Новые способы управления людьми

Наделяя полномочиями других, лидер не уменьшает своей мощи, а наоборот, может ее увеличить, особенно если вся организация начинает действовать лучше.
Розабет Мосс Кантер [1]

Желание не отстать от своих коллег, так называемые человеческие инстинкты ассоциации, легко перевешивают простые индивидуальные интересы и логику обоснования, на которой базируется так много принципов менеджмента.
Элтон Мэйо [2]

I От кадровых к человеческим ресурсам

3 мире научного менеджмента люди рассматривались как дополнение к понятиям эффективности деятельности и производительности оборудования. Их желания, стремления и мотивации в основном игнорировались или учитывались только на словах. В те времена слышались лишь отдельные голоса, выступающие за то, что реализация потенциала отдельных людей является важным предварительным условием в деятельности любой ответственной организации, однако такие голоса оставались разрозненными и неуслышанными.

Американский ученый в области политологии Мэри Паркер Фоллетт {Mary Parker Follett, 1868-1933), например, утверждала, что в демократическом обществе основная цель менеджмента -создать ситуацию, при которой люди с готовностью внесут вклад в его деятельность. Она неоднократно подчеркивала необходимость для менеджеров учиться на собственном опыте, системно анализи-руя его, фиксируя и связывая результаты опытов с общей ситуаци-ей. Она рассматривала менеджера как человека, отвечающего за интегрирование вкладов специалистов, работающих в таких обла-стях, как маркетинг, производство, калькуляция издержек, чтобы их вклад был эффективным и полезным для всех.

МЭРИ ПАРКЕР ФОЛЛЕТТ
Годы жизни: 1868-1933
Американка
Политолог

Образование: Thayer Academy; Society for the Collegiate Inst-ruction of Women; Cambridge University.
Карьера: в основном занималась социальной работой. Послед-ние годы жизни работала в Лондоне.
Книги: The New State: Group Organization [«Новое государство: организация группы»], Longman, London, 1918; Creative Experience [«Творческий опыт»], Longman, London, 1924; Dynamic Administration [«Динамичное администрирование»], Harper & Brothers, New York, 1941; Freedom and Coordination [«Свобода и координация»], Pitman, London, 1949.

Гуманистические подходы к менеджменту, как правило, замечаются только при их отсутствии.

Гуманистические подходы к менеджменту, как правило, заме-чаются только при их отсутствии. Хотя компании заявляют в тече-ние уже нескольких поколений, что они являются бизнесом людей, в реальной жиз-ни это столь же неискренне, как и малозна-чимо. Исключений из этой практики очень мало. Так, в Великобритании компания Marks & Spencer установила высокие стандарты своих отношений с сотрудниками и потребителями. Это соответствует наблюдениям одного из ее учре-дителей - лорда Сиффа (Sieff), что «в конечном счете, какой бы ни была форма экономической активности, главное - это люди» [3].

В США компания Levi Strauss & Со установила исключительно высокие этические стандарты, однако существует очень немного структур бизнеса, которые можно без высказывания существенных критических замечаний добавить к этому краткому списку.

Признание человеческой стороны бизнеса можно проследить на примере ряда исследований. Хотя их отдельные влияния на то, компании управляют своей деятельностью, являются незначительными, общий кумулятивный эффект оказался значительным. Начало этому направлению положили Хоторнские исследования (Hawthorne Studies), в которых изучались отношения и типы поведения рабочих за период с 1927 по 1932 гг. на заводе компании Western Electric в Чикаго. Это исследование выявило так называемый «Хоторнский эффект», который затем активно обсуждался и подвергался различным уточнениям. Было установлено, что результаты действия работников повышались, когда они полагали, что менеджеры заботятся об их благосостоянии. Альтернативная, хотя и циничная точка зрения, заключалась в том, что показатели их работы улучшались просто потому, что проводился эксперимент.

Хоторнские исследования оказались важны, так как показали, что поведение менеджеров является важным аспектом мотивации и улучшения показателей работы. Кроме того, это исследование до-казало важность неформальных рабочих групп.

Наиболее страстным сторонником Хоторнских исследований был австралиец Элтон Мэйо (Elton Mayo, 1880-1948). Мэйо утверждал, что важным аспектом эффективной работы является самоува-жение и менеджерам необходимо добиться консенсуса как с рабочими группами, так и с отдельными людьми. «Пока коммерция специ-ализируется в бизнес-методах, которые не учитывают человеческой натуры и общественных мотиваций, до тех пор мы можем ожидать забастовок и саботажа, которые будут повседневными явлениями в производстве», - писал он. Мэйо полагал, что неформальные группы, выявленные в ходе Хоторнских исследований, могут оказаться как полезными для отдельных людей и корпоративных структур, так и вредными, если их механизм будет игнорироваться. Основываясь на выводах Хоторнских исследований, Мэйо провозгласил необходи-мость наличия эффективных и признанных каналов коммуникации между рабочими и менеджерами, для того чтобы отдельные люди и группы могли быть идентифицированы с точки зрения корпоративных задач и целей.

ЭЛТОН МЭЙО
Годы жизни: 1880-1949 Австралиец Психолог
Образование: медицинская подготовка в Лондоне и Эдинбурге.
Карьера: работал в Африке, затем в одной из типографских компаний Аделаиды; преподавал в Queensland University; в 1923 г. переехал в США и работал сначала в University of Pennsylvania, затем в Harvard University.
Книги: The Human Problems of an Industrial Civilization [«Гумани-тарные проблемы промышленной цивилизации»], Macmillan, New York, 1933; The Social Problems of an Industrial Civilization [«Социаль-ные проблемы промышленной цивилизации»], Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1945.

Хоторнские исследования не оказывали большого влияния на теорию менеджмента до 1950-х годов, когда в США появилась груп-па мыслителей, думающих точно так же, которая затем получила название школы человеческих отношений (human relation school). Ее влияние было разнообразным, начиная от таких центральных фигур, как Дуглас Мак-Грегор (Douglas Macgregor), Абрахам Маслоу (Abraham Maslow) и Фредерик Херцберг (Frederic Herzberg), а впос-ледствии и мыслителей следующего поколения, включая Эда Шайна (Ed Scheiri), Криса Арджириса (Chris Argyris) и Уоррена Бенниса (Warren Bennis).

Социальный психолог Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) внес один значительный вклад, используемый уже в течение длительно-го времени, предложив теорию X (theory X) и теорию Y (theory Y), которые старались подвести под факторы мотивации рациональ-ную и приемлемую основу.

В основе теории X лежит традиционная и постоянно призна-ваемая идея «кнута и пряника». Она исходит из того, что работни-ки по своей сути ленивы, требуют контроля и мотивации и работа для них является неизбежным злом, выполняемым только для того, чтобы получить деньги. В 1970-х годах теория X получила юмори-стическое толкование в виде теории W (от слова whiplash - «удар плетью»), в которой защищалось активное использование палки.

Более оптимистичный вариант Мак-Грегора - теория У, исхо-дит из того, что люди хотят трудиться и нуждаются в работе, поэто-му необходимо определять, в чем заключаются вклады отдельных сотрудников в достижение целей компании и что необходимо сде-лать, чтобы дать их способностям проявиться свободно.

До своей кончины в 1964 т. Мак-Грегор работал над теори-ей Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпора-ции и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который взял ее в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского ме-неджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, централь-ными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продви-жение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он при-шел бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.

ДУГЛАС МАК-ГРЕГОР
Годы жизни: 1906-1964
Американец
Психолог
Образование: City College of Detroit, Harvard University.
Карьера: инструктор и преподаватель в Harvard University; про-фессор-ассистент в MIT; в 1948 г. стал президентом Antioch College, штат Огайо; в 1954 г. профессор менеджмента в MIT; в 1962 г. полу-чил грант фонда Sloans для исследования по теме «Промышленный менеджмент» в MIT.
Книги: The Human Side of Enterprise [«Человеческая сторона предпринимательства»], McGraw-Hill, New York, 1960.

Параллельно с трудами Мак-Грегора появились и работы Аб-рахама Маслоу (Abraham Maslow) (1908-1970). Маслоу разрабо-тал иерархию потребностей (hierarchy of needs). В ней устанав-ливается возрастающая иерархия человеческих потребностей, начинающаяся с потребности в тепле, крыше над головой и еде и заканчивающаяся самореализацией, т.е. реализацией личностного потенциала. В основе этой иерархии лежала идея, что после того как какая-то потребность удовлетворена, она больше не является для вас мотивирующей. Эта теория вызвала горячие споры, но мало была связана с сущностью человеческой натуры.

«Маслоу не заметил, что в ходе удовлетворения желания оно изменяется, - говорил Питер Друкер {Peter Drucker). - По мере того как желание приближается к насыщению, его способность высту-пать в качестве стимула быстро снижается. И наоборот, его способ-ность сохранять недовольство или даже создавать его и выступать в качестве деструктивного средства быстро возрастает».

АБРАХАМ МАСЛОУ
Годы жизни: 1908-1970
Американец
Психолог
Образование: University of Wisconsin.
Карьера: Columbia University и Brooklyn College; в 1945-1947 гг. менеджер завода Maslow Cooperate Corp., CA; в 1951 г. профессор Brandeis University.
Книги: Motivation and Personality [«Мотивация и личность»], Harper & Row, New York, 1954; Towards a Psychology of Being [«К пси-хологии сущности»], Van Nostrand Reinhold, New York, 1982; Maslow on Management [«Маслоу о менеджменте»], John Wiley, New York, 1998.

Основываясь на работах Маслоу, свои идеи предложил и Фредерик Херцберг (Frederick Herzberg) (родился в 1923 г.). В его карьере, на которую сильно повлиял опыт военного времени, доми-нировал ярко выраженный гуманизм. «У человека есть два набора потребностей. Его потребность как живого существа - избегать боли, а его потребность как человека - расти психологически», -пишет он в своей книге «Работа и сущность человека» [4].

Херцберг, психолог-клиницист, разделил основные факторы на гигиенические (hygiene factors) (которые он также называл факторами сохранения), выступающие в качестве главных эконо-мических потребностей, и мотивационные факторы (motivation factors), удовлетворяющие более глубинные устремления. Хорошая гигиена необходима, но сама по себе недостаточна, чтобы в полной мере стать адекватной мотивацией. Влияние Херцберга было зна-чительным, его статья в 1968 г. в Harvard Business Review «Еще раз про это: как вам следует мотивировать своих сотрудников?» была издана более чем миллионным тиражом. Позже Херцберг предло-жил термин «обогащение сущности работы» (job enrichment)

ФРЕДЕРИК ХЕРЦБЕРГ Год рождения: 1923 Американец Психолог Образование: University of Pittsburgh. Карьера: участие во Второй мировой войне; психолог-клиницист в Национальной службе здравоохранения США; профессор менедж-мента University of Utah. Книги: The Motivation to Work [«Мотивация работы»] with Maus-ner and Snyderman, Wiley, New York, 1959.

В конце XX в. область человеческих ресурсов значительно изменилась. По мере того как организации старались осуществить собственную реструктуризацию, принятые ранее практические приемы кардинально пересматривались. Традиционные приемы не только подверглись активному обсуждению, но во многих случаях вообще были отвергнуты.

По мере того как иерархические структуры сокращались и возрастало внимание к тому, чтобы организация стала более «то-щей» и более соответствующей решаемым задачам, корпорации все больше старались добиваться от своих сотрудников максималь-но высоких результатов в работе. При лучших практических при-емах это означает приглашение на работу хорошо подготовленных и имеющих хорошие навыки и умения сотрудников, а также совер-шенствование навыков и умений всех членов организации.

В результате возрастания значимости этого направления ме-неджмента управление кадрами стало управлением человеческими ресурсами. Задачи управления человеческими ресурсами существенно отличаются от задач прошлого, когда подход к сотрудникам был доминирующе бюрократическим, а остальным аспектам отношений внимания практически не уделялось.

Но сейчас вместо вспомогательной роли человеческие ресурсы начинают все больше играть стратегическое значение, фокусируясь на потребностях бизнеса и выполнении стратегических планов корпорации.

В результате возрастания значимости этого направления менеджмента управление кадрами стало управле-нием человеческими ресурсами.

Действительно, сейчас все сущностные аспекты вопросов за-работной платы, отпусков и выгод часто задаются извне. Джим Летарт (Jim LeTart), менеджер по маркетингу в сфере человеческих ресурсов, утверждает, что когда речь заходит об административных аспектах, профессионалы в сфере человеческих ресурсов, чтобы начать действовать стратегически, должны выходить на автомати-зированный режим работы. «Подразделения человеческих ресур-сов, которые внедрили самообслуживание работников и другие автоматизированные системы, в значительной степени повысили уровни обслуживания, фактически отказавшись от бумажных ви-дов работ, при выполнении которых можно было легко совершить ошибки», - утверждает Летарт [5]. Он выделил пять процессов в качестве основных кандидатов на их автоматизацию: регистрация на получение выплат (сотрудники и пенсионеры корпорации Boeing делают запросы на получение выплат через Интернет); за-прос форм для заполнения; внутренняя реклама об имеющихся должностных вакансиях; запись на курсы подготовки; ввод и об-новление данных о сотрудниках. Если эти аспекты функций чело-веческих ресурсов будут автоматизированы, результатом может стать более высокий уровень обслуживания потребителей и более точные данные. «Руководители и менеджеры, отвечающие за сферу человеческих ресурсов, не могут себе позволить совершать ошиб-ку, направляя административные ресурсы в звенья, которые доста-точной стоимости не добавляют, - делает вывод Летарт. - В насто-ящее время руководители отделов человеческих ресурсов могут утверждать, что добились того, что их позиция может рассматри-ваться в качестве внутреннего стратегического консультанта только после того, как им удалось перевести свои отделы из структур, где правили нормы администрирования, в структуры, нацеленные на обслуживание потребителей и анализ бизнеса».

В этом новом качестве специалисты в области человеческих ресурсов рассматривают себя:

• лицами, содействующими осуществлению изменений. Что-бы направлять людей в ходе проведения масштабных перемен, действительно необходимо умелое управление человеческими ресурсами;
• лицами, обеспечивающими интегрированный подход к менеджменту, вместо того чтобы рассматривать его как изо-лированную функцию. Сфера человеческих ресурсов рассматривается как ключевой вид деятельности, который во многом определяет ценности компании. В частности, он может ока-зать влияние на обслуживание потребителей;
• посредниками для установления и обеспечения баланса меж-ду новыми и появляющимися стремлениями и требованиями компании и отдельных сотрудников.

Даже в этом случае опасность ухода в сторону не исчезает. Реальная жизнь часто не вписывается в аккуратные теоретические модели. Тони Гранди (Топу Grundy) из Cranfield School of Manage-ment высказывает предположение, что разговор о стратегии челове-ческих ресурсов может быть не поддержан реальными улучшени-ями в этой сфере. Гранди утверждает, что «интегрирование корпо-ративной стратегии и вопросов человеческих ресурсов в стратегию организации и использования ее сотрудников может оказаться бо-лее успешным, чем доверие только к стратегии человеческих ре-сурсов» [6]. Стратегия организации и использования ее сотрудни-ков рассматривается им как четвертый этап эволюции менедж-мента в сфере человеческих ресурсов, начиная от традиционного кадрового менеджмента через менеджмент человеческих ресурсов, стратегию человеческих ресурсов, и наконец, стратегию организа-ции и использования ее сотрудников.

Четвертый этап характеризуется основным вниманием к необ-ходимости проявления активности и к достижению взаимодей-ствия со стратегией бизнеса, в то время как предыдущие этапы фокусировались на стабильности и по своей сути были реактивны-ми. Новый подход интегрирует программы человеческих ресурсов с операционными изменениями и поддерживается линейными ме-неджерами, а специалисты по человеческим ресурсам при этом выступают в качестве катализаторов осуществляемых изменений. Основная привлекательность доводов Гранди заключается в том, что они реалистичны. Вместо того чтобы рассматривать стратегию человеческих ресурсов и корпоративную стратегию как изолированные функции, он подходит к ним как к взаимоза-висимым явлениям. Здесь акцент делается не на традиционном стратегическом планировании, а на стратегическом мышлении. Стратегия организации и использования ее сотрудников может помочь более гармонично вписать функцию человеческих ресур-сов в основные корпоративные виды деятельности. В век деятельности на основе больших знаний и интеллектуального капитала просто удивительно, что потребовалось так много времени, чтобы это понять.

Основные книги

Beer, M., Spector, В., Lawrence, P.R., Mills, D.Q., and Walton, R., Managing Human Assets [«Управление человече-скими активами»], Free Press, New York, 1984.
Blyton, P., and Turnbull, P., Reassessing Human Resource Mana-gement[«Новые подходы к управлению человеческими ресурсами»], Sage, London, 1992.
Storey, J. (editor), New Perspectives on Human Resource Mana-gement [«Новые перспективы в управлении человеческими ресурса-ми»], Routledge, 1989.
Storey, J., Developments in the Management of Human Resour-ces [«Новые достижения в управлении человеческими ресурсами»], Blackwell, Oxford, 1992.
Tyson, S., and Fell. A., Evaluating the Personnel Function [«Оце-нивание кадровой функции»], Hutchinson, 1986.

Том Питерс.
Проповедник

Как это ни странно, но в либеральной атмосфере 1960-х годов гу-манитарная сторона менеджмента почти не затрагивалась. Однако в 1990-х годах на авансцену организационных и управленческих аспектов стали выходить люди. В этом отношении любой крупный современный мыслитель может получить большую степень дове-рия. Том Питере {Тот Peters) является, несомненно, выдающимся современным гуру менеджмента. Книги Питерса продаются мил-лионными тиражами, его семинары проводятся в больших залах, заполненных до отказа, а его статьи во множестве газет читают по всему миру. Кроме того, его сообщения наполнены страстью. Опи-сывая его стиль, журнал The Economist отмечает: «Снуя нетерпели-во вперед и назад, издавая крики и разражаясь шутками, он почти добился решения трудной задачи - сделать занятия менеджментом волнующим делом» [7].

Несомненно, менеджеры относятся к Питерсу с восхищением. Даже заглавия его книг уже звучат как названия проповедей (од-нажды их назвали «харизматическими потрясателями устоев») -«Либеральный менеджмент», «Страсть к совершенству», «Преус-певание в условиях хаоса» и самая знаменитая - «В поисках совер-шенства». Последняя книга, написанная совместно с Робертом Уотерманом {Robert Waterman), является самой продаваемой кни-гой по менеджменту всех времен, число продаж которой достигло пяти миллионов экземпляров.

Появление книги «В поисках совершенства» стало важной вехой как в публикациях по менеджменту, так и в управленческом мышлении. Ее популярность в значительной степени обусловила повышенный спрос на книги о менеджменте на рынке, а влияние на практику менеджмента остается огромным и сегодня. Питере всегда настаивает, что особая популярность этой книги не должна скрывать тот факт, что немногие из тех, кто ее купил, действитель-но прочитали книгу, а еще меньше использовали богатство ее идей в своей повседневной менеджерской деятельности.

ТОМ ПИТЕРС
Год рождения: 1942 Американец Консультант и писатель
Образование: изучал курс гражданского строительства в уни-верситете Cornell, мастер делового администрирования в University of Stanford.
Карьера: работал в Пентагоне; служил во Вьетнаме; работал в Комитете по менеджменту и бюджету в Вашингтоне; был консультан-том агентства McKinsev & Co.; аналитик и консультант в собственной диверсифицированной компании Тот Peters Group.
Книги: In Search of Excellence [«В поисках совершенства»], with Robert Waterman, Harper & Row, New York and London, 1982; A Pas-sion for or Excellence [«Страсть к совершенству»], with Nancy Austin, Collins, London, 1985; Thriving on Chaos [«Преуспевание в условиях хаоса»], Macmillan, London, 1988; Liberation Management [«Либераль-ный менеджмент»], Alfred Knopf, New York, 1992; The Tom Peters Seminar [«Семинар Тома Питерса»], Vintage Books, New York, 1994; The Pursuit of Wow [«В поисках истинного успеха»], Vintage Books, New York, 1994; The Circle of Innovation [«Круг инноваций»], Hodder & Stoughton, London, 1997.
Книга о Питерсе: Stuart Crainer, The Тот Peters Phenomenon: Corporate Man to Corporate Skunk [«Феномен Тома Питерса: от кор-поративного человека до корпоративного зануды»], Capstone, Oxford, 1997.

Эта книга появилась в результате работы, выполненной Томом Питерсом и Робертом Уотерманом по заданию их тогдашнего рабо-тодателя - консалтингового агентства McKinsey. В ходе исследова-ния они выявили 43 успешные компании и занимались идентифика-цией тех характеристик, которые были общими с точки зрения достижения успеха. Отбор базировался на шести финансовых пока-зателях: двадцатилетние средние показатели по общему росту акти-вов; общий рост стоимости акций; соотношение рыночной и балан-совых стоимостей; прибыль на акционерный капитал; прибыль на обыкновенную акцию; прибыль относительно объема продаж.

Ничего особенного в таком приеме вроде не было. Действи-тельно, к сделанному авторами выводу, в основном заключавше-муся в том, что отличные компании управляются на основе здра-вого смысла, можно прийти, постоянно отслеживая базовые показатели своего бизнеса. Успех книги главным образом объяс-нялся тем фактом, что ставка делалась на положительных аспек-тах, причем это происходило во времена общего уныния - книга была опубликована в 1982 г. В то время как менеджеры из одного кризиса попадали в другой, а одна яркая новая теория менедж-мента сменяла другую, Питере и Уотерман показали, что позволя-ет успешным компаниям быть такими, и продемонстрировали это в очень доступной форме.

Важным элементом книги была концепция семи S {seven S framework). Корни ее создания уходят в лето 1978 г., когда в рамках проводимого исследования Уотерман попросил двух ученых - Ри-чарда Паскаля {Richard Pascale) и Энтони Этоса {Anthony Athos) -помочь ему разобраться в одном вопросе. В то время Уотерман и Питере старались внести ясность в исследование по установлению характеристик успешно действующих компаний, однако застряли на выделении критических связей.

Тогда считалось, что четверо ученых должны провести пять дней в небольшой комнате, обсуждая, что они знают и чего не знают об организациях. Теория была аккуратной и согласованной, хотя Этос и Паскаль имели замечания по динамике человеческого параметра. Так как Этос опасался, что сверхактивный Питере мо-жет завести обсуждение в сторону, он предложил, чтобы повестка рассматриваемых вопросов на пять дней была согласована заранее. Этос, работавший тогда в Harvard Business School, вспомнил о под-ходе, используемом одним из его коллег - Сайрусом (Чаком) Гибсо-ном {Cyrus (Chuck) Gibson). У него была схема, включавшая страте-гию, структуру и систему, которую он разработал для программы по развитию менеджмента, выполняемой в Harvard Business School, руководителями которой были Этос и Гибсон. В соответствии с этой схемой Этос предложил начать со стратегии в понедельник, затем во вторник перейти к структуре, в среду - к системам. У него самого было две темы, которые он хотел бы добавить - направляющие кон-цепции, переименованные им затем в суперупорядоченные цели, и общие ценности. Паскаль предложил добавить стиль, в результате чего в конце концов и появилась концепция семи S (в оригинале, то есть на английском языке, все ее составляющие, в том числе и те, от которых впоследствии отказались, начинаются с буквы s: strategy, structure, systems, super-ordinate goals, shared values, style, skill, sequencing, staff. - Прим. пер.).

Идею создания такой понятной модели вряд ли можно было назвать оригинальной. Позже Питере и Уотерман признавали, что многим они обязаны модели «Бриллиант» Гарольда Ливитта {Harold Leavitt), которая сводила факты менеджерской жизни к за-дачам, структуре, людям, информации, контролю и внешней среде. Разумеется, модель Ливитта не очень далеко отстоит от того, что стало в конце концов моделью семи S.

Разница заключалась в том, что хотя новые управленческие инструменты появлялись и исчезали со все возрастающей скорос-тью, этот работал, по крайней мере тогда, когда квартет, удобно устроившись, занимался обсуждением предлагаемых вариантов. Этос и Паскаль убедили Питерса и Уотермана использовать более звучное название, утверждая, что выгоды от этого перевесят недо-статки усложнения. Питере предложил добавить к основе коорди-нату «навыки и умения».

Таким образом, вооруженные вначале шестью словами, кото-рые на английском языке начинались с буквы S, Питере и Уотерман познакомили заинтересованных лиц в McKinsey со своей моделью развития. Спустя несколько недель они предложили идею шести S на внутреннем совещании. В ходе подготовки к нему Питере и Уотерман, которым все еще помогали Этос и Паскаль, обдумывали, как сделать свое сообщение более привлекательным и понятным. Не удовлетворившись шестью параметрами, Питере и Паскаль выдвинули предположение, что необходима еще одна координата, которая будет отслеживать время и реализацию. Этос и Паскаль предложили назвать ее «последовательностью» (sequencing).

Этот вариант расширения первоначального варианта оказался кратковременным. Джульен Филлипс (Julien Phillips), помощник в отделении McKinsey в Сан-Франциско, присоединился к команде позже. Он предложил, чтобы «последовательность» заменили «пер-соналом» (staff). Остальные четверо быстро согласились с этим, так как «последовательность» не совсем вписывалась в общую схему. Питере предложил, что необходимо включить «людей» (people), а в ходе своих учебных занятий в Гарварде Этос исполь-зовал даже более расширенный, хотя и менее удобный, вариант -«агрегированные сообщества людей». Питере также размышлял над возможностью включить составляющую «сила» (power). Одна-ко этого не произошло. Таким образом, в конце концов группа остановилась на семи элементах: система, стратегия, структура, стиль, навыки и умения, общие ценности и персонал.

Семь согласованных слов после этого были переданы в графическое подразделение McKinsey, которое разработало на их основе визуальный образ этой схемы - в виде своего рода молекулы. Именно так и появилась на свет модель семи S. Она была благо-звучна, понятна и имела свой логотип (позже названный «счастли-вый атом»), что обеспечило ее успешность.

Модель семи S впервые увидела свет в опубликованном виде в июне 1980 г., когда Уотерман, Питере и Филлипс совместно на-писали статью, которая называлась «Структуры - это еще не орга-низации». Она была опубликована в журнале Harvard Business Review, издававшемся Indiana University's Graduate School of Business. Статья была пробной, почти апологетической: «Пока идея подхода на основе семи S представляет собой не более чем грубый концептуальный инструмент, призванный помочь менеджерам по-нять сложность эффективных организационных перемен и разраба-тывать программы изменений, насыщенные по содержанию, но скромные в ожиданиях. Достоинства основы - реализм и относительная простота - скорее всего будут восприняты более положитель-но менеджерами-практиками, чем исследователями-теоретиками».

Тем временем Паскаль и Этос работали над книгой «Искусст-во японского менеджмента», которая была опубликована в 1981 г. В этой книге модель семи S была изложена уже в расчете на более широкую аудиторию. Питере и Уотерман также показали эту идею в книге «В поисках совершенства», которая была опубликована годом позже.

Привлекательность семи S заключается в том, что их очень легко запомнить и они очень просты. Основная идея модели - это способ достижения организацией успеха. Неизбежно модель, которая упрощает что-то сложное, типа поведения организаций, открыта для злоупотреблений, неправиль-ного толкования и критики. Модель семи 5 получила в этом отношении даже больше положенного (по сравнению с положительной в целом реакцией в отношении модели пяти факторов Майкла Портера о конкуренции, которая упрощала столь же сложное явление, однако делала это более аналитическим и научным способом).

Модель семи S

1. Стратегия — план или курс действий, ведущий к распреде-лению редких ресурсов компании во времени для достиже-ния поставленных целей.
2. Структура — базовые характеристики организационной схемы (то есть функциональные, децентрализованные и т.д.) и того, как отдельные звенья организации связаны друг с другом.
3. Системы — процедурно заданные отчеты и рутинные процессы (такие, как форматы проводимых совещаний) и т.д.
4. Персонал — «демографическое» описание важных кадровых категорий в компании (например, инженеры, предприниматели, люди, имеющие степень МВА, и т.д.). «Персонал» в данном случае не понимается в терминах линейных работников или сотруд-ников офиса.
5. Стиль — характеристика того, каким образом ведущие менеджеры действуют для достижения целей организации; сюда также входит культура организации.
6. Общие ценности — основные направляющие и концепции, которые организация настойчиво доводит до своих членов.
7. Навыки и умения — отличительные характеристики основных сотрудников и компании в целом.

Понятия, представленные в книге «В поисках совершенства», в настоящее время широко вошли в язык и практику менеджмента. Во многих случаях Питере и Уотерман предвидели будущий интерес к таким направлениям, как наделение сотрудников полномочи-ями, ключевые виды бизнеса, сфокусированность на потребителях, баланс между централизацией и децентрализацией, «тощая» орга-низация и сокращение числа уровней иерархии.

Спустя годы после публикации книга «В поисках совершен-ства» подверглась существенным критическим нападкам. В частно-сти, комментаторы быстро выявили, что 43 отличные компании совсем не обязательно оставались такими и в дальнейшем. Дей-ствительно, судьба некоторых из них в следующие годы резко из-менилась. Например, неудачу потерпели авиакомпания People's Express, компьютерная компания Wang. Корпорация IBM, неоспо-римый лидер в свое время, пережила беспрецедентный период спада.

Неудачи «отличных» компаний в конце концов побудили Питерса заняться проблемой того, как организации могут поддерживать успех и справляться со все возрастающей конкуренцией на рынках и все большим хаосом. Книгу «Преуспевание в условиях хаоса» он начинает словами: «Отличных компаний не существует». И снова перечисляет в ней центральные идеи, которые были выдвинуты в книге «В поисках совершенства», формулируя их на этот раз немно-го по-иному. В книге доминируют пять основных тем:

• готовность нести ответственность перед потребителями;
• постоянные инновации во всех областях деятельности компа-нии, когда возможен дополнительный риск и неудачи;
• заключение партнерств;
• руководители, которые любят изменения и делятся с окружа-ющими своим вдохновляющим видением ситуации;
• контроль при помощи простых вспомогательных систем, це-лью которых является измерение правильных параметров.

В работе «Преуспевание в условиях хаоса» Питере выступил против управленческих иерархических структур. Он утверждает: идея, выдвинутая Друкером в 1950-х годах, что в организации дол-жно быть максимум семь уровней управления, теперь устарела. «Я настаиваю на пяти уровнях максимум, - заявил Питере, показывая (достаточно неожиданно) в качестве наглядного примера структуру католической церкви. - Более того, ограничение пятью уровнями должно применяться только к очень сложным организациям, та-ким, как компании с большим числом подразделений. На уровне фабрики достаточно трех уровней управления: мастер (при этом работы должны быть такими, чтобы один мастер мог бы контроли-ровать от 25 до 75 человек); начальник цеха и руководитель пред-приятия».

Книга «Преуспевание в условиях хаоса» оказалась промежу-точной ступенью в деле написания Питерсом более драматично-го варианта своей работы - «Либеральный менеджмент». Это огромная и широкая по затрагиваемым темам книга. «В своей соб-ственной прозе г-н Питере не прибегает к приему "сокращение персонала"», - отме-тил журнал The Economist [8]. Несомненно, этой работе не хватает сфокусированности, однако за историями фольклорного типа об отличном обслуживании постоянно ощущается торжество по пово-ду смерти среднего уровня управления. «Средний уровень управле-ния, как мы знаем с того времени, когда железные дороги приду-мали его сразу же после Гражданской войны, умер. Следовательно, менеджеры среднего звена, в том виде, в котором мы их знали раньше, теперь спеклись». Используемая здесь фразеология являет-ся сочной и красочной, более того, восхваление успехов людей Дается на таком языке, который трудно вообще встретить в литера-туре по менеджменту. Питере старается выдвинуть на авансцену людей, творческое начало, технологию и динамичность мысли и Действий.

Побуждающая читателей к высказыванию собственных мне-ний и к спорам с автором, в целом книга «Либеральный менедж-мент» оказалась очень успешной. Умение Питерса своевременно и Умело идентифицировать новые тренды нельзя подвергнуть сомнению: книга «В поисках совершенства» появилась в то время, когда безработица в США приближалась к 10%; «Преуспевание в усло-виях хаоса» вышла в те дни, когда сводный индекс Уолл-стрита упал на 20%; книга «Либеральный менеджмент» была опубликова-на, когда мир выходил из рецессии и организации понимали, что им необходимы новые способы труда, которые позволят использо-вать технологии более продуктивно.

В книге «Либеральный менеджмент» отмечается тренд в сто-рону того, что Питере назвал «модой». «Определение каждого то-вара и услуги меняется. Теперь предлагается уже не просто про-хладительный напиток, а более прохладительный и самый прохла-дительный. Все становится более летучим, эфемерным, в очень сильной степени подверженным моде. Взрывообразное появление новых соперников, повышающиеся стандарты жизни в развитых странах мира и проникающие повсюду новые технологии прокла-дывают новые дороги. Ни один из уголков мира теперь не остался в стороне от общих увлечений».

В хаосе появляются «отличные» организации 1990-х годов -такие компании, как Body Shop, CNN, ABB и многие другие, кото-рые объединили организационный либерализм с их приверженно-стью к динамично принимаемым решениям, гибкие и даже текучие организационные структуры с индивидуальными характеристика-ми. В отличие от предыдущих книг этого автора в «Либеральном менеджменте» рецептов, при помощи которых можно обеспечить успех, не приводилось. Вместо этого создавалось впечатление, что рецепт в данном случае может быть только частным - в виде уни-кального набора лучших практических приемов. Послание Питерса в этой работе является более прагматическим - если у вас есть хорошая идея, заставьте ее на вас работать.

Скептики, а их было множество, предположили, что Питере просто имеет нюх в маркетинге и занимается саморекламой. Не-сомненно, это правда. Так же как у путешествующего проповедни-ка XIX в., у него полно цветистых слоганов: «наносекундные вре-мена 90-х годов» или «сумасшедшие времена требуют появления сумасшедших организаций». Но все равно, в конечном счете, в «Либеральном менеджменте» главное - хорошее знание Питерсом основных мировых корпораций, для которых характерны продви-нутость и инновационность. Он умеет разобраться, что скрывается под внешним покровом организации, при этом он может брать интервью как у директора-распорядителя, так и внимательно от-нестись к высказываниям его шофера. Помимо прочих лиц книга «Либеральный менеджмент» посвящена двум рабочим одной про-мышленной компании, которые революционно изменили способ своей работы. Сущность послания Питерса заключается в том, что корпоративная революция не ограничивается тем, как следует из-менить место парковки для автомобилей директоров, а является реальной и касающейся буквально всех.

Именно эта готовность учитывать природу человека в значи-тельной степени и объясняет популярность работ Питерса. Его интересует то, что движет людьми, и реальность их повседневной работы. Парадоксально, но именно приземленный реализм стано-вится противоядием его идеализму евангелического толка.

Таким образом, работа Питерса является своего рода противо-ядием, сухим анализом стратегий или сфокусированности на том, каким образом организованы компании. Да, утверждает он, все эти вещи важны, но решающей силой являются люди. В своем стрем-лении понять людей он обращается к большому числу литератур-ных источников, и ссылки в его работе демонстрируют очень ши-рокий диапазон интересов; в его книгах можно встретить сведения из самых разных областей - от дзен-буддизма до бейсбола. Как Питере писал, он хотел бы, чтобы его эпитафией была строчка: «Он был любопытным до конца» [9].

Работы Питерса после книги «Либеральный менеджмент» не дотягивают до его же прежних стандартов. «Семинар Тома Питер-са», «В поисках истинного успеха» и «Круг инноваций» во многом повторяют прежние идеи, однако написаны в более захватывающем и популярном стиле.

В то время как карьера Питерса отличалась повышенной ди-намичностью, карьера Уотермана развивалась более спокойно. «Там, где Питере является Савонаролой, Уотерман выступает как более спокойный проповедник», - замечает Роберт Хеллер [10]. Его книги «Фактор обновления» («The Renewal Factor»), «Эдхокра-тия: сила, которая может изменить» («Adhocracy: The Power to Chan-ge») и «Границы совершенства» («The Frontiers of Excellence») про-давались менее успешно, чем работы Питерса. Тем не менее, специалисты их заметили.

В работе «Границы совершенства» Уотерман утверждает, что компании, которые добились успеха, уделяют в основном внимание скорее своим сотрудникам и потребителям, чем акционерам. Уотер-ман предлагает план из четырех пунктов, позволяющий оставаться компаниям совершенными: быть небольшими, достаточно авто-номными единицами; быть организациями, которые в большей сте-пени нацелены на сокращение, чем на рост численности работни-ков; иметь эффективную «эдхократию» (межфункциональные группы) наряду с типичной бюрократией; «сохранять явно выра-женные сильные стороны и стремление действовать на основе дол-госрочных планов».

Наделение полномочиями

Делегирование функций всегда рассматривалось и рассматривается как ключевой ингредиент успешного менеджмента и лидерства. Но в 1980-х годах делегирование испытало кризис доверия: менедже-ры намеревались двигаться вверх по корпоративной лестнице с максимально возможной скоростью, работая по 12 часов в день для достижения успеха, не собираясь при этом делегировать свои пол-номочия другим, чтобы не делиться с ними славой. В корпоратив-ной среде делегирование воспринималось как знак слабости.

В 1990-е годы отношение к этому вопросу стало изменяться. Больше делегирование не воспринималось как недостаток. Наобо-рот, оно стало необходимостью и продолжает оставаться таковым. В американской корпорации Chrysler сейчас на каждого менеджера приходится 50 рабочих по сравнению с 20 всего десять лет назад. Считается, что эта цифра возрастет приблизительно до 100 [11]. «Когда организации становятся более «плоскими» и иерархии ис-чезают, менеджерам приходится контролировать гораздо больший участок, чем прежде, - утверждает Джон Пейн (John Payne), кон-сультант и автор книги «Ослабляя поводья, не теряя при этом кон-троля». - В такой ситуации важным становится делегирование. Трудность заключается в том, что делегирование похоже на управ-ление автомобилем - никто не хочет признать, что он сам плохо с этим справляется» [12].

Однако проблемы вызывает не только тот факт, что многие менеджеры считают себя достаточно компетентными в области делегирования. Хорошее делегирование - трудная работа, требую-щая большого доверия; ведь, в конце концов, менеджеры делегиру-ют задачи, которые они обычно выполняют сами, менее опытным людям.

Трудность заключается в том, что прежние привычки очень живучи. Возможно, организации и сокращаются, но менеджеры ча-сто остаются приверженцами тех привычек, которые они накопили в течение своей рабочей жизни. Делегирование часто становится пос-ледним из средств, к которым прибегают, заботой для менеджера, который это делает, и дополнительной и часто нежелательной на-грузкой для работника, которому поручается новая задача. Но Ри-чард Филлипс (Richard Phillips) из Ashridge Management College утверждает, что это не обязательно должно быть так. Он провел обширные исследования менеджеров, которые выступают в качестве наставников. Занимаясь этим, утверждает он, менеджеры порой все ставят с ног на голову. «Вместо отбора того, кто может выполнить работу, которая ему делегируется, наставники преднамеренно выби-рают тех, кто этого сделать не может. Поэтому помимо установления целей, связанных с работой, которая должна быть выполнена, они к этому добавляют учебные цели. Они наставляют обучаемых и стара-ются, чтобы у них были необходимые навыки и умения, а также уверенность в том, что они смогут выполнить поставленную перед ними задачу».

Простой акт делегирования также не остался без внимания авторов, которые пишут о менеджменте. Вместо делегирования менеджеры в настоящее время «наделяют полномочиями», предоставляя новые сфе-ры ответственности. Хотя сейчас это уже устойчивый термин, яркие примеры наде-ления полномочиями - это не всегда то, чем они могут вначале показаться. Вместо того чтобы предоставить действительно полномочия своему персоналу, менеджеры оставляют принятие важных решений за собой и передают другим только относительно второстепенные задачи. Поэтому целесообразно помнить, что наде-ление полномочиями и делегирование - это не одно и то же.

Целесообразно помнить, что наделение полномочиями и делегирование — это не одно и то же.

Делегирование

Часть работы менеджера, которую он поручает другому для выполнения.

Наделение полномочиями

Устранение ограничений, препятствующих выполнению рабо-ты другими людьми настолько эффективно, насколько это возможно.

Опасность заключается в том, что если наделение полномочи-ями привлекает внимание теоретиков менеджмента и компаний, которые следят за новинками в области управления, то делегирова-нию не уделяют должного внимания, в результате чего его потен-циал в полной мере не реализуется. Убедительный аргумент в не-обходимости заняться этим дает Ричард Филлипс: «Менеджеры должны помнить, что когда они выполняют задачу, которую может выполнить кто-нибудь еще, они не позволяют себе решать задачу, которую могут решать только они».

Разделить делегирование и наделение полномочиями не очень-то легко. Куин Миллз (Quinn Mills) из Harvard Business School пред-лагает такое решение: «Наделение полномочиями описывает стиль менеджмента. Этот термин очень близок по своему значению к де-легированию. Однако если его определить строго, то "делегирование полномочий" означает наличие у подчиненных власти для принятия решения и действий. Это предполагает большую свободу и незави-симость для тех людей, кто получил подобные полномочия. В целом наделение полномочиями имеет место в контексте ограничений, накладываемых на свободу действий подчиненных» [13]. Сущность этих ограничений будет обсуждаться далее.

Реализация идеи наделения полномочиями на практике

Для сторонников наделения полномочиями существует надежда, что этот подход будет широко признан. Их вера основана на дея-тельности бразильской компании Semco, расположенной в при-городах Сан-Паулу.

Когда Рикардо Семлер (Ricardo Semler) принял Semco от отца, он провел свой первый день, занимаясь увольнением 60% менед-жеров высшего звена компании. Semco - это действительно исто-рия успеха. Ей удалось пережить коммерческий хаос в Бразилии, гиперинфляцию и рецессию и увеличить производительность по-чти в семь раз, а прибыльность - в пять раз.

Входя в дверь офиса компании, посетители немедленно заме-чают, что здесь нет секретаря. В Semco считается, что каждый со-трудник должен встречать своих посетителей. Здесь нет не только секретарей, но и личных помощников. Менеджеры сами снимают копии нужных документов, отправляют факсы и готовят кофе. В Semco нет установок по поводу одежды, поэтому на одних со-трудниках можно увидеть пиджаки и галстуки, а другие работают в джинсах.

«Несколько лет назад, когда мы хотели перенести фабрику в другое место, компания закрылась на один день и все отправи-лись на автобусах, чтобы проинспектировать два возможных ме-ста, - вспоминает Рикардо Семлер. — Эти места вряд ли вдохно-вили наших менеджеров, поскольку находились близко к ком-пании, служащие которой часто бастовали. Однако все равно мы переехали» [14].

В Semco на рабочих местах допускается много демократии, о чем раньше нельзя было и думать. В компании любой сотрудник имеет доступ ко всем документам; менеджеры сами рассчитывают размер своей заработной платы; рабочие в цехе устанавливают для себя задачи по производительности труда и графики работы; работ-ники принимают решения, которые раньше были сферой менедже-ров; даже схема распределения прибыли определяется самими со-трудниками.

«Мы приняли компанию, которая была умирающей, и вдох-нули в нее энергию, главным образом отказавшись от пренебре-жения нашим основным ресурсом — людьми», — утверждает Ри-кардо Семлер. Он не считает трансформацию Semco примером, которому должны следовать другие компании. Вместо этого он полагает, что все просто указывает на необходимость для компа-ний и организаций заняться собственными преобразованиями. «Существуют компании, которые постоянно готовы занимать-ся изменениями способа работы. Они понимают, что нельзя исходить из прошлого, из того, что было когда-то, поскольку появи-лись новые, более совершенные способы. Однако 99% компаний к этому не готовы, сохранившись в качестве своего рода динозав-ров в промышленном парке Юрского периода».

Традиционалисты из «управленческого братства» считают идеи Семлера непригодными. Менеджеры постоянно оценива-ются в Semco широкими слоями сотрудников, а не узким и замк-нутым кружком коллег, и им пришлось привыкнуть к идее и согласиться с тем, что их решения не являются «священными коровами», на которых никто посягать не может. Однако созда-ется впечатление, что порой Семлеру приходится «прикусить свой язык», когда его решения оказываются неудачными. Он признает, что «в Semco существует много людей, чей стиль ра-боты я на самом деле не люблю. Я не принял бы их на работу, однако совершенно понятно, что свою работу они выполняют эффективно, так как в противном случае другие люди их не поддерживали бы».

В качестве части революции в Semco Семлеру пришлось в значительной степени стать «избыточной структурой». Задачи ди-ректора-распорядителя по очереди выполняют пять человек. Сокращение полномочий, как видно, не очень-то заставляет их гру-стить, что доказывает эффективность такого подхода. «Я никого не пригласил на работу и не уволил за восемь лет, а также не подписал ни одного чека компании. В операционном плане я больше не нужен, хотя все еще получаю заработную плату, по-скольку существует множество способов, при помощи которых влияю на успех компании», - говорит он. Семлер полагает, что многие не считают ключевой вид деятельности менеджмента -принятие решений - своей функцией. «Только тогда, когда боссы отказываются принимать решения самостоятельно и позволяют своим сотрудникам самим руководить своей деятельностью, дей-ствительно появляется возможность создания бизнеса, который управляется совместно работниками и руководителями. Именно тогда это действительно становится совместным менеджментом».

Розабет Мосс Кантер.
Формирование идеи наделения полномочиями

Многие ученые, находясь в постоянном поиске слабых мест в ме-неджменте, со временем начинают действовать на достаточно уз-ком участке, становясь узкими специалистами. Если попытаться подобрать такой участок для Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter), то это может оказаться затруднительным. Она не является страстным проповедником типа Тома Питерса, но и назвать ее не-многословным кабинетным ученым тоже нельзя. Она путешествует по миру, давая консультации, читая лекции, оставаясь при этом профессором Harvard Business School, а с 1989 по 1992 г. являлась редактором журнала Harvard Business Review. «Семинары - это действия. Но я не являюсь простым проводником, я должна рабо-тать, - настаивает она. - Я хочу быть игроком, участником, а не посторонним; если и посторонним, то близким к власти» [15]. Ее книги активно и внимательно изучаются, хотя имеют явно выра-женный элемент популизма и привлекательности. При этом их те-матика вряд ли может быть отнесена к одному направлению, если пользоваться строгой классификацией, они имеют широкую на-правленность с точки зрения географических примеров и теорети-ческих включений.

Первая работа Кантер касалась утопических коммунистичес-ких обществ, таких, как шейкеры (члены религиозной секты, по-явившейся в Англии в XVIII в., проповедовавшие, помимо прочего, общую собственность и простой образ жизни. - Прим. пер.). («В 1970-х годах я сопоставила деятельность корпорации IBM с утопической культурой», — признается теперь она.) Этот интерес отчасти можно идентифицировать как общую нить, которая связы-вает ее основную трилогию публикаций: «Мужчины и женщины корпорации» (1977), «Мастера изменений» (1983) и «Когда гиганты учатся танцевать» (1989). «Кантер в качестве гуру все еще изучает свой субъект глазами социолога, рассматривая корпорацию не столько как микроэкономику, в которой основное внимание уделяется преобразованию входных составляющих в выходные, а как мини-общество, стремящееся формировать отдельных людей для определенных коллективных целей», - отмечается в журнале The Economist [16].

РОЗАБЕТ МОСС КАНТЕР
Год рождения: 1943 Американка Педагог и консультант
Образование: колледж Bryn Mawr, доктор философии в Univer-sity of Michigan.
Карьера: профессор социологии в Brandeis University; с 1973 г. в Harvard University, с 1977 по 1986 гг. преподавала в университете Yaie и MIT; затем снова вернулась в Harvard в качестве профессора делового администрирования; в 1989—1992 гг. редактор Harvard Busi-ness Review, возглавляет собственную консалтинговую фирму Goodmeasure.
Книги: Men and Women of the Corporation [«Мужчины и женщины корпорации»], Basic Books, 1977; The Change Masters [«Мастера изме-нений»], Allen & Unwin, London, 1984; When Giants Learn to Dance [«Когда гиганты учатся танцевать»], Simon & Schuster, New York, 1989; World Class [«Мировой класс»], Simon & Schuster, New York, 1995; Rosabeth Moss Kanter on the Frontiers of Management [«Розабет Мосс Кантер о пограничных явлениях менеджмента»], Harvard Business School Press, Boston, 1997.

«Я не очень-то подхожу к разным "узким теоретическим ще-лям". Лично я себя рассматриваю как руководителя-мыслителя, разработчика идей, - утверждает она. - Я идеалист, а именно пред-приниматели-идеалисты 1960-х и 1970-х годов изменили вещи та-ким образом, что бизнес стал ареной для проведения эксперимен-тов. Я всегда интересуюсь позитивными моделями и изменениями. Бизнес становится для меня все более интересным, поскольку фак-тически он является основной составляющей жизни. Это та сцена, на которой и происходят все действия».

Идеализм Кантер привел ее и в политику. Она участвовала в президентской гонке Майкла Дукакиса (Michael Dukakis), написав совместно с ним за это время книгу. Возрождение Дукакисом экономического благосостояния Массачусетса может служить приме-ром идеализма, предпринимательства и коммерционализма, реали-зуемых при помощи партнерств. «Я многому научилась, работая с Дукакисом, - говорит Кантер. - Его интересовало укрепление предпринимательского духа».

С учетом ее увлеченности идеализмом довольно иронично выглядит то, что первой крупной книгой Кантер стала работа «Мужчины и женщины корпорации», которая скорее отвергала идеализм, чем ему способствовала. В ней проведен всесторонний анализ организации бюрократического типа и фактически провоз-глашается исчезновение прежней удобной корпоративной Амери-ки. Среди в целом удручающих результатов, одной из центральных характеристик была демонстрация большой зависимости менедже-ра, которая теперь ожидается от него. Не зацикливаясь в своих исследованиях на изучении пределов и ограничений, накладывае-мых на современную корпорацию, Кантер обратилась к разработке новых организационных моделей. Работой, которая действительно создала ей репутацию, стала книга «Мастера изменений».

Книга старается отыскать противоядие корпоративным слабо-стям, выявленным в работе «Мужчины и женщины корпорации». Это удалось сделать, предложив в качестве лекарства идею наделе-ния полномочиями и более высокую степень вовлеченности со-трудников в деятельность корпорации. Вопросы разрабатывают-ся на протяжении всей книги Кантер. «Наделяя полномочиями других, руководитель не только уменьшает свою власть, но может даже ее увеличить, особенно если вся организация в результате этого действует лучше», - утверждает она.

В книге «Мастера изменений» корпоративный мир показан как мир, находящийся в состоянии постоянных изменений, что вы-зывает неудобства, демонстрирует незнание или боязнь что-то де-лать дальше. Такой подход остается очень американским. Однако успех книги позволил Кантер более настойчиво и глубоко заняться этой тематикой. «Книга "Мастера изменений" открыла для меня многие двери, в результате чего в последнее десятилетие я стала человеком мира, - рассказывает она. - Однако в то же время зна-чительная часть романтического очарования японских компаний пропала. Вместо этого возникло убеждение, что источником мно-гих мудрых идей в области менеджмента являются США».

Мудрость, с которой она встретилась во время своих многочис-ленных путешествий, отразилась в ее следующей книге «Когда ги-ганты учатся танцевать». Описывая процесс, через который она про-шла при работе над этой книгой, Кантер говорит: «Идеи, если начать о них рассказывать, были вначале не совсем оформившимися, но постепенно они начали выкристаллизовываться. Практически это происходит следующим образом. Я высказываю какие-то мысли, и если люди на них не реагируют, начинаю их развивать. В результате я ухожу в проблему достаточно глубоко. Если говорить о моем под-ходе, то я действую не дедуктивно, а индуктивно. Для работы мне требуются соответствующие данные и опыт. По мере того как книга создается, мне приходится много раз возвращаться к уже написан-ным кускам, проверяя их, подвергая сомнениям и дополнительно прорабатывая». Она любит подчеркивать, что ее работы - это не просто мысли по поводу, набитые второстепенными или неработо-способными идеями. «Я отвергаю термин "гуру", поскольку он ассо-циируется у меня с заигрыванием с массами, что вызывает только сиюминутное вдохновение, у которого нет прочной основы. В этом есть что-то от шаманства. Мне гораздо ближе академические стан-дарты. Поэтому мои книги теоретические и наполнены смыслом, в них многое указывается в примечаниях».

В книге «Когда гиганты учатся танцевать» описывается корпо-ративная трансформация, а структуру, которая появляется в резуль-тате, Кантер называет «постпредпринимательская фирма». В этой работе предсказывается, что по мере того как компании выделяют свои ключевые способности и все больше фокусируются на них, расширение их деятельности, как правило, происходит через созда-ние стратегических союзов, а второстепенные виды деятельности передаются специализированным провайдерам. Расцвет сектора обслуживания в развитых странах является свидетельством струк-турных изменений, о которых пишет Кантер. При этом компании, действующие в глобальных масштабах, могут все больше получать дополнительную экономию, но для этого необходимы менеджеры, способные действовать через культурные границы.

«Постпредпринимательская корпорация является триумфом доминирования процесса над структурой. Другими словами, отно-шения и коммуникации, а также умение гибко создавать временные комбинации ресурсов более важны, чем "формальные" каналы и отчетные отношения, нарисованные на организационной схеме, -пишет Кантер. - Постпредпринимательская корпорация создается при помощи комбинации, в которую входят три составляющие: общий контекст, задаваемый руководством структуры бизнеса, то есть те ценности и цели, которые излагают менеджеры высшего звена; каналы, форумы, программы и отношения, формулируемые внутри организации для поддержки указанных ценностей и задач; идеи, возникающие в низах, идеи новых предприятий или техноло-гических инноваций, более совершенных способов по обслужива-нию потребителей».

Кантер полагает, что виды бизнеса долж-ны быть гибкими, но не «брошенными на волю волн».

Кантер полагает, что виды бизнеса должны быть гибкими, но не «брошенными на волю волн». Она указывает на тот факт, что небольшие виды бизнеса часто страдают от слишком небольшой организованности, в то время как крупные - от прямо противоположной проблемы.

Основы многих ее идей можно проследить в работах Элтона Мэйо, написанных в 1930-х годах, и Дугласа Мак-Грегора - в 1950-х годах. Они также пытались прийти к параметрам неулови-мых в явном виде мотиваций и отношений между отдельными людьми и крупными корпорациями.

В работе «Когда гиганты учатся танцевать» Кантер выявляет семь навыков и умений, необходимых для менеджеров, если они собираются стать тем, что она называет «атлетами» бизнеса. Вот что к ним относится:

• обучение тому, чтобы действовать, не опираясь на мощь иерархической структуры, которая стоит за ними;
• знание того, как «конкурировать» таким образом, чтобы повы-шать, а не подрывать сотрудничество;
• действовать в соответствии с высочайшими этическими стан-дартами;
• иметь определенную скромность;
• развивать у себя сфокусированность на процессе;
• быть всесторонним и уметь действовать «обеими руками»;
• получать удовлетворение от достигнутых результатов.

Работа Кантер подчеркивает важность вопросов, связанных с людьми, которые в течение длительного времени игнорировались ведущими структурами в мире бизнеса.

Работа Кантер подчеркивает важность опросов, связанных с людьми, которые в течение длительного времени игнорировались ведущими структурами мире бизнеса.

«Я в значительной степени вдохновлена тем прогрессом, которого отдельные организации достигли в таких сферах, как наделение полномочиями, однако хочу, чтобы они двигались дальше. Фактической проблемой комплексного характера является то, что люди делают со своим временем, если они не работают. В настоящее время обостряется проблема, связанная со сменой места работы». В эпоху безжалостного снижения издержек и числа структур-ных уровней человеческий аспект предприятия уходит на второй план. Действительно, идеализм Кантер в настоящее время стано-вится прагматичным. «Консультирование - это способ созидания. Он имеет практический аспект, и поэтому я учусь. Мое образова-ние происходит в ходе использования моего академического знания в процессе работы».

«Я надеюсь, что, возможно, эти явления возникают в организа-циях, которым я помогла. Вы испытываете огромное удовлетворение, когда директоры-распорядители пользуются вашими словами или фразами, такими, как "инфраструктура для сотрудничества", которые они узнали от меня и которые я иногда сама придумывала, - говорит она. - Это просто вопрос непрерывного расширения контекста. Появ-ляется эффект ореола. Для некоторых аудиторий мой авторитет не-пререкаем, что вызывает чувство ответственности, однако я делаю все это скорее для себя, чем для конкретной аудитории».

«Обратная связь в 360 градусов»

Принятая сегодня модель оценки результатов имеет важное пре-имущество - простоту. Ежегодная оценка была рутинной бюро-кратической работой, которая выполнялась настолько быстро, насколько это было возможно. Каждый год в назначенный час (и часто в течение всего одного часа) вы усаживались в офисе рядом со своим боссом. После этого обсуждались и анализирова-лись показатели работы за предыдущий год. Если вы чувствовали себя достаточно храбрым, то жаловались на коллег или просили о повышении заработной платы. После этого вы выходили из ком-наты, успокаивались и направлялись к своему рабочему месту до следующего года.

Обычно применяемая в некоторых компаниях модель оценки еще может работать, хотя становится все труднее отыскивать подходящие примеры. Однако описанный выше ежегодно осуществлявшийся ритуал теперь меняется. Новая модель оценки бо-лее гибкая, непрерывная, имеет в своей основе обратную связь, охватывает гораздо больше людей, чем один менеджер и босс, и старается минимизировать бюрократизм. «Традиционная модель обычно вклю-чает форму с многочисленными графами, разговор с менеджером и выведение итоговой рейтинговой оценки, которая затем подшивается в вашу папку в отделе кадров, - гово-рит Анджела Барон (Angela Baron), советник по вопросам полити-ки в Институте персонала и развития (IPD). — Все это становится сплошной бюрократией и фактически не улучшает показателей работы» [17].

Обычно применяемая в некоторых компаниях модель оценки еще может работать, хотя становится все труднее отыскивать подходящие примеры.

Как указывает Анджела Барон, сама идея оценки работы пре-дельно проста: она осуществляется для того, чтобы улучшить по-казатели работы сотрудника и тем самым, в конечном счете, орга-низации в целом. Чтобы добиться этого, оценка должна про-изводиться с учетом индивидуальных запросов и быть доступной для сотрудников организации. Стараясь добиться такой гибкости, многие компании в настоящее время используют самые разнооб-разные формы оценки. Например, разнообразие оценок, к которым прибегают в Mercer Management Consulting, является типичным. «Мы прикладываем много усилий и выделяем много ресурсов на процесс анализа. Но мы об этом не жалеем. Все, что мы делаем, связано с обеспечением более высокой вовлеченности сотрудников в деятельность и повышение их знаний, а также с изменениями и ценностью, которую все это приносит нашим клиентам», — утверждает Мэтью Изотта {Matthew Isotta), вице-президент Mercer's European Central Resource Group [18].

Процесс оценки, используемый в Mercer, является всеобъем-лющим. Существуют уже отработанные приемы составления от-четов сверху вниз, составляемые начальниками о сотрудниках, выполняющих соответствующие задания. «Вам необходимо в любом случае в конце проекта браться за его обработку, - объяс-няет Изотта. - Это формализованный способ работы, который уже стал неотъемлемой частью нашей культуры». Помимо этого раз в шесть месяцев группы партнеров проводят один день, ана-лизируя личные показатели каждого. Все партнеры имеют кон-сультантов, которые рассматривают отчеты и обсуждают их с ними и другими менеджерами. Затем подготавливается обобщен-ный обзор по карьерным достижениям размером в одну страницу, в котором подчеркиваются сильные стороны человека, сферы его роста и задачи по развитию на следующие шесть месяцев. «За день обсуждается работа от 20 до 25 партнеров, при этом весь процесс оценки является прозрачным. Дискуссии имеют откры-тый характер, однако люди не очень активны, поскольку процесс требует много усилий».

И наконец, в Mercer существует и процесс отчетности снизу вверх, который в настоящее время пересматривается. В него теперь включен анонимный компонент, и сейчас компания переходит к модели обзора, когда каждый сотрудник заполняет лист оценки тех людей, с которыми он работает, каждые шесть или двенадцать месяцев. Однако, как предупреждает Мэтью Изотта, существует опасность, что вся система становится фабрикой по производству таких отчетов. «Этот процесс надо еще "переварить". Возникает опасность, что полученные данные будут игнорироваться, поэтому мы на их основе устанавливаем размер вознаграждения. У нас нет жестких правил, однако размер вознаграждения определяется ря-дом факторов, среди которых процесс анализа снизу вверх является ключевым». Другие стараются дистанцировать результат оценки от размеров вознаграждения, утверждая, что оценка должна концент-рироваться на вопросах развития, а не быть элементом обсуждения размеров заработной платы.

Компании типа Mercer Management Consulting рассматривают оценку в более широком контексте «управления показателями деятельности». Это означает, что сюда должны входить такие аспекты, как личностное развитие и планирование карьеры, дополнительно к простому анализу того, насколько хорошо человек выполнял свои обязанности за прошлый год. «Некоторые организации почти уже отказались от формальных оценок, - утверждает Анджела Барон из IPD. - Они хотят избавиться от менталитета, основу которого со-ставляет заполнение различных форм, и вместо этого стремятся к тому, чтобы менеджеры постоянно обсуждали результаты своей работы в сопоставлении с согласованными задачами, целями раз-вития и будущими ролями».

Для тех, кто еще не переходит к новым формам, такой разговор позволяет сделать предположение, что оценки в настоящее время скорее являются листом пожеланий тех навыков и умений, которые люди хотели бы приобрести. Фактически там, где оценки работают успешно, скорее верно обратное. Люди приходят с конк-ретными планами действий, а не с расплывчатыми заявлениями о том, что работа хорошо выполнена, причем такие планы могут охватывать промежуток времени начиная от следующей недели до конца их трудовой деятельности. Таким образом, акцент теперь делается не на прошлом, а на будущем, то есть оценка становится в первую очередь основой предстоящих действий.

Такие изменения в сущности оценок оказали значительное влияние и на сущность функции человеческих ресурсов. Традиционно оценка была сферой деятельности отделов кадров. Их новую роль показывает Анджела Барон из IPD: «Отделы челове-ческих ресурсов или кадров будут проявлять повышенную актив-ность в разработке процессов оценки. Это будет связано с ответ-ственностью при подготовке лиц, занимающихся оценкой, раз-работкой вопросов, задаваемых в процессе оценки, тем, как будут измеряться результаты работы сотрудников и какие процессы они стараются отработать. Эти отделы будут выступать в качестве обеспечивающих и играть вспомогательную роль, а основной акцент будет делаться на работе совместно с партнерами. Оценка больше не будет делаться на основе кадровых задач, а будет рассматриваться как управленческий инструмент, используемый ли-нейными менеджерами». Брайан Брукс (Brian Brooks), директор по человеческим ресурсам рекламной группы WPP, утверждает, что он и его команда в настоящее время выступают в качестве консультантов. «Человеческие ресурсы играют образовательную роль в рекомендациях того, как система должна использоваться в целом, и в первую очередь в развитии системы», - утверждает он. Изменяющаяся природа оценки в настоящее время наиболее очевидно проявляется в том энтузиазме, который вызывает очеред-ная модная новинка - «обратная связь в 360 градусов». В данный круг входят коллеги менеджера, его подчиненные, начальники и даже потребители, которые высказываются о том, как менеджер работает: обычно это делается с помощью ответов на анкету. Одна-ко подобная оценка не всеми воспринимается благодушно.

«Энтузиазм в отношении "обратной связи в 360 градусов" может быть вызван рядом причин. Необходимость в более высо-кой гибкости и менее догматичном описании должностных обя-занностей означают, что системы оценки должны быть более гиб-кими и учитывать изменяющиеся организационные запросы и обстоятельства. Также должно быть больше открытости и жела-ния иметь обратную связь с самыми разными людьми, в том чи-сле с подчиненными и потребителями», - утверждает Виктор Ду-левич (Victor Dulewicz), директор по услугам Henley Management College.

Как и при применении любых методов оценки, вариант «об-ратной связи в 360 градусов», несомненно, является по своей сути здравым и точным. Он использует обратную связь на беспрецедентном уровне и для тех, кто этого желает, может предложить даже вариант «обратной связи в 540 градусов», который вовлекает в процесс оценки еще больше людей.

Привлекательность «обратной связи в 360 градусов» заключается в том, что она предоставляет более полную картину о по-казателях работы человека. Отдельные группы видят его в самых разных обстоятельствах и ситуациях и в результате могут рассмат-ривать деятельность этого человека в более широкой перспективе, чем его начальник. Разумеется, такой подход связан с более высо-кой степенью открытости и доверия.

Однако правда может оказаться скрытой из-за предубежде-ний и политических пристрастий. «Для всех шкал из пяти оценок, графиков и гистограмм важным является лишь то, как их на са-мом деле воспринимают, - утверждает психолог Роберт Шеррок (Robert Sharrock) из YSC. - Люди могут быть невероятно льстивы-ми или, наоборот, настроенными предельно отрицательно. На восприятие и объективность получаемых данных могут также повлиять предрассудки и другие значимые факторы. Дополни-тельная опасность заключается в том, что если менеджеров оце-нивать по мнению подчиненных, то они будут стремиться к тому, чтобы их любили. Однако хороший менеджер не обязательно любим подчиненными, иначе возникает риск того, что менеджеры будут стремиться в основном к завоеванию популярности» [19]. Парадокс заключается в том, что процесс, направленный на по-ощрение открытости, прямо зависит от анонимности опросов. В настоящее время множество консультантов предлагают помощь компаниям в деле реализации программы «обратной связи в 360 градусов».

Исследование, проведенное в Ashridge Management College о расширении использования «обратной связи в 360 градусов» (опуб-ликованное под заголовком «Обратная связь в 360 градусов: неуп-равляемая ракета или мощное точное оружие»), позволяет сделать предположение, что для достижения успеха требуется ряд факто-ров: точное стратегическое обоснование; поддержка со стороны менеджеров высшего уровня и их вовлеченность; культура, которая охватывает не просто достижение определенных показателей в работе, но также поведение и отношения; чувствительность; ис-кренняя готовность добиться изменений; желание обсуждать лю-бые вопросы.

Сущностью указанных критериев является то, что оценка должна быть взвешенным и нацеленным на длительные перс-пективы процессом, а не ритуалом, выполняемым в автомати-ческом режиме. Она должна охватывать как цели организации, так и отдельного человека в краткосрочном и в долгосрочном плане, и главное, этим процессом необходимо эффективно уп-равлять.

Основные книги
Edwards, Mark, and Ewen, Ann J., 360 Degree Feedback [«Обратная связь в 360 градусов»], AM АСОМ, New York, 1996. Grote, Richard C, and Grote, Dick, The Complete Guide to Performance Appraisal [«Полное руководство по оценке деятельнос-ти»], АМАСОМ, New York, 1996.
Lepsinger, Richard, and Lucia, Antoinette D., The Art and Scien-ce of 360 Degree Feedback [«Искусство и наука обратной связи в 360 градусов»], Jossey-Bass, San Francisco, 1997.
Tornow, Walter (editor), Maximizing the Value of 360 Degree Feedback [«Обеспечение максимальной ценности при применении об-ратной связи в 360 градусов»], Jossey-Bass, San Francisco, 1998.

Управленческий талант

В свое время тема управленческого таланта обсуждалась мало. Предполагалось, что талант всегда пробьется, что рано или поздно лучшие люди неизбежно окажутся на вершине. В связи с этим директоры-распорядители не тратили много времени на раздумы-вание о том, как выявлять и воспитывать следующее поколение управленцев. Однако теперь времена изменились. Линда Хилл {Linda Hill) из Harvard Business School утверждает, что «подготовка новых менеджеров... - это критически важная стратегическая зада-ча для тех организаций, которые надеются преуспеть, и решение этой задачи начинается на самом верху» [20].

Частью указанной проблемы является то, что сотрудники ча-сто больше не выражают особого желания становиться менеджера-ми. Кто захочет работу, для которой характерна все большая не-определенность и длительная занятость? В результате этого воз-никает интенсивное соперничество за тех людей, кто активно занялся менеджментом и добился в этом значительных результатов.

Поэтому наем и удержание талантливых людей теперь является важным видом деятельности любой корпорации.

К сожалению, этапы карьеры менеджеров до сих пор изучены плохо. Переход от новичка в сфере менеджмента к директору-рас-порядителю в структуре бизнеса осуществлялся фактически авто-матически, поэтому осмысления того, что действительно происхо-дило на этом пути, не было. Хилл выделяет первоначальную управленческую работу как получение «важнейшего опыта совер-шенствования». Если талантливого человека необходимо удержать и сформировать, то именно с этого и должен начинаться данный процесс.

Новый менеджер должен научиться быть настоящим менедже-ром (управлению своей командой, а также более широкому пони-манию бизнеса); развивать межличностные отношения (устанавли-вать доверие, вместо того чтобы полагаться на формальную власть; обеспечивать вовлеченность сотрудников вместо контроля над ними; управлять командой вместо командования отдельными людьми); справляться с эмоциями и стрессами; постоянно заниматься самообразованием.

Указанные атрибуты связаны с решением значительных, иног-да невозможных, задач. «Становление менеджера - это не только становление начальника, это также становление своего рода залож-ника других», - пишет один менеджер, не питающий иллюзий в отношении этого подхода. «Превращение сотрудника, показываю-щего выдающиеся результаты в своей работе, в эффективного ме-неджера всегда является трудным процессом, однако сегодняшняя экономика ставит перед нами все больше и других проблем, - ут-верждает Хилл. - А коротких путей или магических формул для их решения не существует».

Понятно, что наем и удержание талантливых менеджеров тесно связаны с управлением знаниями. «Двадцать или тридцать лет назад компании в основном говорили об управлении сотруд-никами. Позже всем стало ясно, что важным направлением явля-ются знания, навыки и умения. Сейчас это направление пошло еще дальше, - говорит Филип Садлер {Philip Sadler), один из ав-торов книги «Управление талантом». - Знания трудно разрушить, защитить и измерить. Однако истинный источник конкурентного преимущества заключается не столько в большом объеме знаний, сколько в таланте, который в настоящее время является един-ственным редким ресурсом» [21].

Разумеется, это не оправдание, рассуждает Садлер, а одна из необходимостей. «Некоторые, возможно, большинство организа-ций в полной мере зависят от выявления, подготовки и удержания талантливых людей, что им необходимо для того, чтобы выжить, -говорит он. - Долговременный успех в бизнесе определяется при-влечением, удержанием, развитием, мотивацией и использованием самых сильных талантов в вашей сфере, то есть именно это скорее всего является самым крупным единственным фактором в опреде-лении долгосрочной коммерческой жизнеспособности».

Десять основных рекомендаций по управлению талантом

Филип Садлер в ходе своих исследований указал десять фундаментальных рекомендаций для успешного управления та-лантом:

• задавать осмысленное направление деятельности и ее цель;
• разрабатывать подходящую реализационную основу;
• понимать свою культуру;
• выявлять будущие требования в отношении таланта;
• разрабатывать подходящие стратегии найма и отбора персонала;
• выявлять людей с высоким потенциалом;
• удерживать талантливых сотрудников;
• устанавливать четкие цели и добиваться их достижения;
• создавать стимулы для талантливых людей;
• ценить талантливых людей.

Управление изменениями

Список навыков, умений и компетенций, которые сейчас требуются от менеджеров, является пугающе обширным. Он все более расши-ряется в результате того, что они должны управлять в среде, под-вергающейся радикальным изменениям. Сейчас уже стало не но-вым положение, что управление изменениями является крупной управленческой задачей нашего времени, тем не менее оно спра-ведливо.

В настоящее время изменения в мире бизнеса имеют эндеми-ческий характер. «Если вы хотите быть в этой жизни довольным, вам следует стать собакой», - резко и едко советует один из исполнительных директо-ров корпорации. Ни одна из организаций сейчас не защищена от разных изменений. И это не только феномен Америки. Измене-ния - процесс, происходящий во всем мире. Изменения, с которыми сталкиваются сейчас менеджеры, становятся все более значительными, все более широкими и, скорее, бесконечными, если сравнивать их с теми, которые происходили раньше. Эти изменения затрагивают многие стороны бизнеса:

• технологию: революция в области информационных техноло-гий продолжает развиваться все быстрее, требуя все меньше чисто физического труда, чем всего пять лет назад;
• организацию: появляются новые организационные структу-ры, в которых акцент делается на все более высокой скорости реагирования на изменяющуюся ситуацию;
• людей: сотрудники должны учиться новым навыкам и умени-ям и все лучше адаптироваться к неопределенной среде;
• общество: роли занятости и организации в обществе обсуж-даются все чаще и все больше;
• потребителей и рынки: они становятся все более требова-тельными и меняются все быстрее.

Любое изменение должно включать и перемены в восприятии и типах поведения людей. Длинный список программ осуществле-ния изменений и повышения качества, окончившихся неудачей, -это свидетельство общего пренебрежения человеческой стороной подобных инициатив, а в тех случаях, когда неудача осознается, -неспособностью организаций ее учесть.

Все изменения должны затрагивать и людей, которые оказыва-ются в них втянутыми. Если их поддержка не будет полной, то любая программа изменений может остановиться на полпути. По-добные программы могут выглядеть привлекательными в помеще-нии, где заседает совет директоров, но останутся теорией, если люди не захотят действительно участвовать в процессе этих изменений.

Исследование агентством KPMG Management Consulting руко-водителей высшего звена в 250 компаниях Великобритании выявило, что только 31% из них считают свои программы изменений «очень эффективными» [22]. «Идентификация потребностей в изменениях -это довольно просто; то, что действительно вызывает проблемы, -как добиться, чтобы эти изменения прошли успешно», - сообщается в отчете об исследовании KPMG.

В данном случае вопросы, связанные с людьми, были учтены. Однако большая часть обширных теоретических разработок и практического опыта в области управления изменениями уделяет очень незначительное внимание заботам и опасениям людей, вов-леченных в такие процессы. Говорить о турбулентности и прогрес-се изменений по всему миру бизнеса просто. Говорить об эффектах смещения и изменениях, касающихся отдельных менеджеров и сотрудников, не так просто, поскольку это связано с их опасениями и разочарованиями.

Несколько веков назад эта задача уже была описана Никколо Макиавелли {Niccolo Machiavelli) (человеком, которого часто вспо-минают в опасные времена): «Следует помнить, что нет ничего более трудного для осуществления, более сомнительного с точки зрения успеха и более опасного для выполнения, чем начало про-ведения изменений в конституции страны. Человек, который пред-примет это, наживет себе врагов из числа тех, кто преуспевал при старом порядке, и единственными, на чью поддержку он может рас-считывать, это те, кто будет преуспевать при новом режиме» [23].

Реагирование на изменения

Менеджерам, несомненно, необходимо подготовиться к тому, чтобы давать убедительные ответы на самые важные и фундаментальные вопросы, задаваемые людьми, которые ра-ботают у них. Как правило, в число таких вопросов входят сле-дующие:

• Почему описание моей работы изменилось?
• Не лишусь ли я своей работы?
• Какова сущность данного проекта?
• Как долго он будет реализовываться?
• Кто входит в состав команды, занимающейся проектом?
• Что именно в проекте делаете вы?
• Повлияет ли это на мою работу?
• Почему вы занимаетесь этим?
• Сэкономит ли это средства компании?
• Какая выгода от этого лично мне?
• Кто поручил выполнение проекта?
• Почему нам необходима вся эта документация?
• Означает ли это, что я не выполняю мою работу правильно?
• Вы контролируете меня?
• Что мне надо делать?
• Как проект согласуется с задачами вычислительного отдела?
• Какой применяется бизнес-процесс?
• Означает ли это, что у меня сократится объем работы?

Более точную перспективу показывает Джон Хагель {John Ha-gel) из McKinsey: «Существует много причин, объясняющих, поче-му люди стараются избежать перемен. Перемены — всегда угроза. Это означает, что придется делать вещи по-другому, возможно, так, что человек не сможет добиться совершенства в новом деле. Осу-ществлять изменения трудно. Всегда легче продолжать делать вещи прежним, удобным способом, чем пытаться что-то сделать по-новому. Изменения - это риск. Если новые методы не будут работать или если люди потеряют контроль над ближайшими зада-чами, пытаясь овладеть новыми приемами, показатели их работы на какой-то период могут ухудшиться, возможно, очень существен-но. Изменения - часто всего лишь иллюзии. В слишком многих организациях нездоровая атмосфера возникает только из-за того, что здесь часто слышат заявления старших менеджеров об очеред-ной инициативе, связанной с переменами, а через три или четыре месяца о ней фактически забывают, когда объявление о новой зада-че отвлекает внимание от прошлых целей» [24].

Продолжаются споры и о том, в какой степени поведенческие и культурные изменения - через наделение полномочиями, команд-ную работу и т.д. - становятся неотъемлемыми результатами реа-лизации программ изменений, а также о том, что необходимо сделать до начала реализации программ. В центре этой дискуссии лежит общее убеждение, что изменившаяся организационная структура или более радикальная организа-ция приводит к изменению корпоративной культуры. Хотя такое действительно может происходить, изменение организационных это длительный, требующий много времени, деликатный процесс.

Маловероятно, что успешное изменение культуры может быть осуществлено в полном масштабе. От прошлого не так-то легко избавиться, да и вы вряд ли захотите совсем расстаться с некото-рыми из проверенных и положительно зарекомендовавших себя способов мышления и работы. Поэтому объединение старой и но-вой культур - это в первую очередь задача отыскания правильного баланса всех составляющих.

Как люди относятся к изменениям?

Хотя книжные полки менеджеров могут быть забиты книгами с советами о том, как управлять изменениями, у самих менеджеров может доминировать неприятие подобных рекомендаций. В связи с этим вместо того, чтобы действовать активно, изменения часто осуществляют в реактивном режиме, порой как последнее сред-ство, к которому прибегают в крайнем случае.

Страх перед изменениями вполне по-нятен.

Компании проявляют тенденцию начинать изменения из-за давления рынка, сокращающейся рентабельности или даже перс-пективы неминуемого банкротства. В таких обстоятельствах, что-бы изменить создавшуюся ситуацию, директора готовы пойти на решительные шаги. Трудность при этом заключается в том, что гораздо больше компаний должны предпринять решительные дей-ствия заранее, для того чтобы не оказаться в подобной ситуации. Как создается впечатление, консерваторами в этом отношении являются менеджеры, демонстрирующие излишнюю осторожность. При этом они рассматривают изменения как логически обос-нованный и краткосрочный процесс, то есть короткий шаг, а не решительный прыжок в неизвестное.

Страх перед изменениями вполне понятен. Они порождают чувство неопределенности. У людей возникают сомнения в отно-шении их ролей, того, чем им следует зани-маться, и того, с кем они будут этим зани-маться. Такая неопределенность охватывает ряд участков:

• Определение работ - изменения в объеме работ и сущности описания работ для многих людей являются очень болезнен-ными и заслоняют основную причину, ради которой они и осуществляются.
• Объем ответственности - люди становятся неуверенными в том, за что они теперь отвечают и кому подчиняются.
• Ожидания - люди не все понимают в отношении коллег и того, что организация от них ожидает.

Очевидно, что неопределенность, присущая процессу измене-ний, приводит к исчезновению карьерных лестниц. Организации, избавляющиеся от своих вертикальных иерархических структур, позволяющих планировать карьеру, теперь могут восприниматься как менее привлекательные. Те менеджеры, которые планировали двигаться вверх и все еще верят в четко спланированную карьер-ную структуру, скорее всего, будут искать другие компании.

В отчетах регулярно показывается, что именно менеджеры часто являются основными препятствиями на пути осуществления изменений. Изменения организационных структур и менеджерско-го мышления вступают в противоречие с традиционными властны-ми основами. Будущее становится кошмаром, у которого теперь все меньше и меньше материальных параметров. Функции меняются, иногда вообще исчезают из организации, переходя по контракту к внешним поставщикам. Для менеджера, воспитанного на прежних функциональных устоях, новая организация с точки зрения управ-ления становится более сложной. Действительно, огромное число менеджеров не имеет ни соответствующей подготовки, ни необхо-димого оборудования для управления в такой среде. Кроме того, они не могут посетить даже краткосрочных курсов по переподго-товке, чтобы перейти из категории функционального менеджера в категорию процессуального. Изменение способа работы и того, что вы думаете о работе, - это процесс, который, скорее всего, займет у вас месяцы, возможно, и годы, а не ограничится всего несколь-кими неделями.

Менеджеры часто чувствуют угрозу в любых изменениях, и эта их реакция является естественной, учитывая тот факт, что мно-гие инициативы такого рода связаны с сокращением числа управ-ленческих уровней. В связи с этим программы изменений порой могут рассматриваться ими как просто иное название для про-грамм сокращения избыточных звеньев.

В связи с этим менеджеры оказываются в западне между кошмаром избыточности и необходимостью радикально изменить ме-тод своей работы. Отыскать оптимальные варианты действий в этих условиях действительно нелегко. Проведенные исследования позволяют сделать предположение, что хотя компании разработали широкий ассортимент пакетов поддержки, предназначенных для помощи людям, которые оказались излишними, они часто забыва-ют, что, возможно, неудивительно, о заботах и страхах тех, кто остается работать в организации.

Семь навыков и умений для управления изменениями

1. Управление конфликтами. Менеджеры обычно не привыкли отвечать на многочисленные жесткие вопросы, которые приносят действительно осуществляемые изменения. Часто они оказываются в очень беспокоящей их ситуации, связанной с тем, что их работа подвергается всестороннему и беспощадному внешнему анализу. В этих условиях вероятность возникновения конфликтов и разно-гласий становится очень высокой. Ричард Паскаль (Richard Pas-cale) считает, что 50% времени уходит на сглаживание конфликт-ных ситуаций или на то, чтобы вообще не допустить их появления. Приблизительно 30% затрачивается на непродуктивные споры, не имеющие позитивного решения, и только 20% спорных вопросов действительно разрешаются положительно [25].
2. Навыки и умения межличностного общения. Функция ме-неджеров меняется, и теперь вместо выполнения роли контролера они становятся наставниками. Это те люди, которые предоставля-ют ресурсы, отвечают на вопросы, заботятся о долгосрочном карь-ерном развитии своих сотрудников. Ключом к их повседневному успеху и карьерному прогрессу в организации является то, как они ведут себя с людьми.
3. Проектирование управленческих навыков и умений. Многие аспекты изменений можно реализовать в рамках отдельных проектов. В связи с этим проектный менеджмент больше не является особенностью только строительной отрасли.
4. Лидерство и гибкость. В организациях, где все больше внимания уделяется горизонтальному межфункциональному уп-равлению и менеджменту на основе действия команд, менеджерам необходимо выступать в качестве наставника для сотрудников и наделять их полномочиями, чтобы они чувствовали личную ответ-ственность за свою работу. Это требует гибкого стиля управления, при котором менеджер иногда отдает указания в отношении хода процесса, а иногда разрешает членам команды самостоятельно принимать решения.
5. Управление процессами. Функциональная ориентация в на-стоящее время заменяется процессной ориентацией. В большин-стве компаний, в основе деятельности которых лежат процессы, от менеджеров требуется улучшать эти бизнес-процессы в непрерыв-ном режиме. Им необходимо уметь пользоваться инструментами, позволяющими упрощать процессы и подходить к ним по-новому, что включает использование эталонирования и инструментов, по-зволяющих задавать параметры дальнейших действий (таких, как динамика систем, графики последовательности технологических операций и диаграммы видов деятельности) и требовать понима-ния потенциальных выгод для бизнеса от применения информаци-онных технологий.
6. Управленческая стратегия. Ответственность за процесс не ограничивается обеспечением выполнения его основных парамет-ров. Менеджеры также должны понимать, как этот процесс согла-суется со стратегическими задачами и параметрами, отражающими их деятельность.
7. Управление собственным развитием. Чтобы уметь решать новые задачи, менеджерам необходимо думать более широко, не ограничиваясь текущими задачами той позиции, которую они зани-мают в настоящее время, и развивать общие знания и умения, ко-торые позволят им гибко реагировать на организационные запро-сы. Поэтому неудивительно, что сотрудники на всех уровнях организации стремятся выявить возможности для личного профес-сионального совершенствования. Действительно, сейчас это все больше рассматривается в качестве основной части того, что ранее называлось пакетом вознаграждения.

Во главе изменений

Джон Коттер (John Kotter) из Harvard Business School указал восемь шагов процесса руководства изменениями:

• назначается лидер с хорошими предыдущими результатами;
• он является человеком, открытым к новым идеям;
• создает у окружающих чувство кризисной ситуации;
• формирует новое видение и новые стратегии и сообщает их окружающим;
• затем действует в соответствии с ситуацией, выступая при этом примером;
• тем самым вовлекая других в основные работы, необходимые для осуществления изменений;
• используя для того, чтобы влиять на поведение людей во всей организации, тысячи различных возможностей;
• получает конкретные результаты за два года, которые в органи-зации формируют желание продолжать заниматься программой изменений.

Основные книги

Bennis, Warren, Benne K.D., and Chin, R.,, The Planning of Change [«Планирование изменений»], Holt, Rinehart & Winston, 1970 (2nd edition).
Cunningham, Ian, The Wisdom of Strategic Learning [«Мудрость стратегического обучения»], McGraw-Hill, Maidenhead, 1994.
Kanter, Rosabeth Moss, Stein, Barry, and Jick, Todd D., The Challenge of Organizational Change [«Вызов организационных пере-мен»], Free Press, New York, 1992.
Vaill, Peter, Managing as a Performing Art [«Управление как искусство исполнения»], Jossey-Bass, San Francisco, 1990.

Ричард Паскаль.
От изменений к трансформации

Даже признавая, что изменения случаются, организации и менед-жеры все-таки считают (причем очень часто), что они существенно не повлияют на них или что ими можно управлять через небольшие дополнительные улучшения, вместо того чтобы переходить к другим отношениям и другим типам поведения. Сторонником ре-шительных действий является американский мыслитель Ричард Паскаль (Richard Pascale).

Паскаль убеждает менеджеров в том, что им придется хоро-шенько разобраться в проблеме, используя для этого всю свою ин-теллектуальную энергию, чтобы сделать осознанный выбор меж-ду изменением (change) (постепенным совершенствованием) и трансформацией (transformation) (резким переходом к новым воз-можностям). Он полагает, что выбор такого рода затруднен из-за той путаницы в умах, которая сохраняется еще у многих менедже-ров, в результате чего усилия, направленные на проведение измене-ний, подаются как более масштабные явления - трансформации. Выступая в качестве страстного критика модных приемов, предла-гаемых в менеджменте, Паскаль одновременно является сторонни-ком того, чтобы организации неустанно занимались анализом про-исходящего в них и искали новые подходы.

В одной из работ Паскаля описали как «бич для самодо-вольных и кнут для робких» [26]. Несомненно, его оценки и рекомендации многим менеджерам в зна-чительной степени слышать или читать неприятно, так как они чувствуют в результате этого определенный дискомфорт.

Он полагает, что различные гуру, авторы, докладчики и конечные потребители в этой сфере - менеджеры, оказались втя-нутыми в игру, в которой для излечения болезни предлагаются упрощенные средства.

«Это похоже на практику медицинских занятий в средние ве-ка, - утверждает он. - Пиявку под мышку и еще одну в пах - и все, мол, будет хорошо. Не понимая сущности бактерий, вирусов или того, как работает тело, такие знахари выписывали множество ре-цептов, однако успех в лечении был в основном случайным». Оп-ределенную параллель можно провести и сегодня. Множество сна-добий, но очень мало по-настоящему успешных примеров дей-ствительных преобразований. Организации пробуют один прием за другим и в лучшем случае добиваются только небольших улучше-ний. В худшем случае их усилия приводят к напрасным затратам ресурсов, создают атмосферу цинизма и порождают увольнения недовольных.

«То, что действительно необходимо, - это более глубокое про-никновение в конкурентную ситуацию бизнеса, а также понимание в основном невидимых типов мышления и поведения, которые определяют, каким образом действует компания. В результате ста-новится понятным, в какой степени организация (повышающая свои показатели с предсказуемой скоростью, с учетом предыдущих итогов) может успешно удовлетворить требования конкурентного рынка. Если подобного нет, появляется необходимость в трансфор-мации. Это трудный путь, но вполне осуществимый».

На личностном уровне Паскаль является своего рода рево-люционером. «Я описал бы мою жизнь как постоянный отказ от того, что не работает, в пользу того, что лучше соответствует моим дарованиям и способностям», - утверждает он. Однако Паскаль, как и другие ведущие мыслители в области менеджмен-та, выбрал целенаправленную дорогу только тогда, когда вектор движения для него стал ясным. «После того как я окончил курс МВА в Гарварде, мои коллеги лихорадочно искали возможности получить "отличную" работу. Я понял, что меня вся эта возня не увлекает и что я не способен заняться ею с должным энтузиаз-мом, - вспоминает он. - Затем однажды у меня наступило прозре-ние - я понял, что действительно хочу делать: тратить четверть моей жизни на преподавание, четверть - на консультации (чтобы проверять соответствие теории практике), четверть - на написа-ние работ (мне нравится излагать идеи на бумаге и обнаруживать "дыры" в своей логике) и, наконец, четверть - на отдых (для восстановления творческих сил). С тех пор я стараюсь добиться такого соотношения в своих занятиях» [27].

В качестве преподавателя Паскаль провел 20 лет в Stanford's Graduate School of Business. В те годы его курс о выживании орга-низаций был самым популярным в программе МВА. В качестве консультанта он работает со многими самыми крупными корпора-циями мира.

«Со временем я все больше сосредоточиваюсь на проблеме обновления крупных организаций, - замечает он. - Я рассматри-ваю моих клиентов как партнеров по образованию. Разумеется, от меня ожидают, что я добавлю им ценность, и я действительно ста-раюсь это сделать. Вместе с тем я постоянно учусь у тех, с кем совместно работаю, и стараюсь понять, как много нам еще пред-стоит сделать с целью помочь корпорациям вдохнуть в свою дея-тельность новую энергию, чтобы с большей вероятностью они могли добиться успеха».

Идеи Паскаля впервые получили широкое признание, когда в 1981 г. вышла его книга «Искусство японского менеджмента» (ко-торую он написал в соавторстве с Энтони Этосом). Вдохновение для написания этой книги к Паскалю пришло, когда он работал в Национальной комиссии по производительности труда (специаль-ной группе, собранной Белым домом из руководителей 500 веду-щих структур бизнеса, входящих в список, составляемый журна-лом Fortune, и профсоюзных лидеров страны). «В конце 1960-х годов я провел в Японии год, - рассказывает он. - Находясь под глубоким впечатлением, тем не менее я сомневался, сможем ли мы многому научиться у японцев, поскольку их культура так сильно отличается от нашей. Однажды ночью, возвращаясь в Японию из Вашингтона, я подумал: почему нельзя изучать япон-ские компании, действующие в США; как они адаптировали свои идеи к американским менеджерам и американским работникам? Эта мысль и стала краеугольным камнем проводимого исследова-ния».

Книга «Искусство японского менеджмента» стала бестсел-лером и со временем была опубликована на 20 языках. В ней извлекались уроки на основе типичных примеров достижения успеха японскими компаниями, такими, как Honda, действовав-шими в США. Успехи японских структур бизнеса, как и лучших наиболее успешно управляемых американских компаний, объяс-нялись явно выраженным стремлением к обучению и скрупулез-ным вниманием к тем факторам, которые стимулируют людей, усиливают ключевые ценности и обеспечивают полное согласо-вание между основными элементами организации. Паскаль и Этос были среди первых, кто предложил термин «управление путем обхода» {managing by walking about — MBWA) и привлек внимание специалистов к важности общих ценностей {shared values).

Ричард Паскаль

Год рождения: 1938 Американец Педагог и консультант Образование: Harvard Business School.
Карьера: преподаватель кафедры Stanford's Graduate School of Business; сотрудник Белого дома, специальный помощник министра труда и старший сотрудник специальной группы Белого дома по реор-ганизации исполнительного офиса президента; консультант многих компаний, входящих в список 500 ведущих структур бизнеса, состав-ляемый журналом Fortune, в том числе AT&T, General Electric, Intel, Shell, 3M, British Petroleum и Coca-Cola.
Книги: The Art of Japanese Management [«Искусство японского менеджмента»], with Anthony Athos, Penguin, London, 1981; Managing on the Edge [«Управление на грани»], Viking, London, 1990.

В работе Паскаля «Искусство японского менеджмента» отра-жен еще один его вклад в теорию бизнеса: в 1970-е годы, когда он работал с Томом Питерсом и Робертом Уотерманом (которые в то время были сотрудниками консалтинговой фирмы McKinsey) и Энтони Этосом (профессором в Harvard Business School), то «при-ложил руку» к разработке концепции семи S (seven S framework). «Не существует ничего, помимо семи основных категорий, которы-ми менеджеры пользуются для своей работы в организации», - утверждает он.

Несмотря на успех книги, Паскаля беспокоило, чтобы он не стал рассматриваться только как эксперт по Японии. «Я не считаю себя ученым, специализирующимся на Японии. На самом деле меня интересует, как можно сделать западные организации более производительными». Под давлением коллег, требовавших от него продолжения, Паскаль написал трехстраничную статью о том, что, по его мнению, станет следующим рубежом повышения конкурентоспособности компании - важность конструктивного соперничества как своего рода топлива для самостоятельного об-новления организаций. «Я полагал, что смогу написать такую книгу за семь месяцев, - говорит он. - Однако все данные и ин-тервью, которые хранились в моих файлах, оказались поверхно-стными. Люди скрывают свои конфликты, а организации их подавляют. Наиболее важные виды соперничества часто вообще не обсуждаются. Однако именно скрытые трения внутри организа-ции и могут стать источником жизненной силы, если их напра-вить по правильному каналу».

Книга «Управление на грани», имеющая подзаголовок «Как самые мудрые компании пользуются конфликтами, чтобы оставать-ся лучшими», в еще большей степени укрепила репутацию Паска-ля. Эта книга буквально нашпигована различными историями и идеями. В их основе лежит наблюдение Паскаля, что многие «от-личные» компании, которые Питере и Уотерман выделили в своей книге «В поисках совершенства», в течение короткого промежутка времени оказались на задворках бизнеса. В основе их уязвимости часто лежали как раз те достоинства, которые в свое время позво-лили им добиться успеха. Как это ни парадоксально, внутренние стройность и согласованность (которые в стабильные времена яв-ляются активом) мешают справляться с радикальными перемена-ми, происходящими во внешней среде. «Они не могли выбраться из ранее занятой колеи, — утверждает Паскаль, — и успешно состязать-ся, подобно силачам, имеющим огромные мускулы, которых отпра-вили участвовать в соревнованиях по бегу с барьерами».

Случайно в это время Паскаль «натолкнулся» на закон кибернетики, известный как «закон требуемого разнообразия». В этом законе утверждается, что для адаптации к внешним усло-виям любой организм должен инкорпорировать, включить в себя «разнообразие». «Если вы уменьшаете "разнообразие" изнутри, вы менее готовы к тому, чтобы справиться с ним, когда оно при-дет извне». «Однако каким образом разнообразие проявляется в социальной системе? - задался вопросом Паскаль. - Оно проявля-ется в виде отклонений от нормы, другими словами, как конф-ликт. Проблема заключается в том, что большинство компаний относятся к конфликтам отрицательно. Для многих конфликты ассоциируются с задетым самолюбием, испорченными отношени-ями и войнами по пустякам. Разногласия по ошибке часто воспри-нимаются как индикаторы неправильного управления. Трюк за-ключается в том, чтобы научиться не соглашаться, но при этом не задевать самолюбия другого человека, и использовать разногла-сие как средство самоанализа и поддержания организации в рабо-чем состоянии».

На практике Паскаль полагает, что когда степень разногласий повышается, 50% времени уходит на сглаживание конфликтных ситуаций или на то, чтобы вообще не допустить их появления. Приблизительно 30% затрачивается на непродуктивные споры, не имеющие позитивного решения, и только 20% спорных вопросов действительно разрешаются положительно. «Это достаточно смеш-но, — замечает Паскаль. — Угроза, которую все воспринимают, но о которой никто не говорит, более истощает силы, чем угроза, кото-рая выявлена и для решения которой мобилизуются соответствую-щие ресурсы. Компании, подобно людям, проявляют тенденцию в той же степени быть больными, в какой у них имеются тайны. Те, кто предписывает в качестве лечения раскрытие "необсуждаемых" вопросов и действительно осуществляет это на практике, получают дополнительный источник знаний».

Взгляды Паскаля на мир охватывают возрастающее число проблем, но тем не менее остаются целостными, и при этом по-прежнему несут на себе печать японского менталитета. В частно-сти, Паскаль утверждает, что западным менеджерам необходимо более точно различать понятия «делание» {doing) и «существова-ние» {being). «Мой опыт знакомства с японским языком заставил меня более внимательно вдуматься в значе-ние двух слов Ы и кокою, которые отража-ют сущность человека (другими словами, того, кем он является). Эти термины используются в японском языке для выраже-ний, аналогичных словам "мне", "сам, "я" и "мой" в большинстве языков Запада. Это значит, что японец, независимо от уровня своего образования, самим языком побуждается уделять внимание тому, кем он является в процессе исполнения чего-то - в процессе "делания". (Мы видим это в явно ритуальном подходе к чайной церемонии, аранжировке цветов или борьбе сумо.) Способ, при помощи которого эта идея переходит в бизнес, вплоть до его кор-ней, заключается в том, что японцы не просто "исполняют" какие-то приемы менеджмента, такие, как комплексное управление каче-ством, а как бы "существуют" на уровне качества. И наоборот, они рассматривают своих западных коллег как не по годам развитых детей, которые всегда гоняются за последней новинкой в области менеджмента и стараются извлечь из нее суть, чтобы получить рецепт того, как надо действовать. Организации, которые последо-вательно перебирают разновидности "деланья" (например, такие, как комплексное управление качеством или реинжиниринг), не изменяя при этом свою базовую сущность, часто становятся опыт-нее и, может быть, "стройнее", но редко более мудрыми. Трансфор-мация предусматривает изменение сущности как на личностном, так и на организационном уровнях».

Чтобы трансформировать себя, организации необходимо за-няться самими основами - базовыми допущениями и неявными предпосылками, на основе которых базируются их решения и дей-ствия. Это звучит мистически, однако на самом деле это не более сложно, чем привлечение критической массы основных заинтере-сованных лиц (возможно, от 100 до 200 людей, от которых действи-тельно зависит то, что происходит в компании) и проведение орга-низационного аудита для определения тех границ, часто неви-димых, в рамках которых действует компания. После этого легко провести обсуждение того, может ли организация, действующая на нынешнем уровне (то есть выполняющая то, что прогнозируется), реагировать на появляющиеся угрозы со стороны соперников. Если этого нет, требуется резкое смещение в организационных воз-можностях (то есть трансформация).

Паскаль указывает на ряд ведущих американских компаний, таких, как Motorola, General Electric, и даже на сеть универмагов Nordstrum, как на примеры успешно проводимых трансформаций (или повторного изобретательства). Именно понятия трансформа-ции {transformation) и повторного изобретательства {reinvention) и являются основным мотивом Паскаля в отношении будущего. «Многим компаниям необходимо заново себя изобрести, - утверж-дает он. - Это не изменение того, что есть, а создание того, чего нет. Бабочка - больше не гусеница или не улучшенная гусеница, а совершенно другое существо. Новый подход вызывает серию по-стоянных метаморфоз, осуществляемых с широкой амплитудой изменений во времени» [28].

Проблема в отношении программ изменений, с которой Пас-каль недавно согласился, связана не с самими этими программа-ми [29]. Их основным ограничением является то, что они направ-ляются слишком незначительным числом людей, которые ими занимаются. Истинная же трансформация требует вовлеченности всех людей организации. Если компания хочет преуспеть в нынеш-нем сложном мире, необходима вовлеченность всех ее сотрудников и в полной мере. Это первое требование. Второе - направить орга-низацию по такому направлению, которое способствует инкорпора-ции и созданию «конструктивного стресса». И наконец, Паскаль выступает за внедрение осознанной дисциплинированности, кото-рая заставляет действовать людей по-другому и помогает им сохра-нить новую форму поведения.

Паскаль готов поставить на кон свою репутацию. «Я не думаю о себе как о гуру или как о хранилище безупречного знания. Если говорить о вашем собственном учении, то следует помнить о неиз-бежности смерти. Вы можете наблюдать нежелательное влияние знаменитого человека, которое часто сопровождает весь этот шум вокруг многих людей, считающихся гуру. Когда вы становитесь персоной, а не человеком, это забирает всю вашу энергию, в ре-зультате чего страдают те базовые ценности, на которых в свое время создавалась ваша репутация».

Литература к главе «Новые способы управления людьми»

1. Griffith, Victoria, «It's a people thing», Financial Times, 24 July 1997.
2. Mayo, Elton, Human Problems of an Industrial Civilization, Macmillan, New York, 1933.
3. Sieff, Lord, On Management, Marks & Spencer Way, Wiedenfeld & Nicolson, 1990.
4. Herzberg, Frederick, Work and the Nature of Man, World Publishing, 1966.
5. LeTart, Jim, «Technology frees HR's time for strategy», HR Magazine, December 1997.
6. Grundy, Tony, «How are corporate strategy and human resources strategy linked?», Journal of General Management, Vol. 23, No. 3, Spring 1998.
7. «Take me to your leader», The Economist, 25 December 1993 - 7 January 1994. .
8. «Tom Peters, performance artist», The Economist, 24 September 1994.
9. Peters, Tom, in the Bennis, Warren, An Invented Life, Addison-Wesley, Reading, Mass., 1993.
10. Heller, Robert, «In pursuit of paragons», Management Today, May 1994.
11. Griffith, Victoria, «Blue-collar team, white-collar wise», Financial Times, 11 May 1994.
12. Author interview.
13. Mills, D. Quinn and Friesen, Brace, «Empowerment», Financial Times Handbook of Management, FT/Pitman, London, 1995.
14. Author interview.
15. Author interview.
16. «Moss Kanter; corporate sociologist», The Economist, 15 October 1994.
17. Author interview.
18. Author interview.
19. Author interview.
20. Hill, Linda A., «Developing the star performer», Leader to Leader, Spring 1998.
21. Sadler, Philip, and Milmer, Keith, Managing Talent, FT/Pitman, London, 1993.
22. KPMG, Change Management, KPMG, 1993.
23. Machiavelli, Niccolo, The Prince, Penguin, London, 1967.
24. Hagel, J., «Keeping CPR on track», McKinsey Quarterly, May 1993.
25. Pascale, Richard, «The benefit of a clash of opinions», Personnel Management, October 1993.
26. Lorenz, Christopher, «Change is not enough», Financial Times, 12 January 1994.
27. Author interview.
28. Pascale, Richard, Athos, Anthony and Goss, Tracy, «The rein-vention roller coaster», Harvard Business Review, November/December 1993.
29. Pascale, Richard, Millemann, Mark, and Gioja, Linda, «Changing the way we change», Harvard Business Review, November-December 1997.

Дата публикации: 14.02.2006