Системный подход к корпоративному обучению

Работая с компаниями, различными по типу бизнеса — от сферы производства до сферы услуг, различного масштаба — от российского среднего бизнеса до транснациональных корпораций, мы видим «узкие» места планирования, в которые может попасть (или с которыми может столкнуться) как опытный HR-специалист, так и внешний бизнес-тренер. В данной статье читателю предлагается посмотреть на систему обучения своей компании через практические вопросы, ответы на которые помогут выстроить эффективный процесс обучения и развития сотрудников.

Чему нужно научиться сотрудникам нашей компании?

Когда альпинисты идут покорять новую вершину, то, помимо точной карты, снаряжения и запаса продуктов, большое внимание уделяется физической и моральной подготовке спортсменов. Если цель — покорить вершину, то сил должно хватить не только на плановое восхождение, но и на непредвиденные ситуации. В бизнесе стратегические цели компании являются такими вершинами, покорить которые топ-менеджеры собираются не в одиночку, а вместе со всей командой сотрудников. Ведь если до вершины дошла только меньшая часть или цепочка людей растянулась, праздновать победу рано.

Поэтому, отправляясь покорять стратегические цели, нужно осознавать, какими знаниями, технологиями должны обладать сотрудники, какие ключевые навыки приобрести. И еще — насколько большой разрыв нужно преодолеть между тем, что необходимо, и тем, что есть.

Так, например, в одной из производственных компаний генеральный директор выдвинул цель через полтора года запустить не менее пяти новых бизнес-проектов. Соответственно, руководители должны обладать компетенцией быстро внедрять изменения. А текущая ситуация такова, что положительного опыта реализации проектов в компании нет. Поэтому, если топ-менеджмент поддерживает идею развития новых направлений, нужно начинать с текущих проектов — довести их до результата, тем самым получив необходимые навыки и положительный опыт и затем покорять новые вершины.

Какие знания и навыки есть сегодня? Каков разрыв между тем, к чему мы стремимся и тем, где находимся?

В качестве оценки такого разрыва необходима максимальная объективность. Одним из таких методов является круговая оценка компетенций или метод 360, когда в оценке участвует сам сотрудник (самооценка), непосредственный руководитель, коллеги по горизонтали, подчиненные.

Единственным «узким местом» такой оценки может быть недостаточный уровень открытости в компании и, как следствие, опасение сотрудников оценивать друг друга.

Пример: оценка компетенций управленческого кадрового резерва

Для повышения объективности оценки мы предлагаем проводить Assessment center (Ассессмент центр, АЦ). Еще один вариант оценки — объединение результатов АЦ с 360, в этом случае вес коллеги и подчиненного 55% уходит на оценку экспертов АЦ.

По итогам процедуры оценки мы можем увидеть, какие компетенции необходимо развивать сотруднику индивидуально и команде в целом.

Мы видим, что по итогам индивидуальной оценки мы можем составить Персональный план развития сотрудника, а по итогам групповой оценки комплексное корпоративное обучение для кадрового резерва.

К какому кровню глубины обучения готова наша компания?

Крис Аджирис (1970) выделял 3 уровня обучения организации.

Первый уровень — «Одинарная петля обучения» (single loop learning).

Относится к тому, что лежит на поверхности. Это простейшее обучение, связанное с тем, чтобы приспособиться к тому, что хорошо себя зарекомендовало, ориентация на привычное. Текущая практика изучается и анализируется, ошибки выявляются и исправляются, внутренние рабочие процессы улучшаются. Этот вид обучения соотносится с вопросом «Как устранить проблемы в нашей текущей практике»?

Применительно к нашему примеру оценки кадрового резерва, очевидно, что при планировании корпоративного обучения мы должны увеличить количество теоретических и практических часов для компетенций «эффективное администрирование» и «перспективное мышление».

Второй уровень — «Двойная петля обучения» (double loop learning).

Не стремится к поверхностному изменению, а ставит под сомнение основные гипотезы, исследует контекст деятельности и предпринимает коренные изменения целей и принципов. Изучается и анализируется не только текущая практика, т.е. то, что лежит на поверхности, но и нормы, правила и принципы, определяющие текущую практику. Этот вид обучения соотносится с вопросами: «Почему мы действуем таким образом, что лежит в основе наших действий?», «Откуда берутся проблемы, с которыми мы постоянно сталкиваемся?». В результате появляется возможность обновления целей и принципов их реализации.

Возвращаясь к нашему примеру с компетенциями «эффективное администрирование» и «перспективное мышление», мы должны задать вопрос «А что является причиной такого результата оценки? Что лежит в основе?» Мы можем предположить, что данные компетенции резервистов не востребованы их непосредственными руководителями, это может быть связано со стилем руководства.

Кроме того, т.к. это резервисты разных подразделений, мы можем выдвинуть гипотезу, что это связано с актуальной управленческой культурой. Соответственно, обучать нужно не только резервистов, но и их руководителей и возможно топ-менеджеров.

Третий уровень — «Тройная петля обучения» (triple loop learning).

Уровень, когда сам процесс обучения становится темой для исследования и развития так, что можно осознавать и изменять интеллектуальные модели, управляющие нашим поведением. Этот вид обучения делает возможной самокритику, позволяет подвергнуть сомнениям сложившиеся внутренние стереотипы и установки, проверить смысловую отправную точку наших действий. Этот вид обучения соотносится с вопросом: «В чем смысл того, что мы делаем?». Вопросы о смысле делают наши интеллектуальные модели и образцы поведения более осознанными, появляется возможность подняться на уровень «над» ситуацией, «над» процессами, «над» собственными установками и гипотезами.

Возвращаясь к нашему примеру, на этом уровне обсуждение программы обучения для резервистов выносятся на уровень руководства компании, совместно обсуждаются формы обучения, роль руководителей в этом процессе. На этом уровне глубины компания готова к программе развития на основе технологии «Обучение действием» (Айюп learning). В данной технологии каждый из резервистов выбирает персональный проект развития на практике компании, в соответствии с принципами проектной деятельности. У каждого проекта есть:

• Заказчик — внутренний или внешний клиент,
• Спонсор — непосредственный руководитель или топ менеджер, к которому можно обратиться за ресурсами, консультативной помощью,
• Куратор / коуч, который помогает в реализации проекта в индивидуальном или групповом формате.

Какие формы и методы выбрать для эффективного обучения?

В качестве примера я хочу привести Проект по развитию управленческих компетенций региональных директоров (РД) одной из быстро растущих компаний в сфере медицинских услуг. Ключевым навыком РД в области управления персоналом был выбран коучинг, т.к. специфика бизнеса требует индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Из методов обучения мы остановились на: тренинге по передаче технологии, домашнем задании — практике на рабочем месте, индивидуальных скайп-встречах в режиме коучинга с обсуждением результатов и закреплением навыка. Через полгода мы сделали анкетирование — насколько регулярно РД применяют коучинг как стиль управления.

Мы получили следующие результаты (из 100% опрошенных):

На вопрос: «Почему Вы не используете коучинг регулярно при подведении итогов работы за месяц?» мы получили следующие ответы:

• Так как работа сотрудников, когда она хорошо сделана, не нуждается в корректировке.
• Возможно, я не до конца владею коучингом и не полностью его понимаю.
• Потому что, на мой взгляд, мои сотрудники достаточно мотивированы, и обсуждение одного и того же из месяца в месяц будет казаться им назойливым и неуместным.
• Использую коучинг по итогам месяца, но только с теми сотрудниками, у которых «провал» плана, т.к. важно знать их видение и как они с этим будут работать в следующем месяце.
• Нет, первично провел с ка,ждым сотрудником, ежемесячно использую только с «проблемными» сотрудниками, теми у которых отсутствует динамика - с ними 1-2 раза в месяц, с остальными планирую 1 раз в три месяца.
• Итоги подводятся еженедельно.

Получается, что обязательное условие использовать коучинг по итогам работы сотрудника за месяц выполняется не всеми РД. Кроме того, большинство из них не до конца понимают коучинг как инструмент развития сотрудника.

Когда мы стали обсуждать эти результаты с топ-менеджерами выяснилось, что они сами в таком же процентном соотношении использовали коучинг применительно к региональным директорам. Основной причиной, по которой они это делали нерегулярно, была «нехватка времени».

Было принято решение еще раз провести программу по коучингу для топ-менеджеров в течение полутора месяцев с регулярными 2-х часовыми встречами два раза в неделю. В качестве практики мы использовали актуальные вопросы руководителей, каждый из них смог прочувствовать пользу этой технологии для себя и коллег. Таким образом, топ-менеджеры стали осознаннее использовать данный стиль в отношении подчиненных, особенно уделяя внимание подведению итогов работы за месяц.

Через полгода после окончания обучения топ-менеджеров мы планируем провести повторное анкетирование РД и подвести итоги Проекта.

Как будем измерять результат?

Для оценки эффективности обучения Soft skills (личностные навыки, проявление которых сложно отследить, проверить и наглядно продемонстрировать), например, коучинга, мы можем использовать анкетирование самих руководителей, их подчиненных, Assessment center.

В отношении Hard skills (знания, технические навыки) это может быть тестирование, Case-study.

Если мы говорим о комплексном обучении — протяженной во времени модульной программе, состоящей из семинаров по финансам, маркетингу и пр., тренингам по самоменеджменту, оперативному управлению, лидерству, др., то и оценка результата должна быть комплексной. Кроме того, рассматривая данное обучение как инвестиции, нам хочется увидеть и бизнес-результат. По нашему опыту, проектная деятельность участников программы дает такую возможность. Мы имеем возможность наблюдать динамику развития знаний и личных качеств участников, и по итогам оценить возврат на инвестиции в обучение.

Для этого необходимо привести все проекты к единым финансовым расчетам, далее комиссия из руководителей принимает решение о судьбе проектов: какие берутся в реализацию в этом году, какие позже, от каких проектов мы отказываемся и почему. Таким образом, все участники процесса: HR-менеджеры как организаторы, топ-менеджеры как Заказчики и сами участники программы могут оценить эффективность обучения в целом и вклад каждого участника.

Как замотивировать на обучение?

Если для Вас этот вопрос актуален — это сигнал к тому, что обучение не является осознанным процессом развития сотрудников для компании. Скорее всего, это забота только HR-службы, а руководители бизнес-подразделений рассматривают обучение как «дань моде». В крупных компаниях встречается и такая ситуация, когда генеральный директор осознает необходимость обучения и выступает как Заказчик, но на уровне некоторых игроков топ-команды идет саботаж этого процесса. В этом случае начинать процесс обучения на уровне линейных руководителей, кадрового резерва будет неэффективно. Безусловно, можно получить «локальные бонусы» — положительную обратную связь от участников, некоторые изменения в отдельных бизнес-подразделениях, но не более того. Но в целом — усталость и разочарование как самих организаторов обучения, так и участников процесса. Чтобы этого не произошло, необходимо исследовать эту ситуацию, выйти на корневую причину, которая приводит к демотивации сотрудников.

В качестве примера я хочу привести проект для молодых специалистов Проектного института. В качестве целей обучения руководством были выдвинуты: повышение компетентности сотрудников в проектной деятельности, развитие инициативы — рационализаторских предложений, мотивация на долгосрочную работу в Институте.

В программе обучения должны были участвовать опытные конструкторы и начальники отделов как преподаватели некоторых дисциплин и кураторы проектов. Но именно они стали сопротивляться процессу обучения, затягивая сроки подготовки программ и обсуждения проектов.

В процессе беседы со Службой персонала выяснилось, что средняя продолжительность работы молодых специалистов не более двух лет, и это критично для Института, т.к. средний возраст основного состава конструкторов — 57 лет. Мы выяснили, что основной причиной текучести сотрудников в первую очередь является не уровень заработной платы, отсутствие интересных задач, др., а отношение опытных сотрудников к молодым специалистам. Опытные сотрудники, особенно пенсионного возраста, ревностно относились к молодежи и, вместо того чтобы быть для них наставниками, воспринимали их как конкурентов.

Поэтому, прежде чем обучать молодых специалистов, мы предложили организовать встречу кураторов с генеральным директором, на которой он расскажет о своем видении программы обучения и роли опытных сотрудников. Далее мы провели тренинг управленческих навыков для кураторов. В содержании тренинга мы затронули личностную тему жизненных задач в соответствии с возрастом, т.к. у большинства кураторов заканчивается активный период профессиональной деятельности и вопрос: «Что делать дальше?» вызывает стресс и желание из последних сил держаться за привычное, например, не уходить на пенсию, доказывать свою состоятельность, выполняя все задачи самостоятельно. Также мы предложили каждому куратору исследовать свою профессиональную биографию — они осознали, что у каждого есть свои наставники (люди, благодаря которым каждый состоялся как профессионал). Опытные сотрудники смогли посмотреть на ситуацию глазами молодых специалистов, осознать свою роль наставника, который передает свой профессиональный опыт, тем самым оставляя свой след в будущем.

Когда система обучения поставлена, что дальше?

Такая предварительная работа позволила успешно запустить проект обучения и получить хорошие результаты в виде инициатив молодых специалистов.

Когда цикл «Оценка компетенций — Персональный план развития — Обучение (корпоративное и внешнее) — Повторная оценка» пройден и система работает, встает вопрос баланса между «групповым» и «индивидуальным» подходами в развитии сотрудника.

Возвращаясь к образу команды альпинистов, покоряющих вершину: при общем уровне подготовки и снаряжения, мы имеем дело с индивидуальными физическими и психологическими возможностями и ограничениями.

Если говорить о бизнесе, то мы имеем большее разнообразие индивидуальностей, чем в команде альпинистов. Для того чтобы человеку состояться как специалисту или руководителю, нужно время.

И для большинства людей это приходится на возраст 37—42 года. До этого возраста баланс между групповым и индивидуальным обучением может быть в пользу группового. Но к сорока годам человек понимает свои возможности и ограничения, свою уникальность и таланты. Этот период знаменует своего рода «поворотный» пункт в развитии, достижения прошлых лет уже не кажутся значительными, возникает потребность что-то изменить, «обновить» в работе и даже в жизни. Это время возвращения к своим истинным ценностям, обретения «нового» смысла в жизни. В этот период человек хочет «расширить» свои жизненные и профессиональные горизонты. И для развития сотрудника в таком возрасте, его эффективности и удержания, будет полезен именно индивидуальный подход — разработки Персональной траектории обучения.

Версия для печати