Странная идея № 1 ½
Нанимайте тех, с кем вы чувствуете себя не комфортно, и даже тех, кто вам не нравится

Нанимайте людей, которые приводят вас в конфуз. Именно так вы получите новые идеи.

Питер Скиллман, директор по конструкторско-технологическим разработкам компании Handspring

На меня работает парень, который является членом левого крыла радикальной партии. Он меня приводит в не комфортное состояние. Он говорит мне, что я неправ. Он восполняет мои слабые места. Мне он очень нужен.

Рей Мор, старший вице-президент компании Motorola

Прием на работу людей, которые заставляют вас испытывать неудобства, даже тех, которые вам не нравятся, это способ найти нескольких полезных отщепенцев, которые будут игнорировать и отвергать кодекс организации. Если вы начнете принимать на работу новых сотрудников, которые будут смущать уже работающий персонал, скорее всего, что некоторые из них окажутся «медленно обучаемыми». Если компания нанимает только таких новичков, которые нравятся сотрудникам и с которыми им приятно иметь дело, то, она принимает на работу имитации старых сотрудников.

Люди испытывают более теплые чувства (и дают более положительную оценку), если другой человек похож на них самих, поступает так, как они, ходил в одну школу с ними, родился в один день или на самом деле похож по любому показателю, который они замечают. И наоборот, не имеет значения, насколько человек является надежным, умным или одаренным, отличия способны вызвать отрицательные чувства, которые могут привести к едва различимому отторжению, например, уход от разговора или решение не принимать на работу человека. Многие, даже если они отдают себе отчет в своей предвзятости, обычно рьяно отрицают, что такая предвзятость формирует их поступки.

Это предпочтение похожести определяет наем и продвижение, приводя к тому, что профессор Гарвардской бизнес-школы Розабет Мосс Кантер называет «гомосоциальным воспроизведением». Кантер сосредоточила внимание на том, как руководство крупных компаний полагается на «внешние проявления, чтобы определить, кто является «подходящим человеком... чтобы тщательно оберегать полномочия и привилегии для тех, кто подходит, для тех, кого они считают принадлежащим к их типу».

Я вовсе не предлагаю, чтобы вы активно искали грубых, агрессивных или некомпетентных людей для своей компании. Но я говорю о том, что если вы найдете кандидата, который производит впечатление компетентного и обладает способностями, необходимыми для вашей фирмы, но его убеждения, знания и способности отличаются от убеждений, знаний и способностей большинства сотрудников, отрицательная реакция или оценка являются доводами в пользу принятия этого человека на работу.

Преимущество этой невероятной идеи прослеживается в успехе компании Will Vinton Studios, расположенной в городе Портланд, штат Орегон. Она специализируется на технике перекладной мультипликации, в которой для создания анимационных фильмов используется глина или пластилин вместо иллюстраций. Компании удается привлекать к сотрудничеству самых лучших художников в мире со времени ее основания в 1975 году, постоянно получать различные награды, но не большую прибыль. Основатель компании Уилл Винтон говорил так: «Я сам был художником, и я принимал на работу только коллег-художников». Это означало, что «всякий раз, когда мы принимались за проект, нам не удавалось выяснить, принесет ли он прибыль, достаточную для создания инфраструктуры, необходимой для выполнения более продолжительных проектов в будущем».

В конце концов Уилл Винтон понял, что он занимался гомосоциальным воспроизведением, а компании нужны люди, обладающие деловыми качествами. В 1997 году Винтон справился со своей естественной антипатией к коммерсантам и нанял бывшего банкира из инвестиционного банка Goldman Sachs Тома Терпина, чтобы сделать компанию коммерчески успешной. Деловая дисциплина Терпина (особенно планирование времени, которое тратит персонал на разработку проектов) в сочетании с творческими личностями привели к 50 % подъему дохода. Однако, чаще происходит так, что непопулярного новичка руководители навязывают в группу или организацию. Поэтому, возможно, эту странную идею следует расширить до такой: «Нанимайте таких новичков, которых будут недолюбливать остальные сотрудники вашей компании».

Дэвид Келли, основатель и председатель правления компании IDEO, любит рассказывать, что, если дизайнеры, работающие в его фирме, недолюбливают или, по крайней мере, чувствуют определенный дискомфорт по отношению к новому сотруднику, то это признак того, что IDEO поступила верно. Пару лет тому назад я сообщил Келли о жалобах инженеров на то, что новый специалист по маркетингу слишком много болтает, задает слишком много вопросов о маркетинговых аспектах дизайна и дает советы по маркетингу, которых у него не просили. Когда я рассказал об этой «проблеме», он рассмеялся надо мной: «Я взял на работу этого парня, потому что у него полно других идей и он поступает по-другому. Качества, за которые его недолюбливают дизайнеры, это те, которые нам больше всего нужны в нашей культуре».

Другой вариант принятия на работу людей, которые заставляют чувствовать себя не комфортно, имеет место в новых компаниях, которые основывают молодые специалисты, и в которых, преимущественно, работают такие же молодые сотрудники. Чтобы получить финансирование от венчурных инвесторов и других компаний, молодых учредителей убеждают или даже принуждают нанимать более старших по возрасту и более опытных руководителей, даже если те обладают меньшими знаниями в области технологии, чем сотрудники, которыми они руководят. В 1976 году венчурный инвестор Дон Валентайн заявил основателям компании Apple Стиву Джобсу и Стиву Возняку, что он не будет вкладывать в компанию свои средства, если они не найдут опытного специалиста по маркетингу, чтобы он помогал им осуществлять руководство компанией. Поэтому эти два нечесаных молодых хиппи связались с бывшим руководителем компании Intel Майком Марккулой, известным своей щепетильностью, и убедили его работать с ними, поскольку технология, которую они разрабатывали, была многообещающей. Взаимоотношения между Марккулой и Джобсом были натянутыми. Конфликт усугубился, когда Марккула привел Майка Скотта, другого более старшего по возрасту и опытного менеджера, на должность президента. Но без финансовой находчивости, опыта в маркетинге и рабочих способностей Марккулы и Скотта изобретательская технология компании Apple могла бы так и остаться неразборчивой сноской в истории компьютерной индустрии.

Такие же натянутые отношения и преимущества можно было наблюдать в Netscape, Yahoo! и Zaplet, в то время как инвесторы постоянно перемешивают молодых технологов и более зрелых менеджеров с опытом ведения бизнеса. Однако, люди, принадлежащие к разным поколениям, нужны друг другу, потому что обладают взаимодополняющими способностями и опытом.

Несовершенство собеседований при приеме на работу может послужить причиной того, что организации невольно нанимают людей, которые отличаются от персонала организации. Успешные кандидаты на должность могут внимательно прислушиваться к мнениям, которые высказывают люди, проводящие собеседования, и они пользуются тем, чему они научились, чтобы произвести ложное впечатление, что они похожи на сотрудников компании. Также во время собеседования они могут говорить то, во что не верят — просто, чтобы получить работу.

Но те кандидаты, которые создают ложную видимость похожести, могут быть не таким уж и плохим приобретением для организации, по меньшей мере, для стимулирования инноваций. В таком случае они могут выбрать тактику «заманить и подменить», но такое поведение также может означать, что в компанию будет принесено больше разнообразных идей и перспектив.

Один из руководителей высшего уровня в компании-производителе игрушек для детей однажды призналась мне в том, что в фирме, которую она возглавляет, постоянно нанимают людей, которые во время собеседований притворяются, что они «думают так же, как и мы». Однако, как только решение об их приеме на работу было принято, они начинали указывать на то низкое качество производимой продукции, что, по ее словам, «заставляло нас возненавидеть их». Она сказала, что она увольняла тех разработчиков игрушек, которые критиковали старую продукцию и идеи для новой, но никогда не предлагали лучших идей. Однако, те вечно недовольные, которые постоянно предлагали свои отличные идеи новых игрушек («возможно, просто для того, чтобы досадить нам»), сыграли решающую роль в успехе ее фирмы.

Вводите новации, нанимая тех, с кем вы чувствуете себя не комфортно, и кто вам не нравится

• Расскажите сотрудникам об опасности единообразия и гомосоциального воспроизведения.
• Если кто-то выражает желание принять на работу специалиста, аргументируя это тем, что «он мне нравится» или «он такой, же как и мы», то такие доводы могут стать причиной отказа в приеме на работу, если должность требует креативности.
• Если вы молоды, нанимайте людей старше вас, а если вам много лет, то принимайте тех, кто молод. Но помните о том, что разница только в возрасте может вызвать дискомфорт и привести к конфликтам.
• Если группа недостаточно креативна, возьмите на работу специалиста с другими способностями и новыми взглядами на то, как выполнять работу, определите новичка в эту группу.
• Если во время собеседования человек кажется приятным, но начинает наживать врагов, постарайтесь выяснить, по какой причине это происходит: то ли потому, что ему не хватает компетентности, то ли он бросает вызов существующим устоям.
• Если вы принимаете людей, которые вызывают у вас и у других ощущение дискомфорта, уделите особое внимание, чтобы выслушать их идеи, и настаивайте на том, чтобы другие выслушали тоже.
• Предупредите сотрудников, что во время работы с людьми, которые отличаются от них, у них возникнет чувство разочарованности и раздражения, и научите их справляться с этими отрицательными эмоциями.
• Дополнительно защищайте и поддерживайте новичков, которых недолюбливают из-за их инакомыслия. Их ценность теряется, если им затыкают рот, или они начинают мыслить и поступать, как все остальные, или вообще выходят из игры.

Версия для печати