Библиотека управления

Оценка персонала

Управляющий партнер "Поляков и партнеры" Поляков Дмитрий и Саликова Анна

Вот уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров. Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

Так много звучит мнений на тему и таких разных. Мы намерены, хотя бы немного прояснить ситуацию, поговорив об ошибках, с которыми могут столкнуться компании при проведении оценки персонала.

По роду своей деятельности нам, как консультантам, часто приходится сталкиваться с ошибками, которые допускают компании при проведении оценочных процедур. Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая «аттестационные комиссии», сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата – точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения. Коллег, увлекшихся «модными тенденциями» проведения оценки персонала, «чтобы было как у всех…» беспокоить не станем, в данном случае результат, видимо, устроит любой.

Итак, с одной стороны, компании намерены делать важные выводы по итогам оценки персонала, с другой, очень часто реальные последствия проведенных оценочных процедур и принятых на их основании решений не только не приводят к долгожданному результату, но и сильно осложняют жизнь компаний в дальнейшем. Либо и вовсе не дают ожидаемой информации.

Наиболее распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп.

1. Ошибки терминологические.

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при «оценке персонала», это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином «оценка». На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, некоторые «эксперты» в области HR пытаются внедрить процедуру «оценка персонала», смешивая разные процедуры. Как же разобраться во всем этом еще менее сведущему в HR-специфике клиенту, которого подчас убеждают, играя на том самом мотиве «это есть у всех».

В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином «компетенции». Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. «оценка компетенций». А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже.

Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик.

Меньше проблем возникает с пониманием процедуры Job Evaluation, т.е. «оценка должности», предназначенной для определения относительной ценности конкретной должности для компании, с последующим определением ее рыночной стоимости. Однако, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда вопреки здравому смыслу и объективной профессиональной экспертизе компания, выстраивая систему заработных плат, пытается присвоить соответствующий грейд все-таки сотруднику, а не должности, которую он занимает. Эта ошибка в понимании смысла и задач данной процедуры, также может привести к возникновению серьезных проблем.

Прежде всего, давайте понимать, что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные типы оценки. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это разные оценочные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются совершенно отличными друг от друга методами. Если вы решили провести оценку персонала, Вам, необходимо ответить себе на вопрос: каких целей Вы хотите достичь с помощью «оценки»? И тогда в зависимости от целей можно решать вопрос, какая «оценка» необходима сейчас Вашей компании. И нужна ли именно оценка.

Определяясь с сюжетом данной статьи, об ошибках, возникающих в связи с оценкой персонала, мы будем рассматривать процедуру «оценки компетенций» (Competency Assessment). Остальные процедуры, также включающие в себя слово «оценка» будут рассмотрены в последующих статьях.

2. Ошибки смысловые.

Как мы уже сказали, выбор подхода и инструментария оценки компетенций зависит, прежде всего, от целей, которые должны быть с помощью этой оценки достигнуты. Поскольку речь идет об оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, то целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач.

Во-первых, понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда мы говорим о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.

Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему мы должны научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. мы говорим об оценке потребностей в обучении.

Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) нам необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. Однако если Вы используете тот же специальный инструментарий для определения потребностей в обучении, это приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения. Кроме этого, безусловно, использование специальных методов требуют от компании денег и времени. Что же делать? Разработать самим? Можно. Но для самостоятельного создания качественных упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций, специальных профессиональных тестов и опросников, и уж тем более

полноценного Центра Оценки требуется не один месяц работы и высокая профессиональная квалификация в этой области. Это действительно очень трудоемкий процесс. Купить готовые инструменты у специализированных консультационных компаний? Да, можно и так. Но хороший продукт стоит достаточно дорого.

Использовать перечисленные специальные методы для того, чтобы определить потребность в обучении и понять, чему именно учить сотрудников не корректно по выше упомянутым причинам. Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. Так как реальная деятельность сотрудника, если уметь пользоваться этой информацией, дает гораздо более точную картину о дефиците тех или иных навыков, т.е. наличии соответствующих потребностей в обучении.

3. Ошибки инструментальные.

В данном случае речь также идет о целом наборе ошибок, из которых очень трудно выделить какую-либо одну. Говоря об этой группе ошибок, мы говорим о ситуации, когда оценка по компетенциям проводится с соблюдением здравого смысла в плане целей и задач оценки. То есть, говорим об описанных в предыдущем разделе случаях использования процедуры оценки с помощью специальных инструментов.

Одной из основных инструментальных ошибок, с которыми приходится сталкиваться, является отсутствие модели компетенций соответствующей должности или группы должностей. Фактически, в этом случае мы можем говорить о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых! Инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально. Используя даже специально предназначенные для подобной оценки методы, мы получим описание поведенческих проявлений человека. Так, например, по всем шкалам, которые представлены в профессиональном опроснике, мы можем сказать о предпочтениях человека, о том, какие качества он в себе отмечает. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – увы, не можем, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми мы могли бы сопоставить результат. Для примера попробуйте ответить себе на вопрос, необходима ли такая компетенция как «высокая персональная самостоятельность и ответственность» для менеджера отдела закупок торговой компании? Если Вы при этом задали себе хотя бы 5-7 вопросов, относительно его задач, специфики деятельности, его возможностях и ограничениях, структуры взаимоотношений внутри компании и вовне, специфике компании и др. Вы – на правильном пути к пониманию необходимости модели компетенций. Если нет, будьте аккуратны, поскольку, с нашей точки зрения, не для всех должностей эта компетенция необходима, а для некоторых должностей даже вредна и опасна.

Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности. Немало компаний, собирающихся провести оценку персонала, сталкиваются с предложением провести эдакую «деловую игру», с участием любого, угодного клиенту количества человек, хотя бы и 20 – 30, в ходе которого будет также проведена оценка обучающихся. Предложение, с точки зрения любого мало-мальски сведущего профессионала, совершенно несостоятельное. Преследуя такие диаметрально противоположные цели, как обучение и оценка, мы не решим ни одной из них. Любая учебная ситуация изначально предполагает принцип безопасности, то есть приобретая знания и навыки, мы пробуем, в том числе учимся на ошибках. Глупо было бы наказывать за ошибки в такой ситуации. А как будут вести себя «обучающиеся», зная о том, что их еще и оценивают? А если они не будут знать, что их оценивают, то нормальное поведение, уместное в учебной ситуации, например, частые вопросы заинтересованного в своем развитии сотрудника, может быть легко истолковано десятком разных способов, начиная от высокой оценки «инициативности» до низкой оценки по шкале «понимание и решение проблем». Необходимо также указать, что есть ряд достаточно универсальных для многих организаций компетенций, которые практически никак не просматриваются в групповых дискуссиях, таких как «наставничество», «поддержание стандартов качества», «организация и планирование» и др.

Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Например, многие используют в качестве сюжета для интерактивных упражнений типа ролевая игра, или групповая дискуссия, игровые ситуации, которые прекрасно и успешно используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах. Но при этом такие игровые ситуации совершенно не годны для оценки компетенций, т.к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников. Почему это приводит к ошибке, смотрите выше.

Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. Требуется кропотливая работа по нормированию, валидизации, пересчету значений шкал, изменения содержания, в случае необходимости. Проще говоря, необходимо приведение таких инструментов к специфике нашей среды, условиям нашего бизнеса.

С использованием опросников и аналогичных инструментов связана также следующая группа ошибок. Но специально для коллег психологов нам хотелось бы затронуть тему использования опросников MMPI или 16-факторного опросника и в разделе инструментальных ошибок. Популярность таких инструментов объясняется, прежде всего, их бесплатностью и доступностью. При проведении подобных опросников в качестве результата мы получаем информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. Хороший психолог сможет верно интерпретировать профиль, и ответить на вопрос КАКОЙ перед нами человек. Но, коллеги, давайте говорить на чистоту, по результатам таких опросников у нас нет информации о том, КАК сотрудник будет действовать при решении непосредственных профессиональных задач. И мы не можем на основании только данной информации о свойствах личности сказать, как проявит сотрудник требуемые для должности компетенции. Мы можем такой информацией сколько угодно владеть в свое удовольствие, но не можем ею воспользоваться для профессиональных задач, т.е. для оценки компетенций! А тем, кто сомневается, рекомендую выявить, например, «ориентированность на клиента», исходя из шкал и значений MMPI или оценить компетенцию «анализ и решение проблем» на основании профиля 16 PF (не забудьте только соотнести с результатами решения реальных бизнес проблем).

Про использование детекторов лжи для оценки профессионально значимых и поведенческих характеристик позвольте ничего не говорить, поскольку это просто анекдот: «Чему равен квадрат гипотенузы? Сумме квадратов катетов!!! Врете, судя по показаниям прибора!» Сложно представить, как с помощью такого замечательного прибора, которым пользуются все спецслужбы мира, можно оценить такую компетенцию как «межличностная чувствительность» или, скажем, «командная работа». А если вы уверены, что таким способом Вам удастся оценить честность кандидатов, то и здесь заблуждаетесь, поскольку у любого кандидата есть поводы волноваться в ситуации подбора, особенно в ситуации такого подбора, а это и даст индикацию прибора.

4. Ошибки легитимности.

Речь идет о ситуациях, когда для целей, связанных с профессиональной деятельностью в рамках обычной коммерческой компании используются инструменты, непригодные для этого, поскольку они запрещены во многих странах для использования в целях отбора. Ну, например, можно говорить о неправомерности использования проективных методик, типа несуществующее животное или пятна Роршаха. У этой проблемы есть три аспекта.

Первый. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций). Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Трудно сказать, существуют ли подобные прецеденты в текущей российской судебной практике. Однако то, что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, не говорит о том, что они и впредь не будут этого делать. Готова ли компания подвергать себя легитимным рискам? Платить штрафные санкции? Решать компаниям, конечно же, самим. Возможно, что с учетом таких возможных потерь, принимая во внимание не только штрафы, но и репутационные, моральные и прочие издержки,

стоимость использования инструментов, безупречных с точки зрения специфики профессиональной деятельности, не покажется компаниям столь уж неоправданной.

Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов, используемых для оценки компетенций, связана с повальным нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики. Все знают, что красть нехорошо, все знают, что нехорошо пользоваться краденым, но не все знают, что кандидат может на законных основаниях поинтересоваться: «А на каком основании Вы используете данный инструмент? А есть ли у Вас соответствующие права и лицензии, а обучен ли и сертифицирован ли тот специалист, который проводит тестирование?», и так далее. И если удовлетворительного ответа на эти вопросы он не получит, то совершенно на законных условиях сможет оспорить результаты оценки, а вот Вам уже придется держать ответ не только за оценку, но и за нарушение авторских прав в том числе.

5. Ошибки технологические.

К сожалению, если компании удалось избежать всех перечисленных выше ошибок (а именно компания в первую очередь несет ответственность за их допущение), то есть компания понимает, что она оценивает, зачем она это делает, как это делать корректно, и позаботилась о юридической стороне вопроса, остается еще целый класс ошибок. Эти ошибки связаны с претворением процедуры оценки компетенций в жизнь, в том числе с проведением Центра Оценки (Assessment Center). Ответственность за эти ошибки компания разделяет с теми, кто осуществляет данную процедуру, поскольку компания может помочь овладеть соответствующими навыками, но их техническое исполнение остается в руках вполне определенных людей. Мы не будем здесь подробно останавливаться на методологии проведения Центра Оценки или других оценочных процедур, рассмотрим лишь основные, с нашей точки зрения, моменты.

Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Излишне, наверное, говорить о необходимости создания стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов. Мы считаем правильным обратить на это внимание еще раз, так как редко доводилось встречать компании, которые подходят серьезно к этому вопросу.

Далее следуют ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок – ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или «отличника», эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие).

Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки компетенций можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Преодолеть технологическую группу ошибок поможет специализированное обучение на тему организации и проведения Центров Оценки и других оценочных процедур. А это, как хорошо известно компаниям, требует и больших временных издержек, и достаточно солидных финансовых затрат. Эти затраты будут оправданы только если компания собирается использовать оценку компетенций сотрудников в качестве регулярной процедуры. Если же оценка компетенций носит разовый характер, компании обойдется дешевле пригласить внешних консультантов, с выбором которых желаем Вам не ошибиться.

Итак, каковы же условия правильно организованной процедуры оценки персонала, с помощью которой компания сможет принять корректные управленческие решения?

  • ясность целей, которых собирается достичь компания оценкой персонала
  • соответствие выбранной процедуры оценки Вашим целям
  • оценка компетенций сотрудников проводится при наличии в компании модели компетенций для соответствующих должностей
  • у компании есть инструменты и методы, предназначенные специально для проведения оценки компетенций
  • выбранные для процедуры оценки инструменты помогут оценить именно те компетенции, которые необходимы, а не какие либо другие качества
  • четкое юридическое сопровождение процедуры оценки персонала
  • наличие квалифицированных специалистов, внешних или внутренних, обученных использованию соответствующих инструментов оценки (например, проведению Центров Оценки)

Дата публикации: 06.09.2005