Классификация узнаваемых стилей управления

В чем заключается разница между руководством и лидерством? Этот вопрос задавали много раз, и отвечали на него тоже по-разному. Принципиальная разница между руководителями и лидерами заключается в том, как они мотивируют людей, которые работают на них или разделяют их взгляды, и это задает тон практически всем другим аспектам их деятельности. Кстати, многие люди сочетают в себе как управленческие, так и лидерские качества. Занимая руководящие должности, они понимают, что сердца купить нельзя, как нельзя и заставить людей идти вслед за тобой по трудному пути, поэтому они выступают и в качестве лидеров тоже.

У руководителей по определению есть подчиненные — только если почетное звание не присвоено им в силу возраста, и в этом случае название их должности употребляется неверно, а их полномочия по отношению к другим людям отличаются от официальных.

Руководители в силу своего положения обладают властью, которой их наделила компания, а подчиненные работают на них и большей частью делают то, что им говорят. Это деловой стиль управления, в том смысле, что руководитель говорит подчиненному, что делать, а подчиненный делает это не потому, что он слепой робот, а потому, что за выполнение этой работы ему полагается вознаграждение (как минимум заработная плата). У лидеров нет подчиненных, по крайней мере, тогда, когда они ведут других за собой. У многих лидеров в организациях есть подчиненные, но только потому, что они одновременно являются руководителями. Если же они хотят быть лидерами, им придется отказаться от формального авторитарного контроля, потому что лидерство предполагает наличие последователей, а следовать за кем-то — дело всегда добровольное. Но несмотря на то, что лидеры хорошо относятся к людям, это не означает, что они с ними дружат. Чтобы сохранить таинственность лидерства, они часто держатся от других на некотором расстоянии. Это не значит, что лидеры не обращают внимания на задачи; наоборот, во многих случаях они полностью ориентированы на достижение целей. Однако при этом они осознают важность мотивирования других для достижения этих целей.

Руководителям платят за то, чтобы работа была выполнена (с этой точки зрения они тоже являются подчиненными), зачастую в условиях жестких ограничений по срокам и бюджету. Естественно, они передают эту ориентированность на работу своим подчиненным. Не всегда правильно.

Начальник-чайка

«Начальник-чайка» — это шутливый термин для описания стиля управления, когда начальник «влетает, гадит на вас и снова улетает».

Когда такие руководители на месте, они, как правило, в равных объемах выдают критику и указания, причем во многих случаях не понимая до конца, в чем именно заключается задача. И прежде чем вы успеете ему возразить или задать вопрос, а что же, собственно, он хочет, они удаляются на «важное совещание».

Работать с начальником-чайкой нелегко. Такие руководители говорят без умолку и не дают никому вставить ни единого слова. Кроме того, они избегают зрительного контакта и продолжают говорить даже в том случае, когда начинаете говорить вы.

В этой ситуации может возникнуть ощущение, что вас недооценивают и вообще оскорбляют. Лучшее, что можно сказать о таких руководителях, — общаться с ними приходится нечасто, и в процессе выполнения работы вы по большей части предоставлены сами себе.

Начальникам-чайкам нравится осознавать собственную важность. При этом они знают, что не настолько хорошо разбираются в ситуации, и боятся, что это выяснится, если начнутся вопросы или обсуждение. Поэтому они перехватывают инициативу в разговоре и не прекращают вещать до тех пор, пока не найдут удобного предлога уйти. Может быть, у них действительно много дел, но они недооценивают значимость управления людьми. Скорее всего, они ориентированы исключительно на решение задач, считая общение делом поверхностным и бесполезным. Таким образом, это в высшей степени деловой подход, основанный на простом принципе «делай, что я говорю, и тебе будут продолжать платить».

Тактика поведения:

• Если вы способны работать самостоятельно, то лучшая стратегия во многих случаях — сначала терпеливо выслушать, а потом проигнорировать слова начальника. Пока вы приносите компании прибыль, такого руководителя в принципе мало волнует, как вы это делаете. В отличие от начальника-зануды, его не слишком интересует контроль за вашими действиями.
• Новаторский подход заключается в том, чтобы сознательно «приставать» к такому руководителю с разными мелкими сложностями, на которые у него «нет времени». Когда он попытается отвязаться от вас или начать говорить не по делу, предложите ему простую альтернативу, которую ему будет легко принять. Кроме того, всегда можно перефразировать его слова, представив их в более разумном свете.
• Так как самое важное в жизни начальника-чайки — это сам начальник-чайка, он может оставить вас в покое или оказывать некоторую помощь, если вы добиваетесь определенных результатов. Периодически давайте ему понять, что вы делаете успехи.
• Кроме того, приложите усилия, чтобы выставить его в выгодном свете перед другими сотрудниками (несмотря на искушение сделать прямо противоположное!). Если он решит, что вы действуете вопреки его интересам, он просто будет чаще залетать и больше гадить вам на голову!

Чтобы справиться с начальником-чайкой, подумайте о том, почему его так называют. Вот несколько рекомендаций по поводу того, как бороться с негативными действиями начальника-чайки, когда он:

• Влетает
  Чайки кружат в вышине, выискивая возможность стащить пищу. Начальники-чайки используют аналогичную тактику: они кружат вверху, избегая ввязываться в детали и дожидаясь удобного случая, чтобы ворваться и перетянуть все внимание на себя. Отдыхающие на пляже следят за своей едой, выставив ее на видное место и поручив охранять ее тем, кому они доверяют. Чтобы к вам не залетал начальник-чайка, поступайте так же: обращайте внимание на детали и поручите решение вопросов членам команды, которым вы доверяете.
• Делает много шума
  Чайки пронзительно кричат и преследуют других птиц, привлекая внимание к себе в надежде заполучить еду. Начальники-чайки тоже любят привлекать внимание, бить тревогу и поднимать всех на ноги. Крики птиц можно просто игнорировать. То же самое решение подойдет и для начальника-чайки: игнорируйте его крики и концентрируйтесь на том, что происходит в реальности. Время от времени для крика есть уважительные причины. Оставайтесь открытым для замечаний и предложений со стороны тех, с кем вы работаете, но основное внимание уделяйте фактам.
• Гадит на всех
  Есть два способа борьбы с птицами, которые гадят вам на голову: либо пользоваться зонтиком, чтобы на вас ничего не попало, либо быстро вытереть то, что попало (понимаю, это не очень-то приятно). В бизнесе все точно так же. Если вы руководитель, который «служит» своим подчиненным и заботится о них, то ваша обязанность — выступать в качестве зонтика. Вы должны защитить свою команду от того, что отвлекает внимание, в том числе и от всякого мусора, который падает сверху. К тому же, когда мусор попадает на вас, его надо стряхивать. Вам как лидеру в своей организации в конечном счете придется столкнуться со многими начальниками-чайками, которые так и норовят нагадить вам на голову. Ваш успех и успех команды будет (по крайней мере, отчасти) зависеть от вашей реакции на эти нападения.
• Улетает
  Влетев, покричав и на всех нагадив, чайки улетают прочь, без какой-либо пользы для всех оставшихся. Начальники-чайки делают ровным счетом то же самое. От этих товарищей много шума и мало толка. Плохой начальник часто много обещает, но не выполняет свои обещания. Для того чтобы все обещания выполнялись, ведите подробные записи с четким планом действий — это позволит отслеживать распределение ответственности. При необходимости контролируйте исполнение, чтобы убедиться, что визиты начальника-чайки приносят команде определенную пользу.

Если в вашей организации есть руководитель, который ведет себя как чайка, подумайте, как бы вы реагировали на этих птиц, и ведите себя аналогичным образом, с поправкой на то, что дело происходит в офисе. Отслеживая детали, концентрируясь на фактах, защищая команду от того, что сваливается сверху, контролируя сферы ответственности, можно противостоять натиску начальников-чаек.

Если вы руководитель. Если вы руководитель, то «чайка-менеджмент» — это, естественно, тот стиль руководства, который нужно избегать. По сути, это ловушка, которая кажется простой, но на практике отталкивает и демотивирует ваших подчиненных. Если ваше руководство — умные люди, то они тоже скоро поймут, что происходит, и ваш дальнейший карьерный рост затормозится или пойдет в обратном направлении.

Урок, который нужно вынести из этой ситуации, заключается в следующем: поддерживайте хорошие отношения со своими подчиненными. Вам не нужно (да вы и не должны) быть лучшими друзьями, но своих сотрудников надо уважать и общаться с ними регулярно и искренне. И научитесь слушать — это один из ключевых навыков хороших руководителей, которые применяют его постоянно.

Начальник-камбала

Иногда эту рыбу несправедливо называют «двуличной», ведь вы видите только одну ее сторону. Этот же принцип применим и к двуличному руководителю, у которого есть разные «лица» и стили управления в зависимости от ситуации.

Общаясь с высшим руководством, они, как правило, выглядят образцовыми сотрудниками, для которых дело на первом месте, а сами они — на последнем. При этом с подчиненными картина зачастую прямо противоположная: расхлебывать кашу приходится отдельным сотрудникам, которые не только выкладываются «по полной», чтобы закончить работу вовремя, но и становятся козлами отпущения, если что-то пойдет не так, хотя их вины в этом нет.

В случае необходимости начальник-камбала держит нос по ветру. Когда нужно действовать, они ваши закадычные друзья; когда речь идет о славе или награде, они способны и нож в спину воткнуть. Вполне возможно, что их кумир — Макиавелли.

Основная причина двуличности (или многоликости) начальника-камбалы заключается в том, что у него, по сути, отсутствуют ценности, связанные с честностью и принципиальностью. Они в буквальном смысле не видят ничего плохого в том, чтобы вести себя по-разному с разными людьми. Возможно, они даже гордятся своей способностью вести себя по-разному в разных ситуациях и называют это чем-то вроде «гибкости стиля».

Может быть, когда-то начальника-камбалу учили тому, что «именно так все и делается». Возможно, их более далекое прошлое было связано с низким уровнем доверия и проявлениями жестокости.

Тактика поведения:

• Позаботьтесь о том, чтобы у вас всегда было то, что нужно начальнику-камбале. Это заставит его поворачиваться к вам своим «более добрым» (или «приятным») лицом.
• Если начальник-камбала регулярно поворачивается к вам своим «злым» лицом, можно ответить ударом на удар и таким образом дать ему отпор. Многие начальники-камбалы предпочитают поворачиваться своим «более добрым» лицом к тем, кого не так-то просто запугать. Кроме того, подумайте о том, не стоит ли обратиться с этой проблемой к вышестоящему руководству, особенно если можете доказать, что такой начальник серьезно подрывает ценности компании.
• По своей природе начальник-камбала труслив и восхищается властью. Поэтому на него хорошо действует шантаж, хотя в большинстве случаев это не самая удачная стратегия! При этом если он будет знать, что вы располагаете такой информацией о нем, которую другим знать нежелательно, возможно, слова и не понадобятся, и отношение к вам с его стороны будет гораздо лучше.
• Если же вы являетесь вышестоящим руководителем и подозреваете, что в ваши ряды затесался начальник-камбала, вам нужно получить о нем как можно более полное представление, опираясь на мнение разных людей. Кроме того, такой руководитель может с легкостью выдать себя, хвастаясь тем, как он заставляет других делать его работу.

Начальник-гриб

В широко распространенной метафоре начальник-шампиньон «сажает вас по колено (или еще глубже) в грязь и держит в потемках».

На практике это означает, что вам приходится делать всю ту работу, которую он делать не хочет. Такие руководители не делятся с вами информацией и в целом вас игнорируют, поэтому вы не в курсе их планов и того, что происходит в организации.

В большинстве случаев таких начальников больше заботит их собственная карьера и имидж. Всем, кто воспринимается ими как угроза, они намеренно мешают делать карьеру, поскольку их способности могут выставить начальника-шампиньона в плохом свете.

У начальников-шампиньонов могут быть свои любимчики, которых они окружают заботой, поручая им самое легкое, других же отодвигают в сторону и заставляют делать грязную работу.

Руководитель может превратиться в начальника-гриба, если ему совершенно безразличны все или некоторые его подчиненные. Иногда такие начальники просто некомпетентны и не знают, как вести себя по-другому.

Тактика поведения:

• Если вы серая мышка, которая предпочитает не высовываться и избегает общества других людей, то вам, возможно, и понравится начальник-шампиньон, при условии, что он не будет перегибать палку. Кому-то же надо делать непопулярную работу, а вам в этой роли будет удобно и безопасно. И то, что вы не занимаетесь никакой другой работой, кроме непопулярной, тоже вам на руку, потому что благодаря этому вы уходите домой в положенное время. Не все рождаются с амбициями.
• С другой стороны, начальник-шампиньон, который мешает вашему карьерному росту и не дает вам возможности выделиться, может вас раздражать. Будьте настойчивы. Поговорите со своим начальником о его действиях и последствиях этих действий. Не становитесь тряпкой, о которую все вытирают ноги и которая благодарна за любые объедки, перепадающие ей со стола руководства. Помните, что у вас в любом случае больше возможностей, чем вы думаете.

Начальник-царь

Хотя то, что можно назвать ретроспективным управлением, также не входит в «официальную» теорию управления, такой стиль изо дня в день широко применяется во всем мире, и большинство его сразу же узнают. Он часто используется в небольших компаниях с авторитарным стилем руководства, где практически отсутствуют формальные системы. Не исключено его появление и в более крупных организациях, где важен результат, а не правила, или же где основным занятием, в силу проводимой в компании политики, является «подача себя».

Основной принцип ретроспективного управления заключается в том, что руководитель, он же высший судья, всегда прав и никогда ни в чем не виноват. Таким способом он может не опасаться за свою должность.

Первый признак ретроспективного управления — это неопределенность с самого начала работ: как правило, цели нечеткие и слишком общие. Если у руководителя просят разъяснений, то он обычно говорит что-то вроде «ну вы же специалист» или «именно поэтому мы вас и взяли», подразумевая, что незнание вопроса свидетельствует о недостаточном профессионализме с вашей стороны. В организации, где появился такой стиль управления, он может распространяться вплоть до самой верхушки управленческого дерева. Правило «руководители должны руководить» — это типичное утверждение вышестоящего начальника, которое, по сути, означает, что вы предоставлены сами себе.

Быть правым означает судить других уже после того, как все закончилось, задним числом приходя к глубокомысленным выводам о том, что нужно было сделать в сложившейся ситуации. Это создает впечатление о руководителе как об умном специалисте, правоту которого нельзя поставить под сомнение. На самом деле, руководитель пользуется уважением, которое дает ему его официальное положение, как заменителем настоящего уважения, которое возникает благодаря опыту и знаниям. Следовательно, занимаемая им высокая должность играет роль защитной стены, а любое сомнение в его знаниях и опыте толкуется как посягательство на его служебное положение и отвергается им с обвинениями в нарушении субординации.

Еще одним отличительным признаком ретроспективного управления является фраза «почему вы не сделали…» Обычно предложения руководителя этого типа выглядят вполне разумными, но они не учитывают временные ограничения и огромное количество других дел, которые можно было сделать. Планирование работ по большей части заключается в принятии решений не делать очень многое, что могло бы иметь смысл, будь у вас на это время. Вместо этого приоритеты расставляются с учетом большей значимости и срочности другой работы.

Если вы всегда правы, значит, другие всегда неправы, поэтому «ретроспективный» руководитель часто жалуется на то, что его окружают идиоты. Однако это позволяет ему почувствовать себя умным и незаурядным — руководители этого типа редко стремятся принять на работу людей лучше себя. Иногда совершенно случайно в ряды серых личностей попадает хороший специалист, но чувство раздражения, которое вызывает ретроспективное управление, во многих случаях приводит к тому, что лучшие люди быстро понимают, в чем тут проблема, и уходят.

Тактика поведения:

Начальник-царь умеет пользоваться преимуществами т.н. «эффекта критики», когда те, кто критикует, воспринимаются как более умные по сравнению с теми, кто предлагает креативные решения. Возможно, такой руководитель тоже креативен, но он поступает так, чтобы его нельзя было ни в чем обвинить. Например, он может выдвигать разные интересные предложения по поводу того, что следует сделать, и это приводит подчиненного в растерянность: если он не будет выполнять указания своего начальника и все пойдет не так идеально, начальник может обвинить его в том, что он не воспользовался его идеей. Если же подчиненный воспользуется идеей начальника и это сработает, начальник может поставить это себе в заслугу. Если же идея не сработает, то начальник может обвинить подчиненного в плохой реализации или сказать: «Это была просто идея», по сути, намекая на то, что подчиненный не в состоянии выдвинуть свои собственные идеи.

Хотя ретроспективное управление не является официальной теорией управления, к сожалению, на практике оно встречается слишком часто. Это своего рода отражение человеческой природы и потребности в контроле, безопасности и общественном признании, которые нередко оказываются важнее ценностей, требующих от человека честности, принципиальности и заботы о других людях.

Начальник-жестокий родитель

Он постоянно контролирует, не перестает критиковать, но при этом готов сделать все за тебя, оградив от проблем. Только вот точно так же, как из тех, с кем в детстве жестоко обращались, вырастают агрессоры, критикуемые могут становиться критиками.

Многим знаком такой стиль руководства, который называется «ручным управлением». Руководитель этого типа действует так, как будто его подчиненные не способны выполнить работу, а именно: дает подробные указания и перепроверяет все, что они делают. От него можно часто услышать критику и редко похвалу. Что бы ни делали его подчиненные, это в любом случае недостаточно хорошо. Такой стиль прямо противоположен понятию лидерства.

Такое управление невероятно раздражает людей. К ним относятся так, будто они некомпетентны и не заслуживают доверия. Мы часто воспринимаем себя так, как нас воспринимают другие, и когда к нам относятся как к недостойным уважения, вскоре мы почувствуем себя недостойными уважения. Таким образом, люди, которыми руководят в ручном режиме, могут стать зависимыми, утратив способность принимать даже самые незначительные решения без своего руководителя. Альтернатива этому тотальному подчинению, которое многие принимают, заключается в постоянном чувстве раздражения или в уходе. В любом случае, это может серьезно пошатнуть уверенность человека в собственных силах.

Почему руководители переходят на ручное управление? Причин может быть несколько. Прежде всего, у них, возможно, есть разумные основания не доверять человеку — либо потому, что это подтверждается определенными доказательствами, либо потому, что в силу новизны отношений доказательства, подтверждающие доверие, еще не появились. Кроме того, ситуация может быть связана с высокой степенью риска, требующей более пристального внимания со стороны руководства.

Более правдоподобное объяснение состоит в том, что такой руководитель ощущает внутреннюю потребность контролировать всех и вся. Вполне вероятно, что лично он боится неудачи, переносит этот риск на другого человека, а затем начинает контролировать его работу. Помимо этого, у него может возникать ощущение собственного превосходства над этим человеком либо же желание почувствовать такое превосходство, в результате чего граница между властью и компетентностью стирается. В итоге создается впечатление, что человек некомпетентен, а руководитель ищет подтверждение этому в мельчайших деталях его работы. В результате какая-нибудь незначительная ошибка воспринимается как доказательство абсолютной некомпетентности подчиненного и очевидного превосходства руководителя. Помимо прочего, ручное управление подыгрывает сильной потребности человека в самоопределении и контроле. Говорить другим, что делать и не делать, — мощное управляющее воздействие, а появляющееся при этом ощущение превосходства тешит самолюбие человека.

Иногда тщательный контроль оправдывается реальными причинами. Если у человека, выполняющего определенную работу, не хватает для этого знаний или умений, а ошибки стоят дорого и крайне нежелательны, то в этом случае требуется тщательный контроль и обучение до тех пор, пока человек не сможет работать самостоятельно.

Иногда человек может выступать в качестве разрушителя по каким-то внутренним причинам, например, из-за неприязни к компании или ее руководителям, и за ним тоже нужно внимательно наблюдать, чтобы не допустить вреда с его стороны.

Тактика поведения:

Прежде всего, нужно понять, что это их проблема, а не ваша. С другой стороны, эта ситуация означает отсутствие у руководителя определенных компетенций, и справляться с этим в силу вашего положения придется вам.

Худшее, что вы можете сделать, — это начать бороться за власть. Скорее всего, дело закончится тем, что ваш руководитель, пользуясь имеющимися у него официальными полномочиями, заставит вас подчиниться, в том числе угрожая увольнением и отрицательными рекомендациями.

Самый простой подход — терпеливо и внимательно выслушивать, когда вам говорят, что делать (такие руководители терпеть не могут, когда их игнорируют). Если вы действительно не согласны с тем, что вам говорят, вежливо попросите своего руководителя объяснить мотивы его решения или выразите обеспокоенность и спросите у него совета. Аккуратно, без лишнего шума собирайте доказательства того, что решения вашего руководителя — это не ваша вина (например, полезно вести записи и иметь письменное подтверждение данных вам указаний в электронных сообщениях на случай разногласий в будущем).

Можно высказывать руководителю свое мнение (при необходимости через третье лицо) о том, как он поступает и как вы себя при этом ощущаете. Некоторые руководители совершают такие действия непреднамеренно и искренне постараются измениться в лучшую сторону. Тем не менее, многие почувствуют себя уязвленными, что в конечном итоге только ухудшит ситуацию. Следовательно, прежде чем прибегнуть к такой тактике, нужно хорошо подумать.

Интересной альтернативой может быть отзеркаливание, а именно дотошный контроль с вашей стороны. Специально выделите время для согласования со своим руководителем ваших дальнейших действий. Согласуйте ваши дальнейшие действия до мелочей. Позвольте ему принимать все решения. Затем выполните все в точности так, как вам было сказано, и после каждого этапа отчитывайтесь перед своим руководителем. Часто обращайтесь к нему за подтверждением каждого нового решения. В конце концов, он устанет от вашего постоянного внимания и захочет, чтобы его оставили в покое. Можно действовать на опережение, подталкивая его к этому эпизодическими вопросами о том, правильно ли вы поступаете, обращаясь к нему за указаниями по мелким вопросам — может быть, ваш руководитель согласится на то, чтобы вы принимали больше решений самостоятельно?

Еще один подход заключается в использовании потребностей вашего руководителя в контроле и самоопределении в собственных интересах. Используйте их как кнут и пряник, лишая руководителя возможностей для управления и таким образом изолируя его или же давая ему понять, что у него все под контролем и все идет прекрасно. Например, при слишком большом контроле с его стороны избегайте его, а когда он оставляет вас в покое, пусть даже ненадолго, посмотрите на него и улыбнитесь (подыгрывая его потребности в самоопределении). Делать это надо очень ненавязчиво — если руководитель этого типа почувствует, что им самим управляют, реакция будет довольно резкой.

Таким образом, вы сами будете ощущать себя более уверенно, создавая у своего руководителя впечатление усиления контроля. Работать с руководителем, предпочитающим ручной стиль управления, не обязательно тяжело. Иногда это очень интересно.

Версия для печати