Оценка персонала до и после обучения: особенности и формы

Важность оценки персонала стала «общим местом». Мы тратим время, выбирая между формами, зачастую забывая в пылу дискуссии, что всё определяется целями обучения, что не существует одной идеальной формы оценки и всё равно придётся использовать комплекс, и что без вовлечённости работников любая оценка будет искажена стрессом от её прохождения. В нашей статье мы попробуем кратко структурировать наработанный опыт и проследить взаимосвязь всей цепочки: от целей до посттренинговой оценки и её результативности в зависимости от степени вовлечённости сотрудников.

Цели тренинга как определяющая сила форм оценки

Цель тренинга - это удовлетворение потребности компании. Определяя потребность, мы параллельно проводим сбор базовых данных для пост-тренинговой оценки и анализа. С самого начала общения с клиентом у нас выстраивается цепочка «цель (потребность) - оценка до - тренинг - оценка после».

Можно выделить 4 причины для проведения оценки до тренинга:

1. Идентификация специфической проблемной области в организации. Потенциальный заказчик говорит: «Нам нужен тренинг по...». Тренер предлагает отличную по своим характеристикам программу, по окончании которой все возвращаются на свои рабочие места и «продолжают в том же духе». Далее следуют разочарование заказчика, негативные отзывы и прочие малоприятные вещи. А всего-то надо было вначале попросить заказчика о серии встреч с работниками ДО тренинга, дабы понять специфику проблемы.
2. Поддержка со стороны менеджмента. Многие управленцы воспринимают тренинг как приятное дополнение, разгрузку на рабочей неделе. Если удастся донести до менеджмента, как тренинг в реальности улучшит эффективность, тогда вы сможете получить осознанную поддержку и достичь видимых результатов.
3. Для сбора данных, необходимых при проведении оценки после тренинга и для расчёта отдачи от обучения. Вам нужна база, чтобы сравнить результаты обучения!
4. Для понимания затратной стороны вопроса. Если вы хотите убедить менеджмент в необходимости трат на обучение, то вам надо показать, какую экономию в деньгах они получат в результате. Вопрос, стоящий перед тренером: каковы «издержки без тренинга vs издержки с тренингом»? Учитываются как зарплатные компоненты, так и потери в производительности и прочее. Дайте понять заказчику, что тренинг - это не универсальное лекарство от всех болезней, он приносит плоды только в сочетании с тем, как миссия организации транслируется её руководителями.

Тщательный анализ потребностей проводится на трёх уровнях:

• Организационный: департаменты с высокой текучкой, уровнем прогулов, плохой результативностью, а также несчастными случаями и потерями качества. Сюда же попадают грядущие изменения: будущие потребности в рабочей силе, в навыках, смена правового и регуляторного поля.
• Предметный: анализ начинается с задач, которые должны быть выполнены, и условий, в которых они выполняются. Анализируются частота выполнения, количество и качество результатов, знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач, и то, где и как они могут быть приобретены.
• Индивидуальный: используются данные ассессмента. Также могут быть проведены опросы, интервью, тесты.

Какими методами проводить анализ потребностей? Чтобы сделать выбор, нужно ответить на следующие вопросы:

1. Какова природа проблемы, с которой придется работать?
2. Идентифицировались ли тренинговые потребности в прошлом - и если да, то каков был результат?
3. Каков бюджет анализа?
4. Какие есть доступные средства для проведения анализа?
5. Как воспринимается сам факт проведения анализа в организации?
6. Каковы сроки?
7. Как измеряется успешность проведённого анализа?

Какими бы методами вы ни пользовались, в вашей оценке всегда будут присутствовать 4 базовых шага:

1. Проведите сбор данных: опросы, интервью, ассессмент, наблюдение, тестирование, фокус-группы и т.д. Лучше применять несколько методов: провести опрос для сбора базовых данных, а потом устроить серию уточняющих интервью. Также не забываем поддерживать достаточную вариацию в группе: разные возрастные категории, пол, уровень квалификации и прочее.

2. Определите, какую потребность можно удовлетворить с помощью тренинга. Тренинг просто заполняет пробел в навыках и передаёт практики тем, кто хочет и готов учиться. Проблемы, возникающие в связи с недостаточным вознаграждением или устаревшим оборудованием, решаются менеджментом.

3. Предложите решение. Любопытно, но обычно хватает лишь двух рычагов - практикум и обратная связь. Практикум помогает, если работник был ранее обучен, но не использует полученные знания в полном объёме. Обратная связь же от менеджмента должна быть регулярной, а не эпизодической. Зачастую выявленная проблема может быть легко решена через повторное прохождение уже существующей тренинго-вой программы.

4. Если все шаги пройдены, создайте само тренинговое предложение, содержащее потребность в обучении, ожидаемые результаты, целевую группу, последствия отсутствия тренинга, а также причину, почему надо разрабатывать новую программу, а не использовать уже существующую, если таковая имеется.

Взаимосвязь целей и форм оценки

Практика показывает, что понятие «оценка персонала» и реализация связанных с ней процедур, очень сильно зависят от размера бизнеса - чем бизнес крупнее, тем всё «правильнее». Применяются различные инструменты оценки. Оценка является регулярной и неизбежной и стала уже частью корпоративной культуры. В таких компаниях есть профили должностей, понимание руководителями и сотрудниками необходимости проведения подобных процедур, а также неотвратимости собственного развития.

Средний же бизнес - это прямо-таки кладезь. Чуть ли не собственные методы оценки придумывают. Практики больших компаний им не всегда подходят, да и на реализацию масштабных и «правильных» оценочных процедур не всегда есть ресурсы.

Однако для тех и других можно предположить, что целей оценки может быть всего три:

• принятие решений (использование результатов оценки для принятия решений: повышения/понижения в должности/зарплате, увольнение, занесение в кадровый резерв),
• мониторинг (формирование понимания, как правило, у руководящего состава компании или собственников бизнеса, каким вообще ресурсом на данный момент обладает компания, возможно, до или во время реорганизации, с целью дальнейшей более осознанной расстановки кадров в новой структуре),
• развитие (оценка помогает найти и определить зоны роста сотрудника и составить наиболее подходящий персональный план развития в рамках необходимых компании компетенций).

В некоторых источниках встречается ещё одна цель оценки - мотивация персонала. Для некоторых компаний, где сотрудники настолько вовлечены в деятельность и где работодатель заботится о своём персонале, подобная процедура может иметь именно такой эффект. Однако это серьезная заслуга работодателя, осознанная работа на доверие персонала и, если ваша компания этим целенаправленно не занимается, даже не стоит держать в голове эту цель оценки. Надо понимать, что всё, что называется оценкой или внешне похоже на неё - это стресс для персонала.

Итак, прежде, чем подбирать процедуру оценки, надо определиться с целью. Сразу после этого стоит задать себе вопрос: что я буду делать с результатами оценки, как смогу их применить? Именно на этом этапе уже можно переходить к выбору инструментов оценки.

В Таблице 1 приведены рекомендации, которых вы можете придерживаться при выборе инструмента оценки, в зависимости от целей этого мероприятия. Стоит отметить, что на данный момент известно порядка 30 возможных форм оценки персонала; здесь взяты только самые широко известные методы, использование которых даёт широкое представление об участнике оценки (по нескольким параметрам), а также каждый из них может быть использован сам по себе.

Таблица 1. Критерии выбора методов оценки

О чём стоит помнить:

• максимальное информирование персонала о датах, форме и процедуре оценки снизит уровень стресса, который, в том числе, может повлиять на результаты;
• лучше использовать несколько методов - для того, чтобы повысить достоверность итогового результата;
• найдите способ информирования участников о результатах оценки (например, обезличенная статистика о количестве участников, средних результатах - допустим, по результатам последней оценки около 20% участников попали в кадровый резерв и были переведены на более высокие должности, и т.д.),
• добавляйте объективности в любую процедуру оценки;
• оповещайте персонал до начала оценки, о том, как именно вы оцениваете результаты - оценка должна быть прозрачной, иначе вы повышаете вероятность сопротивления;
• любая оценка - стресс для персонала, найдите способы его снизить;
• если вы используете несколько инструментов -разнесите их по времени, это даст возможность настроиться тем, кто тяжело переживает любые процедуры оценки.

Проблемы существующих форм оценки

Проблемы существующих схем оценки сходны с дилеммой 15 камня сада, который с любой точки обзора оказывается загороженным элементами пейзажа.

Так и в оценке не существует единой схемы, дающей полное и точное представление о качестве персонала.

Мы бы могли много написать о проблемах каждой конкретной формы оценки, но есть одна большая общая проблема, которая отлично может быть изображена графически.

Предположим, что в рамках данной группы работников мы можем точно сказать, кто компетентен по ряду параметров, а кто - нет (идеальная ситуация, но для понимания нам вполне хватит и её). Такая ситуация называется «золотым стандартом» и изображена в соотношении 80/20 на следующей картинке (80% зачёт, 20% незачёт) .

Далее предположим, что у нас есть отменная схема оценки персонала, которая в 80% случаев аккуратно отражает качество знаний работника.

В результате, если мы применим идеальную схему оценки к идеальной группе, мы получим следующую картину:

В соответствии с теорией вероятности, в 64% случаев мы получим действительно компетентных работников, правильно идентифицированных схемой. И в 16% по праву отсеем тех, кто некомпетентен. Остаются две проблемные категории - те, кто прошёл, но не заслуживал этого (4%) и те, кто не прошёл, хотя был вполне компетентен. Во втором случае мы теряем 16% качественной рабочей силы с последующими демотивационными и прочими эффектами. А в первом случае вообще пропускаем серьёзную проблему!

Выход только один - применять не одну, а несколько схем оценки, дабы постараться учесть разные факторы и посмотреть на проблему с большего количества сторон.

Мотивация и её влияние на результат оценки

Выше мы рассмотрели инструменты персональной оценки персонала. Однако её результаты в значительной мере определяются степенью вовлечённости работников компании.

По результатам двадцати пяти лет исследований, компания Gallup, которая опросила в общей сложности более 6 млн. респондентов из более 400 компаний в 114 странах, выявила несколько факторов вовлечённости персонала.

Компании, сотрудники в которых демонстрируют высокую степень вовлечённости:

• более устойчивы в период изменений и кризисов,
• показывают более высокую производительность и прибыльность.

Что же такое вовлечённость персонала, и какое отношение она имеет к мотивации и оценке персонала?

Исследователи выяснили, что сотрудники имеют 12 ключевых ожиданий от работы, в случае удовлетворённости которых возникает чувство причастности к организационным целям и высокой мотивации к работе. Именно эти 12 ожиданий и образуют вовлечённость.

Вовлечённость — это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

Степень вовлечённости ваших сотрудников можно легко оценить.

Для этого нужно задать сотрудникам всего 12 вопросов из опросника Gallup:

1. Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе?
2. Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы?
3. Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
4. Получали ли вы похвалу или награду за хорошую работу в последнюю неделю?
5. Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?
6. Имеется ли сотрудник, который поощряет ваше профессиональное развитие?
7. Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
8. Полагаете ли вы, что миссия/цель деятельности вашей компании помогает вам осознать важность вашей работы?
9. Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
10. Есть ли у вас друг на работе?
11. Обсуждал ли с вами кто-либо на работе ваш прогресс в последние полгода?
12. Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?

Обратите внимание:

• опрос проводится анонимно;
• ответ на каждый вопрос сотрудник дает по 10-бальной шкале, где 1- нет, 10 - да.

Вы самостоятельно можете оценить полученные результаты, сделать выводы и наметить те изменения, которые необходимы вашей компании.

На корпоративном сайте Gallup можно найти рекомендации по увеличению степени вовлеченности сотрудников:

• будьте открытыми к получению обратной связи относительно результатов вашей работы;
• анализируйте полученную информацию и используйте её для профессионального и карьерного развития;
• всегда открыто обсуждайте полученный вами результат не только с непосредственным руководителем, но и с коллегами;
• вовлекайте вашу команду в поиск тех факторов, которые способны увеличить общую эффективность отдела;
• составьте план личных действий, который согласуется с общим бизнес-планом вашего отдела;
• помните, что это инструмент для повышения эффективности деятельности, а не просто создания комфортного места работы.

Используя тот или иной метод оценки, помните, что персонал будет ждать изменений. Ведь зачем-то же вы всё это делали. Поэтому результатом каждой оценки должен быть план действий.

Объективной вам оценки для лучших результатов бизнеса!

Версия для печати