, что это противоречит принципу самоуправляемого обучения. Эти организации считают своей целью помочь сотрудникам понять, сколько преимуществ этот процесс обеспечит лично им, и убедить их, что начальники и организация в целом окажут им всю возможную помощь в достижении как профессиональных, так и личных целей.

Даже если организация понимает, что часть ее сотрудников не стремится к карьерному росту, она может активно подталкивать их к освоению имеющихся возможностей. По словам одного HR-менеджера:

Мы хотим, чтобы они «заглотнули наживку». Мы заметили: как только работник понимает, что способен на большее, то чувствует стремление к дальнейшему росту. Однако мы не склонны недооценивать и вклад тех сотрудников, кто всего лишь хочет делать свою нынешнюю работу и делать ее хорошо.

Ответственность за составление индивидуальных планов развития Большинство систем подчеркивает, что главная ответственность за выполнение плана и полноценное участие в нем индивида лежит на нем самом. Но значительная часть организаций понимает, что в той или иной степени все люди нуждаются в стимулировании, руководстве и помощи. Менеджеры не должны спокойно наблюдать, как их подчиненные выбиваются из сил, решая непосильную задачу. Их собственная роль — видя необходимость, помогать подготовке и реализации индивидуальных планов развития сотрудников. От них требуется:

• способствовать выработке практичных и реалистичных планов;
• поддерживать сотрудников в их стремлении учиться и развиваться;
• в нужные моменты обеспечивать обратную связь;
• при необходимости выступать в роли наставника;
• побуждать сотрудников расширять кругозор и указывать им на имеющиеся возможности развития.

Важная роль отводится и HR-отделу. Он призван скорее оказывать поддержку, чем руководить. Он может оказать сотрудникам помощь, предоставив им учебные материалы, средства и возможности, организуя мониторинг результатов, рекомендуя лучшие методы обучения, доступные материалы и курсы (например, онлайн и заочное обучение), а также обеспечивая функционирование центров поддержки образования.

Реализация

Ответственность за выполнение плана главным образом возлагается на самих сотрудников. Реализация индивидуальных планов развития заключается, прежде всего, в самоуправляемом обучении. Но менеджеры обязаны выступать в роли наставника, помогать и организовывать формальное обучение. Также они должны обеспечить сотрудникам возможность реализовать свои индивидуальные планы развития, а для этого может потребоваться на какое-то время освободить их от должностных обязанностей для завершения обучения.

Внедрение системы составления индивидуальных планов развития

Внедрение индивидуальных планов развития обычно проходит не без сложностей. Дело ведь не в том, чтобы написать еще один бланк для аттестации по результативности и раздать сотрудникам заполнять его. Недостаточно и напечатать инструкцию в надежде, что сотрудники сами во всем разберутся.

Менеджеры, лидеры команд и сотрудники — все должны научиться планировать индивидуальное развитие. Они должны совместно решать, как будет функционировать этот процесс, и какая роль отводится каждому. Каждый должен осознать выгоды лично для себя. Организация должна понимать, что ее сотрудникам понадобится время и помощь, чтобы привыкнуть к новой культуре, в которой на них возлагается больше ответственности за собственное развитие. Очень важно объяснить тем, кого это затрагивает, как вообще люди учатся, как определить потребности в обучении и чем отличаются различные способы удовлетворения этих потребностей, а также какую пользу принесут возможности, открывшиеся в результате обучения.

Управление результативностью как мотивационный процесс

Правильно организованное управление результативностью мотивирует людей, выступая основным компонентом процесса вознаграждения в целом. Причем, концепция вознаграждения предполагает обязательное сочетание разных видов поощрения. Все они взаимосвязаны. Таким образом, вознаграждение следует понимать как единую систему, состоящую из следующих элементов: базовая заработная плата, сдельная оплата в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом, премии и нефинансовые поощрения. Подход к процессу вознаграждения должен быть целостным — один-два вида поощрений не будут работать сами по себе. Следует использовать и сочетать все возможности наградить человека за его труд, чтобы работа приносила ему видимую выгоду и удовлетворение. Можно выразить признание с помощью позитивной обратной связи, открыть определенные перспективы, предоставить возможность профессионального развития, помочь в планировании карьеры. Такие нефинансовые награды способствуют заинтересованности и вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. Они могут оказывать более сильное и долгосрочное влияние, чем денежные, например оплата по результатам труда.

Управление результативностью, конечно, ассоциируется с оплатой труда. В некоторых организациях решения по зарплате или бонусам — главная цель управления результативностью, поскольку оно подытоживает результат или вклад сотрудника, подкрепляя политику компании соответствующими данными. Но — как мы уже несколько раз подчеркивали в данной книге — задача управления результативностью вовсе не ограничивается денежной составляющей — это и развитие людей, и поощрение их в широком смысле слова. Ниже мы обсудим, как можно использовать управление результативностью, чтобы мотивировать сотрудников, используя нефинансовые стимулы. Также в данной главе мы продемонстрируем связь оплаты труда и управления результативностью. Такую его составляющую, как развитие сотрудников, мы подробно рассматривали в предыдущей части.

Управление результативностью и нефинансовая мотивация

Управление результативностью обеспечивает нефинансовую мотивацию в виде признания заслуг, предоставления определенных возможностей, создания условий для профессионального развития и планирования карьеры, формирования вовлеченности и заинтересованности сотрудников.

Управление результативностью и признание заслуг

Управление результативностью напрямую связано с признанием заслуг, независимо от того, происходит ли это в рабочем порядке или на формальных и полуформальных аттестациях. Обратная связь доносит до сотрудников информацию о том, насколько они продуктивны. Они могут получить официальную и неофициальную благодарность за свою работу. Им может быть указано на то, как работать еще лучше, как максимально использовать те возможности, которые предоставляет обратная связь. Признание заслуг — это часть процесса общения руководителя и подчиненного. Однако данные, которые вырабатываются в процессе управления результативностью, позволяют использовать и более официальные способы объявления благодарности. Подобная схема способов признания описана ниже в данной главе.

Управление результативностью и предоставление возможностей

Процессы управления результативностью основываются на совместных — менеджеров и их подчиненных — соглашениях о том, какова роль последних, и как они могут развивать ее (совершенствовать). Это, в свою очередь, является важной составной частью распределения работ, ролей, а также действий, направленных на развитие.

Стадия планирования, как было описано в главе 2, включает изучение индивидуального должностного профиля для согласования конечных результатов, требований к знаниям, навыкам и поведению. Обсуждение задач (рабочих или личных) ставит целью развить у людей стремление к достижению лучших результатов. Совершенствование роли подразумевает, в значительной мере, определение тех областей, в которых сотрудник способен на большее, чтобы и выполнить требования, и получить удовлетворение от своего труда. Для этого можно спланировать дополнительные проекты по развитию навыков и предоставление определенных возможностей, реализовав которые сотрудник заслужит признание. Роль можно также расширить, дополнив ее сферами ответственности при соблюдении основ и условий достигнутого ранее индивидуального соглашения. Необходимо гарантировать в этом случае дополнительную поддержку, коучинг и обучение, если возникнет такая необходимость.

Управление результативностью и развитие навыков

Управление результативностью обеспечивает основу мотивации людей, давая им возможность развивать свои навыки. Формальным способом сделать это является — как было рассмотрено в предыдущей главе — планирование улучшения результативности. Неформальные взаимоотношения менеджеров и их подчиненных дают возможность совершенствования навыков с помощью наставничества. Говорят, что лучше учиться на деле, но более эффективно, когда существует согласованная система наставничества и поддержки, чтобы обучение было интенсивным и целенаправленным.

Управление результативностью и планирование карьеры

Оценка сотрудника, полученная благодаря системе управления результативностью, дает возможность обсудить развитие его карьеры. Эта оценка также поможет ему понять что он может сделать — с помощью компании — чтобы его карьерный рост был одинаково полезен и ему лично, и всей организации. Все это выступает в связке с деятельностью по управлению талантами, цель которой выявить и вырастить существующие и будущие таланты, которые нужны компании. Обычно это связано со стратегией удержания талантов — компании стремятся обеспечить своим наиболее способным сотрудникам карьерный рост, чтобы те не были заинтересованы искать лучшую работу в других компаниях.

Управление результативностью и вовлеченность

Люди вовлечены в трудовую деятельность, когда они заинтересованы в своей работе, и она им нравится. Этого можно добиться с помощью управления результативностью, если его осуществление способствует выработке внутренней мотивации. А она в свою очередь возникает в результате удовлетворения работой, достижения поставленных целей и воспитывает ответственность за результаты труда. Грамотное распределение ролей и работ в системе управления результативностью плюс выработка мотивации сотрудников в итоге дают ситуацию, когда результаты труда повышаются, и работа удовлетворяет нужды и сотрудника, и организации.

Управление результативностью и заинтересованность

Одна из задач управления результативностью — обеспечить разделение сотрудником интересов компании и ее целей, интегрируя индивидуальные и корпоративные задачи. Наше исследование показало, что компании все больше склонны использовать управление результативностью как средство убеждения людей поддерживать главные ценности организации — «жить этими ценностями», как сказали нам в одной компании. Следовательно, мы можем сделать вывод, что управление результативностью базируется на своде ключевых ценностей. Как определил это один из HR-менеджеров:

Управление результативностью — сердцевина нашей деятельности. Оно определяет поведение сотрудников и обеспечивает уверенность в том, что каждый в компании разделяет наши взгляды.

Нефинансовое вознаграждение в Centrica

Джо Дагдейл, директор по персоналу компании Centrica Telecommunications, пояснил:

В нашей организации функционирует целый ряд схем неформального вознаграждения. Нам следует работать над корпоративной культурой — именно в этой сфере можно получить значительное повышение результативности. Если люди верят, что компании небезразлична их карьера, и что у них есть возможность продвигаться по службе благодаря своему потенциалу и высокой продуктивности, то в этом случае мы, я думаю, получаем значительную отдачу в плане роста заинтересованности сотрудников. Мне хочется верить, что мы стараемся формировать такой тип лидерства, который мотивирует людей, стимулирует их прикладывать больше усилий и формирует культуру, в которой люди принимают корпоративные ценности и знают, что у них есть возможность развиваться. Наши ценности призваны сформировать у сотрудников уверенность в том, что они работают в правильном месте.

Связь управления результативностью и оплаты труда

Как показало исследование CIPD, управление результативностью не обязательно ассоциируется с оплатой труда, хотя часто это именно так. Только 42% респондентов работают сдельно. В некоммерческих организациях их доля еще меньше — 29%.

Исследование, между тем, продемонстрировало, что сдельная оплата — как то: оплата в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом — остается важной составляющей многих систем управления результативностью. Причины того, что многие организации предпочитают сдельную оплату труда, следующие:

• Это честно и справедливо, если вознаграждение сотрудников будет дифференцировано в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом.
• Такой тип оплаты труда демонстрирует важность результатов и компетенций.
• Такой тип оплаты труда мотивирует людей более результативно трудиться или развивать свои навыки и компетенции.

Первая причина неоспорима. Многие, включая членов профсоюзов, согласны с тем, что чем лучше работник, тем больше он должен зарабатывать. Вторая причина тоже в некоторой степени верна. Но стоит учесть, что есть и другие, может даже более эффективные способы показать значимость результатов и компетенций — например, с помощью управления результативностью. Третья причина сомнительна. Никто еще не смог доказать, что ограниченная сумма денег, которую подразумевают многие схемы сдельных выплат, способна стать стимулом, мотивирующим людей. И действительно, исследовательские проекты, такие как, например, проведенное Марсденом и Френчем³, показали, что хотя некоторых людей мотивирует крупная сумма, полученная ими при оплате по результату, большинство, которые столько не зарабатывают, становятся демотивированы. Таким образом, оплата по результату оказывает скорее негативное, чем позитивное влияние.

На самом деле, такая ситуация не обязательно всегда имеет место. Проблема со сдельной оплатой заключается не в том, что идея плоха, а в том, что ее реализация проваливается. Правильно использовать систему сдельной оплаты в управлении действительно очень трудно, и в первую очередь страдает управление результативностью. Это означает, что можно разработать объективные и приемлемые рейтинги в обоснование решений по сдельной оплате, но люди все равно будут считать, что линейные менеджеры пользуются этими рейтингами нечестно, несправедливо, непоследовательно, а также совершенно отсутствует прозрачность в принятии соответствующих решений. Оправдано или нет такое мнение — это неважно. Но так воспринимают схему сдельной оплаты большинство людей, и по этой причине данная схема часто терпит неудачу. Организации внедряют сдельную систему оплаты, не учитывая, что все зависит от эффективного управления результативностью, которому доверяют те, на кого оно оказывает влияние. Поэтому совершенно необходимо вначале научить менеджеров грамотно осуществлять руководство в системе управления результативностью. А это требует сил и времени. Чтобы внедрить систему сдельной оплаты или чтобы основательно пересмотреть существующую, потребуется три года и больше, если надо будет налаживать управление результативностью и развивать умение — и желание — линейных менеджеров осуществлять его.

Есть еще одна сложность с тем, чтобы через управление результативностью обосновывать решения по зарплате: наиболее распространенный подход состоит в использовании оценки результативности, которая вырабатывает рейтинги, а на их основе рассчитывается заработная плата — часто с помощью формулы (матрицы оплаты). Такой подход может вступать в конфликт с целями развития и мотивации сотрудников. На сессии оценки эффективности основное внимание будет уделяться рейтингам, составленным по результатам работы, и тому, сколько денег предстоит получить. Моменты, касающиеся развития и нефинансового вознаграждения отойдут на второй план, оттесненные вопросами о зарплате. Как сказал нам Нигель Тёрнер, директор по персоналу Royal Free Hampstead NHS Trust:

Я всегда был уверен, что привязка системы оценки к оплате труда вредит результатам. Вы многое теряете и в плане проведения открытой дискуссии, и в плане определения потребностей в развитии.

Многие организации стремятся преодолеть эту проблему практикой проведения оценочных сессий и принятия решений об оплате в разные дни, часто с промежутком в несколько месяцев. Некоторые стараются совсем обойтись без «формульных» подходов (рейтинги и матрицы оплаты), хотя невозможно полностью отказаться от связи сдельной оплаты труда с какой-либо формой оценки.

Подходы к начислению сдельной оплаты

Даже учитывая все вышесказанное, многие организации до сих пор практикуют сдельную оплату. Старшие менеджеры, политики, члены местных органов власти и члены благотворительных организаций — все они предпочитают ее, поскольку, быть может, наивно, полагают, что она представляет собой непосредственный стимул. Возникает вопрос: «Какова альтернатива?» Ответить непросто. Можно практиковать прогрессивную оплату, целиком зависящую от услуг, когда ценится прежде всего то, что сотрудник «всегда на связи». Можно использовать спот-рейтинги (принцип немедленной оплаты. — Прим. пер.) без всякой привязки к прогрессии. Ни тот ни другой способы не безупречны. Итак, придется выбирать наименьшее из зол. Значит, надо решить, какой из существующих подходов к сдельной оплате труда больше подойдет организации, и каковы его последствия для управления результативностью.

Исследование CIPD 2003 г.⁴, посвященное управлению вознаграждением, показало, что 23% респондентов получали оплату по результату, только 6% — в соответствии с компетенциями и 63% — в соответствии с вкладом. Рассмотрим каждый из этих подходов подробнее.

Оплата по результату

Оплата по результату предполагает финансовое вознаграждение сотрудников в форме прибавки к основной заработной плате или финансовых бонусов. Оно определяется оценкой результативности обычно в соответствии с выполнением согласованных ранее задач. Устанавливаются фиксированные рамки консолидированной прогрессивной оплаты. Они определяются для групп с разным доходом в соответствии с грейдами (узкая грейдовая структура или «семейная» структура) или по зонам в широкой структуре грейдов. Организации постоянно практикуют подобные надбавки, редко, если вообще когда-либо, отказываясь от них.

Альтернативный или дополнительный вид вознаграждения за высокую продуктивность или за особые достижения — это бонусы наличными. Они представляют собой неконсолидированные выплаты. Сотрудник может получить такой бонус при достижении верхней планки внутри своего грейда или когда его компетенция признается абсолютной, или если он демонстрирует превосходные результаты согласно кривой эффективности обучения. Ставки выплаты тому, кто достиг требуемого уровня компетенции, могут быть приведены в соответствие с рынком согласно платежной политике компании.

Ставка и границы прогрессии в соответствии с тарифной сеткой обычно, но не обязательно определяются рейтингами результативности. Как правило, они составляются во время сессий оценки, проводимых в рамках управления результативностью, или при пересмотре оплаты труда.

Оплата труда исключительно по результату «на выходе» плохо зарекомендовала себя, как было описано выше. По данным CIPD, многие организации предпочли заменить ее оплатой по вкладу.

Оплата в соответствии с компетенциями

Сотрудники получают финансовое вознаграждение в виде надбавки к основной зарплате в соответствии с уровнем компетенций, который они демонстрируют при выполнении своих обязанностей. Этот метод оплаты учитывает нынешнюю и будущую способность человека выполнять свою работу, соответствуя требуемым компетенциям. Идея оплаты в соответствии с компетенциями с самого начала приобрела популярность как более приемлемый подход по сравнению с оплатой по результату. Он же, в свою очередь, может оставаться частью схемы оплаты в соответствии с компетенциями. Но полностью полагаться на данный метод тоже не стоит, потому что он не учитывает результат «на выходе», и потому что, как показывает опыт, довольно сложно применять оценку уровней компетенции как единственный фактор повышения зарплаты. Единственным исключением, пожалуй, является практика NHS по внедрению новой системы. Она представлена проектом модернизации оплаты «План изменений» (Agenda for change). Нигель Тёрнер, Royal Free Hampstead NHS Trust, так передает его суть:

Ряд знаний и навыков, требуемых для работы в NHS, привязывается к системе оплаты. В этой системе каждый грейд имеет два ограничивающих показателя: один — это результаты первого года, другой — максимальный для данного грейда показатель. Чтобы преодолеть эти границы, сотрудникам необходимо пересмотреть свои знания и навыки вместе с начальством. Это означает, что компетенциям работника придается большее значение, чем это делается сейчас.

Оплата в соответствии с вкладом

Оплата в соответствии с вкладом объединяет оплату по результату и оплату в соответствии с компетенциями. Сотрудники получают вознаграждение и за результат («выход»), и за компетенции («вход»). Этот подход делает акцент на том, какой вклад вносит сотрудник своим трудом в общее дело организации или команды, как он применяет для этого свои навыки и какие прилагает усилия.

Оплата в соответствии с вкладом — это целостный процесс, который принимает во внимание все аспекты результативности работника. Вот, что говорят по этому поводу Браун и Армстронг⁵:

Вклад подразумевает все, что делает человек для организации, уровень его навыков, компетенции, которые он использует, результаты, которых он достигает — все это составляет вклад в процесс достижения организацией долгосрочных целей. Оплата в соответствии с вкладом работает при использовании смешанной модели управления результативностью: оценка данных «на входе» и «на выходе» и принятие решения по уровню выплат сотрудникам в соответствии с их ролью и их работой; [учет] ситуации в компании и ... на рынке в целом; рассмотрение как уже имеющихся данных результативности работника, так и потенциала будущих достижений.

Дэйв Хейз, HR-менеджер, так описывает подход National Crime Squad (NCS — Национальный отдел по борьбе с преступностью) к оплате труда в соответствии с вкладом:

Прогрессивная оплата службы в National Crime Squad всегда традиционно базировалась на принципе выслуги лет. Это означает, что новичок оказывался на нижнем уровне по зарплате, в апреле ставки пересматривались, и он передвигался на пункт выше, и так далее — до верхней отметки. Собственно говоря, не имело значения, как работал сотрудник — хорошо или плохо — наступает апрель — получи повышение зарплаты.

Мы решили сменить этот подход, и это отражено в виде следующих положений в «Руководстве Полицейского совета персонала»:

Взаимозависимость управления результативностью и оплаты труда

Проблема как согласовать аспекты развития в управлении результативностью с оценкой и оплатой, стоит перед нами уже не один десяток лет. Армстронг еще в 1976 году говорил⁶:

Нежелателен такой вариант, при котором существует непосредственная связь оценки результата и начисления вознаграждения. Первый должен иметь целью рост продуктивности и, возможно, определение потенциала. Если на пути этому встает определение заработной платы, то всех начинает беспокоить влияние оценки на денежную надбавку... Лучше бы развести эти два процесса.

С тех пор многие согласились с данной точкой зрения теоретически, но обнаружили, что реализовать это на практике не так-то просто, как высказались Кесслер и Парселл⁷:

Довольно спорным является вопрос, насколько эти процессы [оценку результативности и оплату по результатам] можно разделять или даже стоит ли их вообще разделять. Невозможно предположить, чтобы менеджеру удалось легко развести эти два процесса, к тому же оценка результатов не всегда бывает адекватной.

Армстронг и Мёрлис⁸ считают:

Некоторые организации полностью отделяют рейтинги оплаты труда по результату от данных, выявленных в процессе управления результативностью. Но все равно неизбежно возникнет перехлест двух процессов — оценки результативности и оплаты по результату.

Проблема заключается в том, что если вы хотите оплатить работнику его труд в соответствии с его компетенциями или с полученным результатом, то вам придется измерить результат или компетенции. А если вы хотите — как, собственно, и должны поступить — чтобы процесс измерения был честным, справедливым, последовательным и прозрачным, то вам не следует принимать решения по оплате, что вполне очевидно, за закрытыми дверями. Вы должны донести до сотрудников, на каком основании была сделана соответствующая оценка, и как она повлияла на повышение зарплаты. В этот состоит суть справедливой процедуры, правила которой, сформулированные в свое время Левенталем⁹, следующие:

1. Правило последовательности: процессы согласования (оценки и принятия решения по оплате) должны осуществляться последовательно и по времени, и по отношению к людям.
2. Правило объективности: возможность влияния личных (скрытых) интересов и стереотипов должна быть полностью исключена из процессов согласования.
3. Правило точности: необходимо, чтобы процессы согласования основывались на максимально возможном количестве качественной информации и обоснованных мнений.
4. Правило возможной коррекции: всегда должна оставаться возможность скорректировать и пересмотреть решения.
5. Правило репрезентативности: все стадии процессов согласования должны отражать основные интересы, ценности и взгляды главных групп в коллективе, на который влияют данные процессы.
6. Правило этичности: процедуры не должны противоречить основным ценностям этики и морали, принятым в коллективе. Уважительное, беспристрастное и доверительное отношение руководства рассматривается людьми как справедливое.

Для того чтобы реализовать эти принципы, необходима система оценки результативности и компетенции. Сама система оценки должна основываться на «качественной информации и обоснованных мнениях», людям, на которых непосредственным образом влияют данные процессы, следует обеспечить «доступ» к процедуре, чтобы она была понятна и прозрачна, чтобы сотруднику было ясно, как и почему дается соответствующая оценка, и чтобы он имел возможность эту оценку оспорить.

Все же, несмотря на вышесказанное, кажется нереальным обойтись без какого-либо рода оценок или рейтингов во время оценочных сессий. Тот аргумент, что это не отразится на качестве встреч по определению направлений развития, отвергался некоторыми экспертами. Они полагали, что это возможно, лишь если сотруднику внятно объясняют, почему ему присвоен именно такой рейтинг (справедливая процедура). При этом сам рейтинг будет мотивировать на развитие, если он подразумевает четкое определение того, что сотрудник должен сделать, как совершенствовать свои навыки, чтобы повысить свой рейтинг. Это звучит довольно убедительно, но по опыту нашего исследования, рейтинговые системы не пользовались особой популярностью, а иногда и вовсе вызывали сильную неприязнь потому, что были очевидно несправедливыми, и их невозможно было понять (и принять). Казалось бы, менеджеры все хорошо объясняли, но на практике оказывалось, что им не всегда удавалось успешно справиться с этой задачей.

Это сложная проблема. Но интересно отметить, что, по данным исследования CIPD, 52% опрошенных, труд которых оплачивался по результату, не имели рейтинговой системы.

Вот три примера компаний, в которых управление результативностью и процессы оплаты труда происходили без использования рейтинговой системы: BP Exploration, Halifax BOS и Zeneca. Один из подходов заключается в том, что менеджерам нужно определить, по какому тарифу следует оплачивать труд работника в соответствии с его грейдом, принимая во внимание его вклад по сравнению с другими, выполняющими такую же работу, а также с учетом соотношения размера оплаты и рыночной ситуации. Все это нужно проводить раздельно с оценкой результативности, а сотруднику должна предоставляться возможность обсудить с менеджером размер своей заработной платы — точку зрения на это менеджера и привести свои доводы, почему оплату следовало бы повысить. От менеджеров же требуется принять сказанное во внимание и дать соответствующий ответ.

Этот подход имеет много положительных сторон. Даже если организация не готова полностью принять его, все равно аргументы достаточно сильны в пользу того, чтобы отдельно проводить оценочный процесс, который позволит распределить сотрудников по определенным категориям: «выдающийся», «стабильно успешный», «развивающийся», «не удовлетворяющий требованиям». Подобные оценки могут лечь в обоснование решений по оплате.

Джейн Хэнсон приводит интересный пример подхода, который практикуется в First Direct:

В структуре базовой оплаты труда мы используем спот-рейтинги, которые учитывают рыночную стоимость конкретной работы.

К тому же существуют дополнительные выплаты по результативности. Основания для подобных выплат дают цели и оценки, и сотрудникам присваивается личный коэффициент результативности в соответствии с их показателями. Все это позволяет составить формулу, в которой переменные — это коэффициент результативности труда и фиксированное вознаграждение, которое отражает уровень работника в организации. В результате получаем сумму вознаграждения в денежном эквиваленте. В нашей корпоративной сети есть специальный калькулятор. Сотрудники могут ввести свои данные по зарплате и коэффициент личной результативности и посчитать, на какой бонус они могут рассчитывать. Все открыто.

Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, HBOS, так описывает подход своей компании к оплате труда:

Мы смотрим на целый ряд параметров, когда принимаем решение об индивидуальной оплате труда. Один из них — это объем выполняемой работы, который подразумевает конкретная должность. Мы также учитываем стоимость и место данной позиции на рынке, чтобы определить средний размер зарплаты, которую вы можете ожидать для себя. Затем мы смотрим, какую продуктивность демонстрировал сотрудник последние двенадцать месяцев. Оправдал ли он ожидания? Показал ли он лучший результат по сравнению со своими коллегами? Показал ли он худший результат по сравнению с тем, что от него требовалось? Это не рейтинги — это просто направления, помогающие менеджерам оценить, какой уровень повышения — средний, выше среднего или ниже среднего — должен получить работник. У нас распределенный бюджет, и задача менеджеров — принимать решения относительно процента, который будет получен сотрудниками. Мы предполагаем, что если менеджер, например, имеет в подчинении шесть человек, которые делают одну и ту же работу, и, если эти люди выполняют ее на одном уровне и одинаково компетентны, то и зарплату они должны получать одинаковую. Те сотрудники, которые имеют фиксированную зарплату ниже рыночных ставок, могут получить большее повышение зарплаты, чтобы стремиться к уравниванию уровня оплаты их труда со стоимостью их работы на рынке.

Связь управления результативностью с принятием решений по оплате труда

Пол Уильямс, директор по управлению группами персонала в Smith and Nephew, довольно четко сформулировал свою точку зрения на связь управления результативностью с принятием решений по оплате труда:

Определение зарплаты должно завершать процесс управления результативностью. Его следует рассматривать как результат процесса, но не как основной мотив. Я также очень настороженно отношусь к использованию любых «шифрованных» данных в процессе управления результативностью. Очень легко прятаться за «шифровками» результативности и идеями усредненного распределения, чтобы не допустить прямого обсуждения с аттестуемым его производительности и необходимости развития. Я допускаю, что «шифрованные» данные результативности могут играть важную роль с целью стандартизации, но нельзя допустить, чтобы они навредили качеству обсуждения оценок.

Управление результативностью как процесс, направленный на развитие, страдает, когда результативность выступает в связке с решениями по оплате. Столкнувшись с этой проблемой, многие организации-участницы опроса CIPD 2003 г.¹⁰ — 46% — стали разводить проведение оценок результативности и пересмотра зарплаты. Некоторые организации отвергают эту идею, т. к. считают, что это осложняет работу линейных менеджеров. Другие полагают, что такое разделение ни к чему не приведет, поскольку даже если оценка или рейтинг будут даваться в другое время, они точно так же могут негативно повлиять на отчетную встречу, как если бы проводились в то же самое время. На самом деле, изучение фокус-групп, которое было частью нашего исследовательского проекта в 1997 г., показало, что рейтинги, составляемые с целью пересмотра оплаты, наносили серьезный урон аспектам развития в управлении результативностью. Приходится сделать вывод, что два процесса не могут быть полностью разделены — они неизбежно пересекаются. Но, если организации хоть в какой-то степени заинтересованы в обсуждениях направлений развития, они должны постараться, насколько это возможно, максимально развести обзоры результативности и пересмотр зарплаты, и в этом случае желателен перерыв в несколько месяцев.

Схемы выражения признания

В целом концепция вознаграждения основывается на понимании нужд и ожиданий работников с тем, чтобы мотивировать их, побудить к полноценному сотрудничеству, а это, в свою очередь, позволит организации добиться финансового успеха, а сотрудникам — достичь личных целей. Огромную роль играет соответствующее выражение признания работникам. Оно заключается в том, чтобы человек услышал «спасибо» за хорошо сделанную работу и тем самым оказался мотивированным на то, чтобы продолжать качественно трудиться на благо организации. Признание не всегда мотивирует немотивированных сотрудников, но оно может дать дополнительный стимул мотивированным, уверенность тем, кто стремится добиться успеха, а также не допустить демотивации заинтересованных прежде работников в связи с отсутствием должной оценки их усилий. Управление результативностью призвано определить, как лучше выразить благодарность за достижения — в рабочей обстановке или во время формальных встреч.

Основная форма признания не связана с деньгами. Она ничего не стоит для организации или руководства, кроме пары минут на то, чтобы лично или по e-mail сказать: «Отличная работа. Спасибо!».

Либо это займет пятнадцать минут, чтобы составить письменную благодарность. Как говорится: «Мелочь, а приятно». Существуют и более сложные программы выражения признания — это те схемы в масштабе компании, которые подразумевают выплату некой денежной премии или какого-либо бонуса. Но они работают, только когда хорошо организованы — можно упустить суть, одаривая нескольких и забыв про многих.

Эффективное выражение признания зависит от усилий менеджера. Некоторые менеджеры легко и непринужденно признают успехи своих подчиненных и способствуют тем самым налаживанию позитивных рабочих отношений. Другие находят это затруднительным и не могут найти правильных слов, чтобы ободрить людей. Пример неискренней или негативной похвалы: «Это было отлично, но...». Никакого положительного эффекта такая благодарность не окажет. Умение увидеть усилия работника и поблагодарить за них — это одна из ключевых задач менеджеров. Оно должно быть частью их развития и обучения.

Неформальное признание

В организации с большим числом сравнительно низко оплачиваемых работников, важно иметь неформальную схему признания, чтобы охватить как можно большее число сотрудников довольно частыми вознаграждениями среднего и малого размера. Считается, что всегда лучше дать тысяче людей по десять фунтов, чем одному — десять тысяч.

Схемы неформального признания не имеют под собой соревновательного принципа (да и не должны иметь). Каждый сотрудник, команда или группа, которые отвечают стандартам или отлично делают свою работу, заслуживают вознаграждения. Кон (1993) активно возражает против любой системы, которая выделяет «победителей», потому что на одного «победившего» приходится множество «побежденных».

Формальное признание

Схемы выражения признания могут включать элемент общественного признания, например, путем выражения благодарности в корпоративной сети, в корпоративном журнале, на доске объявлений или в рейтинге «Сотрудник месяца». Подобные способы сделают общеизвестными конкретные достижения или эффективную работу.

Также схемы формального выражения признания могут предложить работникам (и, что немаловажно, их супругам) некие осязаемые формы признания. Награды могут быть в виде подарков, ваучеров, поездок по стране или за границу, сеансов спа или оплаты ужина в ресторане. Одни схемы подразумевают централизованную организацию (с формальным номинированием и регулярными церемониями награждения). Другие отдаются в ведение линейных менеджеров с передачей им соответствующих полномочий и определенного бюджета, чтобы те могли, следуя общим указаниям, вознаграждать сотрудников.

Те, кто был официально награжден, говорят, что преимущества, которые они получили, имели более длительный эффект, чем, собственно, сама награда. Им была предложена возможность новых контактов и участия в новых проектах, на которые они раньше не могли рассчитывать, а также шанс продвижения по службе.

Главное в формальных схемах — это гарантия того, что «награда найдет своего героя», что она дается тем, кто этого действительно заслуживает, и что это происходит честно и справедливо. В то же время, официальное признание за большое достижение (например, за успешное окончание проекта или за получение крупного контракта) может демотивировать других сотрудников, считающих, что работу выполняли они, а награду получил кто-то другой.

¹ Pedler, M., Boydell, T. and Burgoyne, J. (1989) ‘Towards the learning company1, Management Education and Development, 20 (1), pp. 1-8.

² Tamkin, P., Barber, L. and Hirsh, W. (1995) Personal Development Plans: Case studies of practice. Brighton, The Institute for Employment Studies.

³ Marsden, D. and French, S. (1998) What a Performance: Performance-related pay in the public services. London, Centre for Economic Performance.

⁴ Chartered Institute of Personnel and Development (2003) Reward Management 2003: A survey of policy and practice. London, CIPD.

⁵ Brown, D. and Armstrong, M. (1999) Paying for Contribution. London, Kogan Page.

⁶ Armstrong, M. (1976) A Handbook of Personnel Management Practice. London, Kogan Page.

⁷ Kessler, I. and Purcell, J. (1992) ‘Performance-related pay: objectives and application’, Human Resource Management Journal, Vol. 2 No. 3, Spring, pp. 6-33.

⁸ Armstrong, M. and Murlis, H. (1998) Reward Management, 4th edn. London, Kogan Page.

⁹ Leventhal, G. S. (1980) ‘What should be done with equity theory?’, in G. K. Ger-gen, M. S. Greenberg and R. H. Willis (eds) Social Exchange: Advances in theory and research, New York, Plenum.

¹⁰ Chartered Institute of Personnel and Development (2003) Reward Management 2003: A survey of policy and practice. London, CIPD.

Версия для печати