Мотивация для лидера

Многие лидеры на своем жизненном пути теряют внутренние ориентиры и сходят с дистанции. С такой проблемой может столкнуться каждый. Прежде чем вы узнаете, как стать истинным лидером, давайте рассмотрим причины, по которым можно сбиться с курса. Почему люди, имеющие блестящие перспективы, терпят неудачу как раз тогда, когда, казалось бы, вот-вот достигнут вершины? Можно ли вернуться в строй после поражения и снова достичь успеха?

Эти вопросы беспокоят каждого, кто стремится быть впереди, потому что не всегда людей, потерпевших неудачу, нужно считать плохими организаторами. У них есть потенциал, но в какой-то момент что-то идет не так и происходит сбой. Шаг за шагом, крупица за крупицей они увязают в собственном успехе. Чем больше шумного одобрения и сопутствующих ему материальных благ они получают, тем больше отрываются от реальности.

Приведу совсем свежий пример: Филип Перселл, лидер и бывший CEO Morgan Stanley, потерял внутренние ориентиры. Он многого достиг на карьерном поприще, тем не менее, оставаясь в рамках этики и закона, сбился с пути.

На протяжении всей карьеры Перселл был звездой — от звания лучшего выпускника одной из престижнейших бизнес-школ Америки, Высшей школы бизнеса университета Чикаго, до громкого успеха в McKinsey, Sears и Dean Witter. Он руководил процессом слияния Dean Witter и Morgan Stanley, завершившимся его назначением на пост CEO, и, казалось, достиг вершины мира.

Основной задачей Перселла в Morgan Stanley было создать сильную компанию по оказанию финансовых услуг путем объединения инвестиционного банка и брокерского бизнеса. Однако, вместо того чтобы уделять внимание инвестиционным менеджерам и трейдерам, обеспечивающим львиную долю прибыли, и новым клиентам в самом клиентоориенти-рованном из всех бизнесов, он стал строить свое влияние на маневрах между членами совета директоров.

Кроме того, Перселл выбросил за борт многих талантливых руководителей, способных оспорить его право на лидерство. Главный вектор карьерного роста сотрудников сместился с профессиональной состоятельности на преданность Пер-селлу. Говорили даже, что он отказался возвращать пост CEO своему предшественнику Джону Маку по прошествии трех лет, как было условлено заранее. Разочарование в его деятельности приобретало грандиозные масштабы — как, впрочем, и массовый уход из компании профессионалов своего дела.

В 2005 году все зашло слишком уж далеко, и бывшие руководители Morgan Stanley организовали «Группу восьмерых», чтобы лоббировать в совете директоров отставку Перселла. На фоне увольнения лучших специалистов и давления со стороны Уолл-стрит совет директоров наконец осознал, что пришло время выбирать между сохранением за Перселлом должности и спасением компании. Выбор был сделан в пользу компании, и Перселла вынудили уйти в отставку. Совет убедил Мака вернуться на пост CEO и восстановить позиции Morgan Stanley, что он успешно сделал. Перселл поселился на ранчо в Юте.

Что заставляет лидеров сойти с дистанции?

История Перселла не единственная в своем роде — он лишь один из тех, кто потерял ориентиры в последние годы. Давайте углубимся в причины этого явления: почему же лидеры сбиваются с верного пути?

Прежде чем взять на себя роль лидера, нужно задать себе два основополагающих вопроса: что заставляет меня идти на этот шаг? Какова цель моей деятельности в качестве лидера? Если искренним ответом на первый вопрос будут только «власть, престиж и деньги», то вы рискуете угодить в западню материальных благ как источника удовлетворенности жизнью. Нет ничего предосудительного в стремлении к внешним атрибутам лидерства до тех пор, пока оно дополняет неукротимое желание служить общему делу, а не только собственным интересам.

Лидер, цель которого — получить власть над другими людьми, накопить богатство или стать знаменитым, рассматривает окружающих с позиций удовлетворения собственных амбиций и признания своего статуса. И на публике, и при личном общении он демонстрирует изрядную дозу самолюбования. Будучи лидером любой организации, он чувствует полную уверенность в том, что она без него невозможна, потому что она — это он сам. Трагическим примером подобного образа мыслей стали действия Ричарда Грассо в последние дни пребывания на посту CEO Нью-Йоркской фондовой биржи. Увлеченный своим могуществом и известностью, он проигнорировал негативную реакцию общественности на получение им как госслужащим компенсационного пакета в размере 130 миллионов долларов и был отстранен от должности советом директоров.

CEO компании Xerox Энн Мулкахи, напротив, избегает внимания массмедиа, несмотря на успехи в развитии бизнеса. Она рассказала нам о телефонном разговоре со своим наставником, бывшим CEO Дэвидом Кернсом, состоявшимся в очень сложное для нее время, когда она спасала компанию от банкротства и пыталась не допустить расследования Комиссии по ценным бумагам. «Мулкахи, ты веришь всей той чепухе, что о тебе сейчас пишут в газетах?» — спросил Кернс. «Нет, Дэвид», — ответила она невозмутимо. «Отлично. Тогда не верь ей и потом, когда о тебе начнут писать как о спасительнице Xerox».

Утрата связи с реальностью

Лидерам, предпочитающим материальные атрибуты успеха чувству внутреннего удовлетворения, очень сложно реально оценивать ситуацию. Они не признают заслуженной критики, которая, подобно зеркалу, отражает их истинное лицо. Окружают себя льстецами. Проходит время, и они теряют способность к конструктивному диалогу, а окружающие стараются не конфликтовать с ними.

Страх перед неудачей и...

Многие лидеры выдвигаются на передовые позиции за счет умения навязывать свою волю окружающим. В основе такого поведения нередко лежит страх перед неудачей. Достигнув вершины, они испытывают навязчивый страх перед тем, что кто-то только и ждет момента сбросить их с пьедестала. За внешней бравадой кроются неуверенность в себе и опасение, что кто-то в любую минуту может сорвать с них маску.

Чтобы преодолеть страх, они столь настойчиво стремятся к совершенству, что перестают контролировать происходящее. Неудачи такие лидеры пытаются скрыть или придумывают им достойное оправдание, позволяющее доказать, что проблема возникла не по их вине. У них всегда есть козел отпущения внутри или вне компании. Нередко эти люди обладают харизмой, властью и умением общаться с людьми, поэтому им удается убедить всех в правильности своей позиции и заставить всю организацию потерять связь с реальностью. В конечном итоге страдает общее дело.

...жажда успеха

Обратная сторона страха перед неудачей — неуемное желание добиться успеха. Большинство лидеров хотят принести пользу своей компании, заслужить признание и получить вознаграждение за свои усилия. На пути к цели их влияние постоянно растет, и они наслаждаются своим авторитетом. Именно в этот период успех способен вскружить им голову, и тогда у них возникает ощущение наделенности особыми правами. Грандиозный успех вызывает желание продлить его как можно дольше. Они склонны расширять границы возможного, так как полагают, что им все по плечу.

В 2002 году CEO компании Novartis Даниэль Васелла объяснил, как это происходит, в своем интервью для журнала Fortune:

Как только вас захлестывает желание добиться успеха, пусть даже подспудное... вы начинаете жертвовать тем, что может быть в перспективе жизненно важным для компании. Виноват в этом не столько страх перед неудачей, сколько стремление к поставленной цели... Многих из нас одурманивает сама мысль о возможности стать успешным руководителем. Все дело в ощущении собственной значимости — именно оно приводит к заблуждениям, искаженному восприятию действительности. Вы добиваетесь отличных результатов, вас восхваляют, и вы начинаете верить, что главное действующее лицо на этом празднике жизни — именно вы. Вас идеализируют, и вы самым естественным образом начинаете верить в то, что так и должно быть.

Как превратить неудачу в успех

Во многих лидерах очень силен страх перед неудачей, но они умеют учиться на своих ошибках. Так, Дэвид Поттрак, бывший CEO Charles Schwab, благодарен возможности извлечь пользу из любого опыта. «Не обязательно быть совершенством, — говорит он. — Даже выбрав вначале неверный путь, потом можно наверстать упущенное. Многие неудачи вполне реально превратить в успехи, если задать себе вопрос, чему может научить этот опыт, чтобы в следующий раз поступить правильно». Поттрак считает, что достаточно не допускать отрицания очевидного и быть честным с самим собой. «Если вы к этому готовы, то из неудачи извлечете гораздо больше пользы, чем из успеха», — утверждает он.

Когда вы успешны, то принимаете это как должное и идете дальше. Неудача заставляет задуматься. В чем ошибка? Как можно сделать лучше? Для вас это шанс взять на себя ответственность. Обвинить кого-то другого — значит пойти по пути наименьшего сопротивления. Я много раз терпел неудачи, но учился на этом опыте и в большинстве случаев становился сильнее. Я продолжал упорно трудиться и наконец добился успеха.

Майк Бейкер, CEO компании Arthrocare, рассказывает о психологическом и физическом давлении, которые ему довелось испытать в Вест-Пойнте. «Помню, как провалил свой первый экзамен по статистике. Для Вест-Пойнта это очень серьезный проступок. Не сдаешь экзамен — уходишь. Права на ошибку никто не имел», — говорит он.

Я с подозрением отношусь к тем, кто никогда не совершает ошибок, потому что неизвестно, как они поведут себя, когда это все-таки произойдет. Мы все живые люди, и нам свойственно ошибаться. Любой может допустить ошибку. Важно не то, сколько раз вы оказывались в нокауте, а то, смогли ли вы подняться, как поднялись и чему вас это научило.

В отличие от Поттрака и Бейкера, некоторые начинающие лидеры так боятся неудачи, что избегают риска. И, достигнув вершины, оказываются неготовыми к серьезным испытаниям, которые их там неизбежно ожидают.

Одиночество

На вершине очень одиноко. Лидер знает, что на нем лежит большая ответственность и от него зависит благополучие других людей. Его ошибка ударит по многим. Некоторые руководители просто бегут от усиливающегося прессинга.

С кем они могут поделиться своими тревогами? Говорить об этом с подчиненными или советом директоров очень трудно. Друзья, не имеющие отношения к работе компании, могут не понять всех нюансов, а высказанные сомнения способны породить слухи. Иногда поделиться переживаниями нельзя даже с супругом или наставником.

Как следствие, одиночество нередко заставляет лидеров не признавать своих страхов. Они перестают прислушиваться к внутреннему голосу и начинают внимать чужим настойчивым голосам, думая, что все будет в порядке, если следовать их подсказкам. Но советы посторонних часто противоречат их собственному мнению либо вызывают неприятные чувства, поэтому лидеры решают слушать только тех, кто разделяет их взгляды.

Между тем из их жизни, профессиональной и личной, стремительно уходит гармония. Страшась неудачи, они с головой окунаются в работу. «Работа — это и есть моя жизнь», — заявляют они и в конце концов либо теряют контакт с близкими людьми, либо убеждают их в своей правоте. Время идет, и мелкие промахи превращаются в серьезные ошибки. И их не исправить никакими усилиями. Вместо того чтобы искать мудрого совета, они увязают еще глубже. И приближающейся катастрофы избежать уже невозможно.

Кто эти «они»? Руководители, стоящие перед лицом правосудия. Или бывшие главы компаний, которых вынудили уйти «по собственному желанию». Но «ими» можете быть и вы, и я, и любой из нас. Мы в силах благополучно избежать серьезных проблем, с которыми столкнулись они, хотя сбиться с пути может каждый.

Крушение: потеря внутренних ориентиров

Среди тех, кто сошел с дистанции из-за потери внутренних ориентиров, мы выделили пять групп: самозванцы, которые не страдают от недостатка уверенности в себе и хотят получить признание любой ценой; самолюбивые, или те, кто изменил своим ценностям; честолюбцы, стремящиеся к широкому признанию; одиночки, которым не удалось создать надежную группу поддержки; и метеоры, лишенные целостного взгляда на жизнь. Как видите, все их неудачи обусловлены определенными чертами характера.

Узнаете ли вы себя в одном из перечисленных типажей? Могут ли эти характеристики стать причиной поражения?

Самозванцы

Самозванцы поднимаются по карьерной лестнице при помощи хитрости и агрессии. Они везде хотят быть первыми и никому не позволяют стоять на своем пути. Очень часто они безудержные макиавеллисты, ради осуществления своих планов ничем не брезгующие. Они серьезно относятся к политическим играм и со знанием дела «вычисляют» соперников, чтобы потом устранить их одного за другим. У них нет склонности к самоанализу и личностному росту.

Авраам Линкольн однажды сказал: «Если хотите испытать человека, дайте ему абсолютную власть». Получив власть, самозванцы часто не знают, как ею распорядиться. Их одолевают сомнения, сумеют ли они справиться с ролью лидера. Потому что главное их достоинство — способность выгодно использовать предоставляющиеся возможности, и они часто испытывают неуправляемый страх быть подсиженными.

Парализованные сомнениями, они не идут на решительные действия. Бездействие же приводит к плачевным результатам и осуждению извне. Поэтому они категорически не воспринимают критику, лишая себя тем самым возможности посмотреть на происходящее со стороны. Самые талантливые из их подчиненных понимают, что попытки воздействовать на такого начальника бесполезны, и ищут другое место работы или опускаются до вынужденной покорности.

Самолюбивые

Со стороны самолюбивый лидер производит яркое впечатление успешного человека. Однако при возникновении любой проблемы он ссылается на обстоятельства и подчиненных или же приводит в свое оправдание неубедительные аргументы. Свою вину он признает крайне редко.

Заняв высокое положение и столкнувшись с серьезными трудностями, самолюбивые перекладывают их решение на плечи подчиненных, вместо того чтобы грамотно распределить задачи. Когда подчиненный, изнемогая от чрезмерной нагрузки, не справляется с работой, самолюбивый урезает финансирование на исследования, стратегическое развитие и содержание офиса, пытаясь добиться немедленного результата. Рано или поздно все эти кратковременные меры перестают быть эффективными. И тогда такой лидер жертвует будущим ради сиюминутных показателей или меняет правила в расчете на то, что впоследствии все наладится само собой.

К сожалению, подобное поведение не оставляет никаких надежд на положительный исход. Самолюбивым приходится прибегать к еще более агрессивным мерам — например, заявлять о запланированной на следующий квартал прибыли как о свершившемся факте или заполнять склады еще не произведенной продукцией. Когда же и это не срабатывает, они решаются на отчаянный шаг и в конце концов становятся жертвами собственного самолюбия. То же самое происходит и с их обескровленной компанией.

В последние годы самолюбивые слишком часто ошибаются. Высокий биржевой курс в 1990-х годах, вызванный завышенными ожиданиями в отношении доходов, заставил многих руководителей играть в соответствие рыночным ожиданиям, жертвуя долгосрочной перспективой компании. Даже спустя много лет самолюбивые продолжают категорически отрицать свою вину в созданных ими проблемах. Как говорит Уоррен Беннис, «отрицание и прожектерство — враги реальности».

Честолюбцы

Честолюбец целиком и полностью зависит от общественного мнения. Деньги, слава и власть — вот его истинные цели, ограниченные погоней за внешними атрибутами успеха. Часто он предпочитает увидеть свое имя в списке самых влиятельных людей, а не создать стабильную компанию.

Лидеры этого типа испытывают неутолимую жажду славы. Всегда найдутся люди, имеющие больше денег, получающие больше хвалебных отзывов и власти, поэтому победа никогда не бывает полной и безоговорочной. Честолюбцы всегда чувствуют пустоту. Иногда она заставляет их завидовать тем, кто имеет больше, — согласитесь, трудно заподозрить это качество в человеке, у которого, казалось бы, есть все.

Одиночки

Одиночки избегают близких отношений с людьми, помощи наставников и создания группы поддержки. Они считают, что могут и должны всего добиваться самостоятельно. Одиночка, в отличие от интровертов, заводит множество поверхностных связей и помощников, но мало обращает на них внимания. Он не принимает помощь даже от тех, кому небезразличен.

Из-за отсутствия дельных советов одиночки склонны совершать глобальные ошибки. Получив вместо запланированного результата критику и неодобрение, они всеми силами пытаются защититься. С настойчивостью, достойной лучшего применения, они продолжают двигаться к поставленной цели, не осознавая, что именно их собственное поведение мешает им ее достичь. А в это время общее дело идет ко дну.

Метеоры

Жизнь метеора сосредоточена исключительно на карьере. Со стороны он производит впечатление вечного двигателя. Он всегда в движении, постоянно стремится чего-то достичь. Ему редко хватает времени на семью, дружбу, общество и даже самого себя. Он жертвует сном и здоровьем. И, ускоряя бег по жизни, превышает все допустимые границы стресса.

Лидеры-метеоры настолько быстро поднимаются по карьерной лестнице, что у них не остается времени анализировать свои ошибки. Проведя год-два на одном месте, они готовы бежать дальше — прежде чем появится необходимость отвечать за свои промахи. Столкнувшись с инициированной ими же самими проблемой, они начинают нервничать и стремятся скорее перейти на новую должность. Если получить повышение не удается, они увольняются. И однажды оказываются на самой вершине лицом к лицу с кучей больших проблем. И тогда ярчайшим образом проявляется их склонность к иррациональным решениям.

Герои собственной истории

Все пять типов лидеров, описанных выше, стараются быть похожими на какого-нибудь всесильного героя. Этот подход, может, и неплох для музыкантов, актеров или спортсменов, действующих в одиночку, но абсолютно неприемлем для тех, кто ведет за собой людей. И прежде всего потому, что роль героя не вдохновляет на свершения коллег и подчиненных.

Задача лидера не в том, чтобы заставить людей идти за собой, а в том, чтобы вдохновить их самим становиться лидерами. Нельзя добиться высоких результатов от команды, играя в одиночку. Эгоцентризм руководителя мешает остальным проявлять инициативу. К чему она, если все делается ради славы начальника, а не для успеха общего дела?

Кевин Шерер: вернуться в строй

Многие люди спрашивают, можно ли вернуться в строй после неудачи. Давайте послушаем историю талантливого лидера, который почти сошел с дистанции, а потом снова вернулся в строй.

Председатель совета директоров и CEO компании Amgen Кевин Шерер — один из успешнейших CEO в Соединенных Штатах сегодня. Между тем в 1989 году он столкнулся с самой трудной ситуацией в своей жизни. Привыкший добиваться успеха во всех своих начинаниях, Шерер впервые потерпел неудачу. Он, восходящая звезда General Electric, стремился попасть на верхние ступени иерархии и считал, что способен справиться с любой задачей. Шерер ушел из GE ради должности в телекоммуникационной компании MCI, полагая, что через два года сможет занять там директорское кресло.

«Работа в MCI оказалась для меня тяжелым испытанием, — признавался Шерер позже. — Я на собственном опыте понял, что, независимо от того, прав ты или нет, за самонадеянность приходится платить». Кроме того, Кевин понял, что стиль его руководства неэффективен в гиперконкурентной среде. «Методы конкурентной борьбы в компании не вписывались в мое мировоззрение», — объясняет он.

Конкуренция внутри компании была замешана на подлости и стремлении сожрать друг друга. Меня это просто убивало: я стал хуже работать и меньше думать об интересах дела. Если твои ценности не имеют ничего общего с ценностями коллег, ты не должен находиться рядом с ними.

Желая как можно скорее покинуть неприятную атмосферу MCI и вернуться в GE, Шерер позвонил Джеку Уэлчу. Однако тот не слишком обрадовался звонку, так как не мог простить Шереру неожиданный уход из General Electric после того, как компания дала ему все возможности. «Нет, Кевин, забудь о том, что ты здесь когда-то работал», — ответил Уэлч. «В тот момент я понял, что дрейфую в открытом море на утлом суденышке».

Я понял, что должен закончить начатое. Я не мог просто взять и уйти. Это были ужасные два года, самые трудные и несчастливые в моей профессиональной жизни. Я не слишком хорош в драке, и меня часто побеждали. Сначала я отказывался это признавать. А затем сдался и превратился в циника.

Но пришло время, когда Шерер сказал себе: «Я не хочу играть в эти игры. Не хочу быть подлым типом с натренированными локтями».

Меня это просто убивало, и я начал отстраняться от всего этого. Моя жена не понимала, что я переживаю, потому что у нее нет опыта работы в корпоративной среде. Она боялась, что меня уволят, и ее реакция усиливала мое чувство одиночества. Без сомнения, это было самое трудное время в моей жизни.

История поиска Кевином Шерером своего внутреннего компаса напоминает истории многих лидеров. Вызовы, бросаемые жизнью, и честолюбивые стремления приводят их к еще большим трудностям, и им приходится бороться со своими слабостями и неудачами. Те, кто хорошо знает самих себя и умеет решать сложные задачи, перенастраивают свой компас и снова выходят на верный курс.

В детстве Шерер мечтал пойти по стопам отца и стать морским летчиком. Он учился в Военно-морской академии США, но незадолго до выпуска путь к мечте перед ним закрылся из-за плохого, как выяснилось, зрения. Быстро взяв себя в руки, он подал документы на участие в престижной программе, связанной с атомным подводным флотом. Всего две недели спустя Кевин прошел собеседование у ее знаменитого разработчика адмирала Хаймана Риковера и был зачислен.

Проходив под водой пять лет в качестве главного инженера атомной подлодки, Шерер пришел в McKinsey, где встретил человека, который очень повлиял на его становление, — основателя компании Марвина Бауэра. А через два года у него появилась возможность присоединиться к команде GE в качестве ассистента Уэлча.

На собеседовании Уэлч сразу же огорошил Шерера вопросом: «Почему я должен взять вас на эту работу? Вы никогда в жизни не рисковали». Шерер мгновенно нашелся: «Я увел подводную лодку от побережья России, когда мне было двадцать семь». А потом отплатил собеседнику той же монетой: «А чем, помимо денег компании, рисковали вы?» Так он получил должность в General Electric.

Опыт военной службы и пребывания в McKinsey подготовил Шерера к жесткой атмосфере работы в компании. Первая возможность стать руководителем высшего звена ему представилась задолго до сорока благодаря продемонстрированным трудолюбию и профессионализму. Вспоминая о работе в GE, Шерер говорит: «Я получил бесценный опыт лидерства, наблюдая за Уэлчем».

К сорока годам Шерер уже возглавлял отдельное направление и входил в сотню лучших ответственных сотрудников компании. Такой успех вскружил бы голову кому угодно, а тем более человеку столь амбициозному, как Кевин. Поэтому, когда хедхантеры пришли к нему в поисках подходящего кандидата на должность руководителя отдела маркетинга и продаж MCI, он немедленно ухватился за этот шанс, надеясь сделать большой карьерный рывок.

«Борьба за кресло CEO открыта», — уверил Шерера вице-президент MCI. И Шерер проглотил наживку. Между тем и на этот раз все пошло не так, как ему хотелось бы. Начав работать в компании, Шерер узнал, что главный операционный директор тоже участвует в гонке за главное кресло и не приветствует честолюбивых замыслов выскочки из GE.

Не теряя времени, Шерер стал работать над созданием стратегии по развитию MCI и укреплению собственных позиций. Через полтора месяца он пришел к выводу, что маркетинговая структура компании организована неправильно. «Это был апофеоз моей самонадеянности, — признается Шерер. — Я ворвался в кабинет председателя совета директоров с предложением реструктурировать систему продаж MCI». Это вызвало недовольство со стороны старейшин, посвятивших свою карьеру созданию существующей структуры. Учитывая недостаток опыта в сфере телекоммуникаций, Шерер понимал, что его слово в компании мало что значит.

Трудности, с которыми он столкнулся в MCI, дали ему бесценный опыт, избавив от высокомерия, научив контролировать свое эго и понимать, что в жизни существуют вещи более важные, нежели очередное повышение в должности. Головокружение от успехов сменила суровая реальность.

Проведя в MCI два года, Шерер получил письмо с просьбой порекомендовать человека на должность президента Amgen. Поскольку название компании ему ни о чем не говорило, он отправился за информацией в библиотеку. В итоге было принято решение предложить собственную кандидатуру. Так Кевин получил должность в новой компании, где его «опекуном» стал CEO Гордон Байндер.

Усвоив горький урок пребывания в MCI, отучивший его считать себя всезнайкой, Шерер понял, что мало разбирается в сфере биотехнологий. «Если бы не жесткий опыт, полученный в MCI, я не выдержал бы того, что происходило в Amgen», — признается он.

В последний раз я сталкивался с биологией на школьном уроке в девятом классе, поэтому попросил одного из наших специалистов позаниматься со мной. Я был терпелив и прилежен и предпочел войти в курс дела, прежде чем принимать решения. Я взялся за изучение этого бизнеса с азов, обзванивал потенциальных клиентов вместе с торговыми представителями и всячески демонстрировал свое желание учиться.

На сей раз Шерер не проявлял никаких карьерных амбиций в течение семи лет, пока был подчиненным Байндера. Он избегал даже самых соблазнительных предложений о работе, говоря, что быть вторым человеком в стремительно развивающейся компании, такой как Amgen, «гораздо лучше, чем ловить журавля в небе». За год до ухода Байндера с поста CEO совет директоров сообщил Шереру: «Кевин, считай, что ты уже получил эту должность. У тебя есть год на то, чтобы разобраться в научно-исследовательской работе». Шерер снова серьезно принялся за дело: сидел в лабораториях, брал уроки у специалистов и изучал деятельность конкурентов.

Когда совет директоров объявил о том, что Шерер займет кресло CEO, он лично встретился со всеми ответственными сотрудниками Amgen, которых насчитывалось около полутора сотен. Узнав об их видении ситуации, Шерер составил целостную картину перспектив развития компании.

Эти беседы стали самой важной вещью, которую я сделал перед вступлением в должность. Благодаря им я составил полное представление о компании. Мы смогли объединиться вокруг новых перспектив и новой стратегии развития Amgen на следующее десятилетие.

Суровый опыт, пережитый Кевином Шерером, помог ему вернуться в строй и отрегулировать внутренний компас. Сделав выводы из неудачи в MCI, он признал свои ошибки и провел огромную работу над собой. Оказавшись на вершине в Amgen, он смог учесть прошлый негативный опыт. И тщательно изучил бизнес, прежде чем возложил на себя ответственность за него, прислушался к советам коллег и упорно пошел к цели.

Настойчивость Шерера в стремлении стать истинным лидером сослужила добрую службу и ему самому, и его компании. За первые шесть лет его пребывания в должности прибыль Amgen увеличилась на 25 процентов, стремительно растут доходы и рыночная капитализация. Из производителя всего нескольких препаратов компания превратилась в признанного новатора, совершившего прорыв в фармацевтике.

Пятнадцать лет спустя, размышляя о приобретенном в MCI опыте, Шерер заключил: «Мы представляем собой мозаику, составленную из всего, что нам довелось пережить».

Если задуматься, опыт работы в MCI был не так уж плох. Я узнал, как работает компания в условиях жесткой конкуренции, многое понял о бизнесе как таковом и инновациях. Этот во всех отношениях непростой опыт научил меня по-настоящему сопереживать другим людям.

Сравнивая два разных опыта, в MCI и Amgen, Шерер говорит: «Любить свое дело жизненно важно, иначе никак не покажешь всего, на что способен».

Огромное значение имеет интерес к конечному результату своего труда. Когда я работал в MCI, передача сигнала на дальние расстояния за умеренную цену никогда не вызывала у меня эмоционального отклика. Другое дело, когда к тебе подходит человек и говорит: «Ваше лекарство спасло мне жизнь», — такие вещи невероятно вдохновляют.

История Шерера наглядно демонстрирует, что лидеры, временно сошедшие с дистанции, могут вернуться в строй, если осознают, что понятие лидерства имеет отношение не столько к ним самим, сколько к людям, которых они должны вдохновить. Именно о переходе от «я» к «мы» пойдет речь в следующей главе.

Мотивация для лидера

Чарльз «Чак» Шваб прошел через целую череду непростых испытаний, когда ему было чуть-чуть за тридцать. Он развелся, пережил период мучительного становления и поиска своего места в жизни, поступил в вечернюю юридическую школу, намереваясь пойти по стопам отца и деда. Но буквально через три недели понял, что не обладает необходимыми для этой профессии навыками чтения и письма, и бросил занятия.

Трудности с чтением у Шваба были всю жизнь, но только после сорока он понял, что страдает дислексией. И хотя она причиняла ему немало неудобств во время учебы в школе, он всегда преуспевал в математике. Устроившись на неполный рабочий день в инвестиционную компанию, он открыл в себе интерес к инвестициям и инвестиционным исследованиям.

Как и многим лидерам, Швабу требовались время и опыт, чтобы понять, что мотивирует его к действию. Вскоре он заинтересовался инвестициями на создание компании, которая бы сделала весь брокерский бизнес более демократичным. Мотивация и прирожденные способности Шваба наконец совпали. Это произошло, когда он основал собственную компанию — Charles Schwab & Company. Ему было тридцать семь лет.

По мнению Шваба, его мотивация обусловлена воспитанием, полученным в годы после Великой депрессии. Это был очень трудный период для сельскохозяйственной общины калифорнийского Вудленда, в которой он рос в середине 1940-х. Во время Второй мировой войны его семья покупала еду за талоны и использовала ее в предпринимательских целях. Родители Шваба всю жизнь стремились к финансовой независимости. «Мы еще долго ощущали на себе отголоски Великой депрессии», — вспоминает он.

Попытки заняться бизнесом Шваб делал еще в детстве. Когда ему было десять лет, он предложил другу собирать пустые бутылки из-под кока-колы после местных футбольных матчей, чтобы выручить потом от сдачи 5 центов за каждую. Он разводил цыплят, а в жаркие летние дни продавал мороженое. Он одним из первых стал развозить на велосипедах покупательницам косметику Avon. «Мой отец объяснил мне, как важно быть независимым, — рассказывает он. — К тому же я хотел вести образ жизни, не ограниченный недостатком денег».

Когда в начале 1970-х Комиссия по ценным бумагам прекратила регулирование рынка брокерских услуг, Шваб решил основать собственный бизнес. До этого все операции на фондовом рынке проводились крупными брокерскими конторами, бравшими за свои услуги фиксированную комиссию. Многие американцы не могли позволить себе такой роскоши, как операции с ценными бумагами, — уж слишком дорого стоили услуги брокеров. В 1974 году компания Charles Schwab вышла на рынок, сократив комиссионные брокера на 75 процентов. Прошло совсем немного времени, и персональные счета, такие как 401(k) и индивидуальный пенсионный счет, получили широкое распространение. «Если вы знали, что хотите купить или продать, мы были готовы сделать это с максимальной выгодой для вас. Мы совершили бы сделку за небольшое комиссионное вознаграждение и без участия ловкого брокера».

Во время интервью Шваб спокойно рассказывал о годах своей молодости. Но стоило заговорить о том, как брокеры с Уоллстрит пренебрегали простым американским инвестором, его лицо порозовело, а жестикуляция стала более резкой. Наклонившись вперед, он воскликнул: «Это было бандитское логово, должен я вам сказать. Дилеры получали все, что хотели!»

Несправедливость приемов брокерского бизнеса, существовавшая до прекращения регулирования этого рынка, глубоко задевала Шваба. «Я всегда сажал покупателя в кресло, которое стояло на четырех опорах — ценностях, обслуживании, технологиях и лучшей цене, — объясняет он. — Уолл-стрит переворачивает все вверх ногами: покупателю предлагает залезть под кресло, а сама садится сверху».

Финансовая независимость — основа основ капиталистического общества. Нам, американцам, посчастливилось иметь неограниченную экономическую свободу и свободу выбора. Мне хотелось сделать Schwab абсолютно демократичной компанией, куда люди могли бы прийти и получить качественную услугу по самой низкой цене, причем без конфликта интересов, повсеместно распространенного в брокерском бизнесе. Уолл-стрит должна работать как врач, который превыше всего ставит интересы пациента, а не свои собственные.

Знания, способности и мотивация Шваба нашли свое применение в Charles Schwab. Он соединил навыки исследования капиталовложений с настойчивостью и гибкостью в принятии решений, усвоенные за годы борьбы с дислексией. Его воспитание внушало ему огромное уважение к людям, мечтавшим достичь финансовой независимости. Создав компанию ради дела, в которое он страстно верил, Шваб помог миллионам людей обрести финансовую независимость и приобрел ее сам. Его компания — это американская икона бизнеса; в ней работают 14 тысяч человек, а рыночная капитализация составляет 20 миллиардов долларов.

История Шваба — яркий пример того, насколько важно знать, что движет вашими действиями: вы должны осознавать, что вас мотивирует, и иметь четкое представление о своих сильных и слабых сторонах, чтобы задействовать лучшие качества в работе. Так вы откроете зону оптимального применения своих возможностей.

Внутренняя и внешняя мотивация

Поскольку истинное лидерство требует поддержания высокого уровня мотивации, причем мотивации сбалансированной, очень важно понять, что им движет. На это могут уйти годы, даже если трансформирующий опыт случился в раннем возрасте.

Существует два вида мотивации: внешняя и внутренняя. Внешняя мотивация, например успехи в учебе или спортивные достижения, оценивается внешним миром, то есть окружающими людьми. Практически все лидеры с детства стремятся к всевозможным победам. Многие в юности занимались спортом и были отличниками в школе, а завершив учебу, постарались устроиться на работу в престижную компанию. В итоге их внешняя мотивация приняла форму накопления материальных благ, власти, регалий, высокого социального статуса и престижа.

И хотя никто не любит этого признавать, действиями многих людей движет именно стремление к внешним атрибутам успеха.

Внутренняя мотивация, в свою очередь, производная от понимания смысла жизни, то есть вашего внутреннего компаса. Она тесно связана с историей вашей жизни и тем, как вы ее понимаете. К примерам такого рода мотивации можно отнести личностный рост, помощь окружающим, стремление изменить мир к лучшему. Горячее желание Чарльза Шваба помочь американцам обрести финансовую независимость относится к внутренней мотивации, несмотря на то что эта деятельность и приносит ему деньги. В табл. 1 показаны различия между внешней и внутренней мотивацией лидера.

Таблица 1. Внешняя и внутренняя мотивация

Поиск внутренней мотивации

Внутренняя мотивация рождается внутри нас и согласуется с нашим внутренним компасом. Это материя более тонкая, нежели внешняя мотивация. Дон Карти, бывший CEO American Airlines, отмечает: «Меня очень сильно мотивировала возможность оказывать большее влияние на общество на работе в крупной компании». Джон Тейн, CEO Нью-Йоркской фондовой биржи, говорит: «Меня мотивирует хорошо выполненная работа, какой бы она ни была. Мне нравится приумножать свое влияние на окружающих».

Энн Мур, CEO Time, рассказывает: «Я люблю журналы и издательский мир. Я пришла сюда двадцать пять лет назад потому, что обожала читать». Когда Энн было немногим больше двадцати, ей особенно нравился журнал Sports Illustrated, одно из изданий корпорации Time, в котором она и проработала десять лет. «Если вы любите спорт, разве откажетесь сотрудничать с Sports Illustrated? Это приносит просто физическое удовольствие». Сегодня Мур гордится новейшим детищем своей компании, журналом Real Simple, потому что «он помогает женщинам привести в порядок свою жизнь и избавиться от стресса. Этот журнал стал самым популярным в Америке. В наши дни женщины отдыхают читая, и, весьма вероятно, читают они именно издания Time. Меня очень вдохновляет значимость нашей работы».

Цезарь Конде — вице-президент Univision, крупнейшей испаноязычной телевизионной сети в США. После революции Фиделя Кастро семья помогла его матери сбежать с Кубы в Соединенные Штаты, потому что желала ей лучшей судьбы. В Univision, где работает множество американцев испанского происхождения, эмигрантов в первом и втором поколении, Конде стремится создать для сотрудников комфортные условия труда и возможности для развития.

Однажды босс Конде позвал его с собой на парковку перед офисом и сказал: «Пятнадцать лет назад здесь стояли десятки старых колымаг, на которых ездили наши сотрудники. Сегодня компания процветает, автомобили стали новыми, а служащие имеют возможность отдавать своих детей в престижные учебные заведения». «Я горжусь этим, — говорит Конде. — Возможность сделать что-то хорошее для других поистине окрыляет».

Донна Дубински, CEO компании Palm и соучредитель Handspring, считает новые технологии одним из способов радикально изменить мир. Она вспоминает тот день, когда познакомилась с VisiCalc, первой подобной программой для персональных компьютеров. «Этот момент изменил мою жизнь, — говорит она. — Работая в банке, я составляла таблицы вручную, поэтому прекрасно понимала, насколько полезно такое ПО. На протяжении всего карьерного пути мной двигало желание сделать компьютерные приложения более доступными для людей». Благодаря стремлению внедрять технологии в повседневную жизнь Дубински заслужила себе место в Зале славы новаторов журнала Fortune.

Найти внутреннюю мотивацию можно в совершенно неожиданных местах. Когда Бобу Фишеру, нынешнему председателю совета директоров GAP, было около тридцати, он чувствовал глубокую психологическую усталость от работы, нужно было срочно что-то менять. «Мне было очень интересно продавать мужскую верхнюю одежду из трикотажа, но сегодня это так, а завтра иначе. Еще одна проданная рубашка не стимулировала меня к новым свершениям». Однажды друзья уговорили его отправиться с ними на рыбалку в выходной день, и там в нем вдруг проснулся интерес к этому занятию. «Я просто влюбился в рыбалку, — рассказывает Боб. — После многочисленных выходных, проведенных на реках Северной Калифорнии, я понял, что мне очень нравится работа на свежем воздухе».

Однажды во время рыбалки в Неваде Фишер обнаружил остатки ржавого оборудования для золотодобычи. Эта находка полностью изменила его жизнь. Куча брошенного оборудования составляла разительный контраст с умиротворяющим речным пейзажем. «Железяки пролежали там с начала XX века. Этот случай заставил меня задуматься о проблеме экологии». Некоторое время спустя Фишер занял одно из кресел в совете директоров NRDC и следующие восемь лет посвятил сбору информации об экологических проблемах. В GAP Фишер вместе с другими сотрудниками стал с повышенным вниманием относиться к возможности использования экологичного сырья. Зароненные Фишером семена дали хорошие всходы, и сегодня в GAP возведена в ранг корпоративной культуры программа социальной ответственности.

Как избежать ловушек

Многие из нас даже не догадываются, что мотивирует их больше всего. В условиях беспрецедентного внимания общества к накоплению материальных благ искушения и социальное давление заставляют многих лидеров искать одобрения окружающих, вместо того чтобы заниматься тем, что для них действительно важно. Ощущать прессинг со стороны общества мы, вчерашние выпускники, начинаем уже тогда, когда впервые сравниваем свои зарплаты. Он усиливается, когда с течением времени сопоставляются уже квартиры или дома. Алан Хорн, президент Warner Brothers, рассказывает, как осознанно избегал таких ловушек:

В начале карьерного пути лишний доллар может привести к качественному изменению уровня жизни, потому что позволяет купить машину и дом получше. Но наступает момент, когда лишний доллар уже ничего не меняет. В сущности, лишние покупки усложняют, а не улучшают жизнь. Я не хочу иметь больше просто потому, что не становлюсь от этого счастливее.

Многие из наших собеседников советовали начинающим лидерам не попасться на удочку соответствия чьим-то ожиданиям, будь то ожидания общества, коллектива или родителей. Дебра Данн, будучи одним из руководителей Hewlett-Packard, несколько десятков лет прожила в Кремниевой долине, она признает факт постоянного давления извне: «Путь к материальному благополучию хорошо известен. Вы прекрасно знаете, в каких единицах измеряется успех. И если вы не идете по этому пути, окружающие думают, что с вами что-то не так. Единственный способ избежать ловушки излишнего материализма — четко понимать, что приносит вам счастье и удовлетворение».

Отстраниться от желания оценивать свои достижения в количественных показателях не так просто. Лидеры, которыми движет стремление к личному успеху, так привыкают к ярким скачкам своей карьеры, что им становится сложно переориентироваться на внутреннюю мотивацию. Но в определенный момент большинство из них понимают, что не это главное и нужно решать более сложные задачи. Элис Вудворк из McKinsey к двадцати девяти годам смогла реализоваться по максимуму. Она отмечает:

Мое довольно наивное представление о достижениях как о похвале или ощущении того, что тебя ценят, сложилось еще в детстве. Но если вы все время гоняетесь за кроликом, то в конечном итоге не поймаете ничего существенного¹.

Многие лидеры в начале своей карьеры отказались от высокооплачиваемой работы в пользу занятия, которое было им по душе. В конечном итоге они выиграли, потому что добились успеха именно в любимом деле. После окончания школы бизнеса Энн Мур отмела с десяток выгодных предложений и выбрала самую скромную с точки зрения зарплаты должность — в Time. «Надо мной висела необходимость выплачивать заем на учебу, но я предпочла эту работу, потому что очень любила журналы. Тогда меня не понимал ни один однокурсник. Зато теперь, спустя двадцать пять лет, понимают многие».

Донна Дубински начала свой карьерный путь в Apple Computer, несмотря на то что не зарабатывала там даже половины того, что ей предлагали в других компаниях. Энн Фьюдж, CEO Young & Rubicam, тоже приняла самое скромное предложение из всех, полученных ею после окончания школы бизнеса. Свой выбор она объясняет так: «Нельзя принимать карьерные решения, основываясь только на деньгах. Я надеялась, что они появятся, так и случилось. Но если бы решения, связанные с карьерой, я принимала исходя исключительно из материального аспекта, то сегодня моя жизнь была бы совершенно иной».

Когда Говарду Шульцу было чуть больше двадцати, он боялся признаться матери, что оставляет высокооплачиваемую работу в Xerox и переходит в другой бизнес, со временем выросший в нынешний Starbucks. «Я выплачивал студенческий заем, и мне предстояло погашать его еще бог знает сколько времени. Но если бы я остался в Xerox еще на пару лет, то уже не смог бы уйти — потому что это так же трудно, как разорвать отношения, в которых уже нет любви, но сильна привычка».

Во время недавнего выступления перед студентами школы бизнеса бывший CEO Cowles Media Дэйв Кокс рассказал, что однажды ему довелось услышать от собеседника такую фразу: «Удовольствие я могу получать где-нибудь в другом месте, а бизнесом буду заниматься ради денег». Удивленный этими словами, Кокс вопросительно поднял бровь: «Почему вы хотите тратить лучшие годы жизни на работу, которая не приносит вам удовлетворения? Ощущение, что вы способны на что-то значимое и занимаетесь интересным делом, заряжает огромной энергией. Именно тогда вы добиваетесь максимальных результатов».

Многие молодые люди ищут высокооплачиваемую работу, чтобы погашать кредиты или делать сбережения, даже если у них нет интереса и намерения надолго задерживаться на этом месте. Они считают, что через какое-то время смогут уйти и заняться тем, что им нравится. Между тем многие так привыкают к определенному уровню жизни, что оказываются привязанными к нелюбимой работе, не приносящей ни радости, ни удовлетворения. Неслучайно ни один из лидеров, с которыми мы беседовали, не сказал, что согласился на прибыльную должность ради того, чтобы накопить денег и позже заняться чем-нибудь более интересным.

Жан-Пьер Россо, в прошлом CEO Case-New Holland, а сегодня глава Всемирного экономического форума в США, вспоминает: «Я всегда стремился получать удовольствие от того, что делаю. Вместе с качественно выполненной работой и достаточно высокой мотивацией всегда приходили и деньги». Пер Лофберг, бывший CEO Medco, призывает молодых лидеров бизнеса хорошо подумать о том, какой образ жизни они предпочтут: «Очень опасно привыкать к высокому уровню жизни с ранних лет».

Некоторые люди, возможно, и хотели бы бросить непыльную работу в богатой компании ради рискованного, но интересного дела, но боятся решиться. Перспектива расстаться со стабильной, налаженной жизнью их пугает.

Баланс между внутренней и внешней мотивацией

Для лидеров, ориентированных на высокие достижения, внешняя мотивация и позитивная оценка окружающих представляют собой естественные последствия деятельности. Для них важно признание. Ключ к развитию истинного лидера — это не отказ от внешней мотивации, а поддержание разумного баланса между внешней и внутренней мотивацией.

Многие стремятся к лидирующей роли ради того, чтобы находиться в эпицентре событий. Марианна Толдаладжи, бывший СЕО American Express Consumer Travel, признается: «Я не люблю прятаться в тени. Мне нравится быть на виду, нравятся власть и признание». CEO Ecolab Дуг Бейкер говорит, что с детства хотел быть руководителем: «В новой ситуации мне не нужно много времени, чтобы почувствовать желание управлять процессом. Я не знаю, откуда это берется, но я всегда был таким».

Поиск признания окружающих — вполне естественный процесс. Опасность представляет тот этап, на котором лидер приобретает зависимость от материальных атрибутов успеха. Здесь легче всего потерять внутреннюю мотивацию и связь с вещами, приносящими чувство глубокого удовлетворения.

Многие лидеры на собственном горьком опыте убедились в коварстве внешней мотивации. Когда все идет не так, как хотелось бы, внешние источники мотивации быстро исчезают. Вслед за ними испаряются мнимые друзья и приятели. Чтобы избежать подобных неприятностей, нужно найти разумный баланс между внешними и внутренними стимулами, приносящими удовольствие от того, чем вы занимаетесь.

В поисках мотивированных способностей

Под мотивированными способностями подразумевается сочетание мотивации с явными способностями, приводящее нас в зону оптимального использования возможностей (см. рис. 1). Профессор психологии из Клермонта Михай Чиксентмихаи, с которым нам посчастливилось беседовать, дал по этому поводу такой совет: «Выясните, что вам хорошо удается и что нравится делать». Одной простой фразой, задавшей два измерения, он подытожил все, что десятилетиями познавали сотни лидеров на собственном опыте.

Рис. 1. Зона оптимального применения мотивированных способностей

Вспоминая все, чему она научилась за время работы консультантом McKinsey, Элис Вудворк признается, что поначалу слишком болезненно реагировала на негативные отзывы. Это продолжалось до тех пор, пока она не поняла: на негатив тратится так много времени, что она не успевает радоваться успехам. «Никто не добивается блестящих результатов, борясь со своими слабыми сторонами, — поясняет она. — Добиться чего-то можно, только используя свои сильные стороны».

Эта история лишний раз подтверждает, что многие выдающиеся личности имели много слабых мест. Маргарет Тэтчер, Ганди и Наполеон — у каждого были недостатки. Но были и невероятные способности, позволившие им достичь небывалых вершин.

После долгих размышлений Донна Дубински пришла к такому же выводу. Работая десять лет в Apple Computers и Claris Software по восемьдесят часов в неделю, она была абсолютно истощена и решила на год уехать в Париж. В самом романтичном городе мира она снимала квартиру, брала уроки рисования, изучала французский и размышляла о том, что делать дальше. «Я взвешивала, что мне хорошо удается, а что не очень, и что полезного я могу сделать. Я поняла, что не обладаю креативным мышлением и никогда не смогу проявить такую же маркетинговую смекалку, как Стив Джобс. Я десять лет проработала в отрасли передовых технологий и ни разу не придумала ничего нового».

Размышляя о своих талантах, она пришла к выводу, что у нее прекрасное чутье на толковые идеи, возникающие у других людей, она умеет организовать работу команды и разрабатывать бизнес-процессы. «У меня было все, кроме способности придумать новый гениальный продукт», — заключает она.

Я вернулась в Кремниевую долину, имея четкое представление о том, чем хочу заниматься. Я знала, что мне нужно найти талантливого разработчика продуктов для своей команды. И дело здесь было не столько в продукте как таковом, сколько в партнере, умеющем делать то, в чем я не сильна.

В конце концов Донна нашла Джеффа Хокинса, автора Palm Pilot, и в 1992 году возглавила Palm. Эти двое так дополняют друг друга, что в ИТ-индустрии их считают единым целым. Сейчас они работают над своим третьим продуктом — Numenta.

Уоррен Беннис понял, в чем состоят его мотивированные способности, в 1970-х, когда занимал кресло президента Университета Цинциннати. «Некоторые люди осознали свои таланты раньше, чем я. Понимание того, что должность президента университета не для меня, далось мне нелегко». Однажды вечером, когда Беннис сидел над бумагами (к тому времени он занимал эту должность уже целый год), он взглянул на часы и увидел, что они показывают четыре утра. «Для меня настал момент истины. Или я был не в состоянии справиться с этой работой, или с ней нельзя справиться в принципе».

Именно тогда Беннис понял, что лучше всего ему дается общение с людьми, особенно со студентами. Ему не нравилась административная сторона деятельности президента университета, например ежедневное написание ста пятидесяти писем. «Я осознал свою личную истину: мне никогда не стать счастливым, имея административную власть. По-настоящему мне хотелось оказывать влияние на людей не своей должностью, а своим я», — говорит Беннис.

Вернувшись к преподавательской деятельности в Университете Южной Калифорнии, Беннис нашел свою зону оптимального применения. Он оказал огромное влияние на целое поколение студентов и написал двадцать книг, посвященных лидерству. «Мое истинное предназначение и мой дар — это наставничество».

Когда лидер покидает свою зону комфорта, чтобы взяться за решение новой задачи, он часто обнаруживает в себе доселе неизвестные способности. Когда покойный Джон Гарднер во время Второй мировой войны пришел на службу в Военно-морской корпус США, он понял, что действовать ему нравится так же, как и думать. Это осознание привело его в кресло президента Carnegie Corporation и министра здравоохранения, образования и социального обеспечения в администрации президента Джонсона. Потом Гарднер пошел еще дальше, внедрив несколько программ, стимулирующих новое поколение лидеров участвовать в общественной деятельности; среди этих проектов: White House Fellows Program, Common Cause, Independent Sector, Urban Coalition и American Leadership Program. Гарднер говорит: «Жизнь очень хотела, чтобы я проявил некоторые из своих качеств». Решившись взяться за непростое дело, вы с удивлением можете обнаружить у себя лидерские способности, о которых даже не подозревали.

Вы станете отличным лидером, если найдете занятие, в котором сможете полностью проявить свои способности и удовлетворить внутренние стремления. Одно без другого не имеет смысла. Чтобы найти обе составляющие успешного лидерства, вы должны понимать свою глубинную мотивацию и быть объективным по отношению к себе. Если внутренней мотивации соответствует деятельность, в которой вы не сильны, вы не достигнете в ней успеха, равно как и в занятии, которое вас не мотивирует и не вызывает интереса. Но стоит найти дело, где будут задействованы и мотивация, и способности, и вы окажетесь на вершине.

¹ Аллюзия на сказку «Алиса в Стране Чудес» Льюиса Кэрролла, подразумевающая, что нельзя жить детскими представлениями. Прим. ред.

Версия для печати