Принципиальные переговоры и взаимовыгодные варианты сторон

Переговоры между Израилем и Египтом по вопросу принадлежности Синайского полуострова дают нам представление и об основной проблеме переговоров, и о ключевой возможности.

Проблема совершенно отчетлива. Казалось, что нет возможности разрезать пирог так, чтобы удовлетворить обе стороны. Очень часто переговоры ведутся в одномерной плоскости — например, о разделе территории, цене машины, длительности аренды квартиры или размерах комиссионных от сделки. Порой вам приходится сталкиваться с выбором, который оказывается выгодным только для одной из сторон. Кто получит дом после развода? Кому будет поручена опека над детьми? Вам приходится делать выбор между победой и поражением, но вряд ли кто-нибудь согласится с поражением. Даже если вы выиграете и получите машину за двенадцать тысяч долларов, оформите аренду квартиры на пять лет или получите дом и детей, у вас останется горькое чувство, которое не скоро забудется. Как бы ни сложилась ситуация, возможность выбора всегда ограничена.

Переговоры по Синайскому полуострову позволили прояснить возможности. Творческое предложение по созданию на Синае демилитаризованной зоны позволило кардинальным образом изменить положение. Один наш знакомый адвокат объясняет свой феноменальный успех способностью изобретать решения, выгодные и его клиенту, и другой стороне. Он увеличивает пирог, прежде чем его делить. Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.

Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.

Тем не менее участники переговоров часто ведут себя как капризные дети, ссорящиеся из-за апельсина. Согласившись поделить плод, один ребенок получил свою половинку, съел фрукт и выбросил кожуру. А другой выбросил плод, а кожуру использовал для пирога. Слишком часто участники переговоров «выкладывают карты на стол»: они не могут достичь согласия вовсе или достигнутое ими согласие могло бы быть более выгодным для всех участников. Слишком многие переговоры заканчиваются получением каждым участником половинки апельсина, хотя можно было бы отдать весь плод одному, а всю кожуру другому.

Почему же так происходит?

Диагноз

Какими бы ценными и полезными ни были другие варианты решения, люди, участвующие в переговорах, редко испытывают в них потребность. Во время диспута участники твердо убеждены в том, что знают правильный ответ и что их точка зрения должна доминировать. На переговорах по условиям контракта каждая сторона убеждена в справедливости собственного предложения и в том, что оно обязательно должно быть принято, разве что с небольшими поправками в цене. Все доступные решения лежат на прямой линии между позициями участников. Очень часто только творческий подход позволяет сгладить различия.

В большинстве переговоров мы наблюдаем четыре основных препятствия, которые мешают изобретению разнообразных вариантов решения:

1. преждевременное суждение;
2. поиск единственного решения;
3. предположение о фиксированном характере проблемы;
4. мнение о том, что «решение их проблем — это их проблема».

Чтобы преодолеть эти препятствия, вы должны четко понимать их природу.

Преждевременное суждение

Изобретение вариантов решения не является естественным процессом. Отказ от изобретательства — вот нормальное состояние дел, даже если вы не находитесь в стрессовой ситуации переговоров. Если вас попросят назвать имя единственного человека в мире, который в наибольшей степени достоин Нобелевской премии мира, любой ваш ответ немедленно породит сомнения.

Как вы можете быть уверены в том, что этот человек является наиболее достойным? Вы можете не дать никакого ответа, а можете дать ответ, который отразит традиционное мышление: «Ну, может быть, римский папа или президент».

Ничто так не вредит творческому мышлению, как критицизм, сопровождающий каждую новую идею. Суждение подавляет воображение.

В стрессовых условиях идущих переговоров ваш критицизм еще более обостряется. Практические переговоры — это место приложения практического мышления, а не изобретения странных идей.

Ничто так не вредит творческому мышлению, как критицизм, сопровождающий каждую новую идею. Суждение подавляет воображение.

Присутствие представителей другой стороны еще более сковывает ваше творческое начало. Предположим, вы ведете переговоры с начальником относительно зарплаты в будущем году. Вы просите прибавку в четыре тысячи долларов, начальник предлагает вам всего полторы. Это предложение кажется вам абсолютно неудовлетворительным. В подобной напряженной ситуации вы вряд ли сможете изобрести нетривиальное решение. Вы испугаетесь того, что предложение яркой, но не продуманной до конца идеи (например, получить половину прибавки в виде дополнения к зарплате, а половину — в виде премии) прозвучит глупо. Начальник ответит: «Будьте серьезнее. Вы все отлично знаете. Ваше предложение нарушает политику компании. Мне удивительно слышать от вас такое». Если под действием адреналина вы предложите в качестве возможного варианта распределение прибавки во времени, он может сказать вам: «Я готов начать обсуждение этого вопроса». Поскольку начальник наверняка примет ваши слова за обязательства, вы должны дважды подумать, прежде чем что-то предложить.

Вы можете испугаться и того, что, предлагая новые варианты, выдадите определенную информацию, которая сделает вас более уязвимым. Если, к примеру, вы предложите, чтобы компания оказала вам финансовую поддержку в приобретении дома, начальник решит, что вы не собираетесь покидать фирму и в конце концов согласитесь с любым его предложением.

Поиск единственного ответа

Большинство людей считают, что процесс изобретательства не пригоден для переговоров. Основная задача участников переговорного процесса — сократить пропасть между позициями сторон, а не расширять количество возможных решений. Люди думают: «Мы тратим уйму времени на согласование решения. Менее всего нам нужно иметь на руках целый букет идей». Поскольку окончательным итогом переговоров всегда является единственное решение, участники боятся того, что свободная дискуссия только затянет и запутает процесс.

Если первым препятствием на пути творческого мышления является преждевременный критицизм, то вторым, не менее значительным — преждевременное блокирование. Сосредоточившись на единственном правильном ответе, вы ограничиваете творческий процесс принятия решений путем выбора из большого количества возможных вариантов.

Предположение о фиксированном характере проблемы

Третье объяснение того, что возможных вариантов решения оказывается так мало, — это прямолинейная оценка ситуации всеми сторонами. Каждый участник считает, что на данных переговорах выиграет либо он, либо его противник. Переговоры зачастую превращаются в игру с «фиксированной суммой»: если вы сумеете получить за машину на сто долларов больше, значит, в моем кармане станет на сто долларов меньше. Зачем же изобретать что-то новое, если все варианты очевидны и я могу удовлетворить ваши требования только за свой счет?

«Решение их проблем — это их проблема»

Последнее препятствие на пути изобретения реалистических вариантов решения кроется в том, что каждого из участников беспокоят только собственные, сиюминутные интересы. Для достижения соглашения, которое удовлетворяло бы его собственным интересам, каждый участник должен предлагать решение, являющееся привлекательным для других. Однако эмоциональная вовлеченность в процесс переговоров делает сложным, а то и невозможным отстранение, необходимое для учета интересов обеих сторон.

«У нас хватает собственных проблем. Пускай они сами разбираются со своими». Кроме того, у участников переговоров часто возникает психологическое нежелание признавать законность точки зрения другой стороны. Стремление удовлетворить интересы противника выглядит проявлением неверности собственной стороне. Такое заблуждение часто заставляет участников переговоров занимать пристрастную позицию, выдвигать пристрастные аргументы и предлагать исключительно односторонние решения.

Рецепт

Для того чтобы предложить творческие решения, вы должны: во-первых, отделить процесс изобретения решений от процесса их оценки; во-вторых, расширять количество обсуждаемых вариантов, а не искать единственное решение; в-третьих, стремиться к взаимной выгоде и, в-четвертых, искать способы сделать эти решения простыми. А теперь давайте обсудим все эти шаги.

Отделение изобретательства от оценки

Поскольку критическая оценка подавляет воображение, необходимо отделить творческий акт от акта критического, процесс обдумывания возможных решений — от процесса выбора среди них. Сначала изобретайте, решать будете после.

Будучи участником переговоров, вы должны проделать изобретательскую работу самостоятельно. Это нелегко.

По определению, изобретательство требует от вас думать о том, чего еще нет в вашем разуме. Вы должны признать желательность изобретательства или мозгового штурма. Обсудите эти проблемы с коллегами или друзьями. Такой метод позволит вам эффективно отделить процесс изобретательства от процесса оценки.

Мозговой штурм предназначен для выработки максимально возможного количества решений данной проблемы. Основное правило подобной тактики — на время забыть о критике и оценке идей. Группа просто генерирует идеи, не останавливаясь для обдумывания их ценности и реалистичности. Когда такие ограничения сняты, одна идея стимулирует другую, подобно тому как одна петарда взрывается от другой.

Во время мозгового штурма люди не должны бояться выглядеть глупо, поскольку странные идеи на этом этапе только приветствуются. В отсутствие другой стороны участники переговоров могут не бояться невольно выдать конфиденциальную информацию или принять на себя некие обязательства.

У мозгового штурма нет правил. Вы должны проводить его в соответствии с вашими потребностями и ресурсами. Полагаем, вам будут полезны некоторые наши советы.

До мозгового штурма

1. Определите свою цель. Подумайте о том, чего вы хотите добиться в ходе процесса.

2. Выберите подходящих участников. Группа должна быть достаточно большой, чтобы обеспечить большое количество предложений, но в то же время и достаточно маленькой, чтобы участники могли свободно высказываться. Как правило, идеальное количество колеблется между пятью и восемью участниками.

3. Измените окружающую среду. Выберите время и место проведения мозгового штурма таким образом, чтобы оно ничем не напоминало об обычных рабочих дискуссиях. Чем больше обстановка мозгового штурма будет отличаться от обычной, тем легче участникам отказаться от привычной критичности.

4. Создайте неформальную атмосферу. Что поможет вам и другим участникам мозгового штурма расслабиться? Может быть, стоит собраться за чашкой кофе или провести совещание в зоне отдыха, на природе? Возможно, имеет смысл хотя бы снять пиджаки и галстуки и называть друг друга по имени?

5. Выберите председателя. Мозговым штурмом кто-то должен руководить — следить за ходом обсуждения, давать всем возможность высказаться, стимулировать дискуссию, задавая вопросы.

Во время мозгового штурма

1. Усадите участников плечом к плечу лицом к проблеме. Физические факторы усиливают психологическое воздействие. Когда участники сидят плечом к плечу, в них возникает чувство общности. Люди, сидящие лицом к лицу, очень лично реагируют на замечания и аргументы. Сидя рядом друг с другом лицом к черной доске, на которой символически обозначена проблема, они начинают работать совместно, не отделяя себя от остальных.

2. Проясните основные правила, в том числе и правило, запрещающее критиковать предложения друг друга. Если участники незнакомы, встреча должна начаться с процедуры представления. А затем сформулируйте основные правила мозгового штурма. Категорически запретите употреблять критические замечания любого рода.

3. Процесс совместного изобретательства порождает новые идеи, поскольку каждый из нас способен лишь на определенные предположения, укладывающиеся в наши собственные рамки. Если мы будем отклонять новые идеи только потому, что они не устраивают всех участников процесса, нам никогда не выработать правильного решения. Если же, напротив, приветствовать странные идеи, даже те, которые, как кажется, лежат за пределами возможного, группа может, оттолкнувшись от них, предложить варианты, которые окажутся вполне возможными, но о которых никто раньше и не думал.

4. Вы можете принять и другие ключевые правила мозгового штурма: например, не вести стенограммы и воздерживаться от фиксации того, кому какая идея принадлежит.

5. Мозговой штурм. После того как цель встречи станет ясна, включайте свое воображение. Постарайтесь выработать как можно больший список идей, рассмотрев предложенную проблему под всеми углами зрения.

6. Записывайте идеи максимально подробно. Записывайте идеи либо на черной доске, либо, еще лучше, на больших листах. Благодаря этому у группы создастся ощутимое чувство коллективных достижений. Это чувство поможет воздержаться от взаимной критики, снизит повторяемость и будет способствовать предложению новых идей.

После мозгового штурма

1. Выделите наиболее перспективные идеи. После мозгового штурма правило отказа от критики можно несколько ослабить, чтобы иметь возможность выделить наиболее перспективные идеи. Вы еще не находитесь на стадии принятия решения, вам нужно определить предложения, которые заслуживают дальнейшего развития. Пометьте те идеи, которые участникам процесса покажутся наилучшими.

2. Предлагайте улучшения наиболее перспективных идей. Выберите одну перспективную идею и предложите способы сделать ее лучше и реалистичнее. Вы должны представить, как воплотить эту идею в реальность. На этой стадии ваша основная задача — сделать перспективную идею максимально привлекательной. Предваряйте конструктивные критические замечания такими вводными предложениями, как: «Что мне больше всего нравится в этой идее» или «Может быть, будет лучше, если…».

3. Устанавливайте четкое время на оценку идеи и принятие решения. Перед окончанием встречи составьте список наиболее перспективных идей, предложенных в ходе мозгового штурма, и установите четкое время для определения, какие из них могут быть использованы в ходе переговоров и каким образом.

4. Проводите мозговой штурм с другой стороной. Хотя такой процесс гораздо более сложен, он может принести весьма ощутимые результаты. Трудность этого процесса объясняется возрастанием риска невольной выдачи ценной информации другой стороне, несмотря на все правила мозгового штурма. Вы неумышленно можете раскрыть конфиденциальную информацию или заставить другую сторону ошибочно принять предложенный вами вариант за окончательное предложение. Тем не менее совместный мозговой штурм позволяет выработать идеи, которые учитывают интересы всех участвующих сторон, создать атмосферу совместной работы и ознакомить стороны с интересами друг друга. Для того чтобы защитить себя в процессе совместного мозгового штурма, вы должны четко отделить этот процесс от переговоров. На переговорах стороны высказывают официальную точку зрения и говорят под запись. Люди настолько сосредоточены на цели достижения согласия, что все остальные цели им приходится растолковывать.

Для того чтобы снизить риск принятия на себя нежелательных обязательств, вы должны выработать в себе привычку каждый раз предлагать как минимум две альтернативы одновременно. Вы также можете высказывать мнение, с которым заведомо не согласны. «Я могу уступить вам дом за символическую сумму, или вы можете заплатить мне за него миллион долларов наличными, или…» Поскольку в действительности ни одно из этих предложений не может быть реализовано, те слова, что последуют за ними, будут рассматриваться как возможности, а не как реальное предложение.

Чтобы снизить риск принятия на себя нежелательных обязательств, выработайте привычку каждый раз предлагать как минимум две альтернативы одновременно.

Чтобы почувствовать атмосферу совместного мозгового штурма, давайте предположим, что мы присутствуем на встрече лидеров местного профсоюза с руководством угольной шахты. Проводится мозговой штурм с целью устранения несанкционированных одно- и двухдневных забастовок. На встрече присутствуют десять человек, по пять с каждой стороны. Они сидят вокруг стола лицом к черной доске. Нейтральный руководитель встречи просит участников высказывать свои предложения и записывает их на доске.

Председатель: Что ж, давайте посмотрим, у кого есть какие сооб- ражения относительно прекращения несанкционированных заба- стовок. Давайте попробуем записать на этой доске десять предло- жений за пять минут. Что скажете, Том?

Том (работник профсоюза): Мастер должен иметь право разби- рать жалобы членов профсоюза на месте.

Председатель: Отлично. Я это записал. Джим, кажется, вы поднимали руку?

Джим (руководство): Члены профсоюза должны сообщать мастеру о проблеме, прежде чем предпринимать какие-то действия…

Том (профсоюзы): Они это делают, но мастер их не слушает.

Председатель: Том, пожалуйста, воздержитесь от критики. Мы договорились, что будем все обсуждать позднее, ладно? А что скажете вы, Джерри? Похоже, у вас появилась какая-то идея?

Джерри (профсоюзы): Когда встает вопрос о забастовке, члены профсоюза должны иметь возможность немедленно собираться в раздевалке.

Роджер (руководство): Руководство могло бы согласиться на использование раздевалки для профсоюзных собраний и могло бы обеспечить конфиденциальность этих встреч, закрывая двери и не допуская на собрания мастеров.

Кэрол (руководство): А что вы скажете о правиле, которое запрещало бы забастовки без предварительной встречи лидеров профсоюза с руководством предприятия?

Джерри (профсоюз): А давайте ускорим процедуру рассмотрения жалоб и проведения встреч руководства с профсоюзами и ограничим этот срок двадцатью четырьмя часами, если мастер и члены профсоюза не смогли прийти к согласию?

Карен (профсоюз): Хорошо. Можно было бы еще организовать совместные тренинги по решению проблемы для членов профсоюза и мастеров.

Фил (профсоюз): Если рабочий хорошо выполнил свою работу, он должен получить поощрение.

Джон (руководство): Установление дружеских отношений между членами профсоюза и руководством.

Председатель: Это замечательно, Джон, но не могли бы вы конкретизировать свое предложение?

Джон (руководство): А давайте организуем совместную футбольную команду?

Том (профсоюзы): И команду по боулингу!

Роджер (руководство): А что если нам каждый год проводить совместный пикник, в котором могли бы принять участие и члены семей?

Во время мозгового штурма участники всегда предлагают массу идей. Большинство из них никогда не реализуется, кроме как на таких встречах, но некоторые будут весьма эффективны в процессе предотвращения несанкционированных забастовок. Время, проведенное за совместным мозговым штурмом, несомненно, относится к самому ценному и эффективному времени переговоров. Но, будете ли вы проводить совместный мозговой штурм или нет, отделять разработку вариантов от принятия решения весьма полезно во время любых переговоров. Процесс обсуждения вариантов самым кардинальным образом отличается от занятия определенных позиций. В то время как позиция одной стороны может вступать в конфликт с позицией другой, варианты решения порождают новые варианты. Отличается даже сам язык, используемый участниками процесса.

Он состоит из вопросов, а не из утверждений; он открыт, а не закрыт: «Одним вариантом мог бы быть… Какие еще варианты вы могли бы предложить?», «Что если мы согласимся на следующем?..», «Как насчет того, чтобы поступить так?..», «Что хорошего вы видите в таком варианте?», «Что здесь неприемлемо?» и т. д. Изобретайте, пока не придете к окончательному решению.

Процесс обсуждения вариантов самым кардинальным образом отличается от занятия определенных позиций.

Расширяйте число приемлемых вариантов

Участники мозгового штурма, даже имея самые лучшие намерения, действуют исходя из убеждения, что они ищут один, наилучший ответ, то есть, говоря другими словами, пытаются найти иголку в стоге сена и для этого перебирают весь стог, соломинку за соломинкой.

Однако на этом этапе переговоров вы не должны искать единственно верный путь. Вам необходимо создать пространство, на котором можно будет вести переговоры.

Пространство можно организовать только с помощью достаточно большого количества самых разнообразных идей. Эти идеи участники переговоров могут использовать в дальнейшем. Именно среди них вам совместно с другой стороной и предстоит сделать окончательный выбор.

Винодел создает великолепное вино, выбирая для него виноград из множества сортов. Бейсбольная команда, стремясь найти перспективных игроков, рассылает своих агентов в командировки по стране, и эти агенты посещают игры местных лиг и университетских команд. Тот же принцип справедлив и в отношении переговоров. Основой мудрого решения — идет ли речь о виноделии, бейсболе или переговорах — всегда является выбор из достаточно широкого круга возможностей и вариантов.

Если бы вам предложили выбрать кандидата на вручение Нобелевской премии мира за этот год, вы бы наверняка сказали: «Что ж, давайте подумаем». А затем начали составлять список, в который вошло бы не меньше сотни имен из области дипломатии, бизнеса, журналистики, религии, сельского хозяйства, политики, фундаментальной науки, медицины и многих, многих других. Наверняка в этом списке оказались бы довольно экстравагантные кандидатуры. И скорее всего решение, принятое в результате анализа составленного списка, окажется гораздо более мудрым, чем то, что могло бы быть принято сразу же после задания вопроса.

Сеанс мозгового штурма освобождает людей и дает им возможность мыслить творчески. Освободившись, эти люди должны по-новому взглянуть на свои проблемы и выработать конструктивные решения.

Разрабатывайте варианты решения, стремясь к балансу между конкретностью и обобщениями.

Круговая диаграмма. Задача изобретения вариантов решения использует четыре типа мышления. Во-первых, вы должны думать о конкретной проблеме — фактической ситуации, которая вам не нравится: например, о вонючей, загрязненной реке, протекающей по вашим землям. Второй тип мышления — это описательный анализ: вы диагностируете существующую ситуацию с использованием терминов общего характера. Вы разбиваете проблемы на категории и постепенно выявляете их причины. Воды реки могут содержать различные химические вещества. Они могут быть бедны кислородом. Вы можете подозревать в загрязнении реки различные предприятия, располагающиеся выше по реке. Третий тип мышления, опять же общего характера, определяет то, что следует сделать. Вы поставили диагноз, и вам необходим рецепт, который помог бы справиться с проблемой. Например, можно предложить сократить химические выбросы, уменьшить забор воды или обеспечить приток свежей воды из соседних рек. Четвертый, и последний, тип мышления связан с конкретными и осуществимыми действиями. Кто может завтра же реализовать выработанные вами общие подходы на практике? Например, государственная инспекция по охране окружающей среды может запретить промышленным предприятиям, находящимся выше по течению, сбрасывать неочищенные сточные воды в реку.

Круговая диаграмма, приведенная выше, иллюстрирует четыре типа мышления, о которых мы только что говорили, и показывает последовательность их использования. Если все пойдет правильно, вы сможете с помощью конкретных мер, разработанных подобным образом, решить стоящую перед вами конкретную проблему.

Круговая диаграмма — это простой способ использования одной хорошей идеи для генерации новых. Когда перед вами находится одна полезная идея, вы лично или группа людей, принимающих участие в мозговом штурме, можете отступить и попытаться выявить общий подход к использованию этой действенной идеи. Затем вы можете предложить другие действенные идеи, которые соответствуют тому же общему подходу к реальному миру. Точно так же вы можете отступить еще на один шаг назад и спросить себя: «Если этот теоретический подход оказался полезным, какой диагноз за ним стоит?» Определив диагноз, вы можете и предложить другие подходы к решению проблемы, проанализированной подобным образом, а затем искать действия, воплощающие найденные подходы в жизнь. Один хороший вариант позволяет понять теорию, которая и делает его настолько хорошим. Используя данную теорию, вы можете изобрести огромное множество новых вариантов.

Приведем пример, который иллюстрирует этот процесс.

Во время переговоров по проблеме Северной Ирландии возникла идея разработки учебника истории для начальной школы. Причем в этой работе должны были принимать участие и католические, и протестантские учителя. Книга представляла историю Северной Ирландии с разных точек зрения. В ней содержались упражнения, включавшие в себя ролевые игры. Дети могли поставить себя на место участников событий. Для генерации новых идей необходимо анализировать определенные действия, а затем выявить теоретические подходы, лежащие в их основе. Вы могли найти такие общие предложения.

Две школьные системы до — лжны иметь общее образовательное содержание.

• Католики и протестанты должны вместе работать над небольшими, реальными проектами.
• Маленькие дети должны прийти к пониманию серьезных проблем, пока не стало слишком поздно.
• Историю следует преподавать таким образом, чтобы избежать пристрастного восприятия.

Работая на подобной основе, вы можете изобрести новые действия, служащие той же цели: например, совместный католическо-протестантский кинопроект, в котором история Северной Ирландии вновь представлялась бы с различных точек зрения. Кроме того, можно предложить обмен учителями или совместное обучение школьников начальных классов.

Анализируйте проблему с помощью различных экспертов. Еще один способ выработки различных вариантов решения — это анализ проблемы с точки зрения специалистов в разных областях.

Обдумывая возможные варианты решения проблемы об опеке над ребенком, попробуйте взглянуть на задачу с точки зрения учителя, банкира, психиатра, адвоката по гражданским делам, священника, диетолога, врача, феминистки, футбольного тренера или специалиста в другой области. Если вы обсуждаете деловой контракт, придумайте такие решения, которые предложили бы на вашем месте банкир, изобретатель, профсоюзный лидер, риелтор, биржевой брокер, экономист, налоговый инспектор или социалист.

Вы можете использовать круговую диаграмму совместно с этим методом. Подумайте о том, как каждый специалист диагностировал бы ситуацию, какие подходы мог бы предложить и какие практические решения вытекают из подобных подходов.

Изобретайте различные варианты соглашения. Вы можете увеличить количество возможных вариантов соглашения, рассмотрев и более «слабые» версии, имеющиеся у вас в запасе на случай, если нормальное решение окажется абсолютно недостижимым. Если вы не можете договориться по сути вопроса, может быть, вам удастся достичь согласия в отношении процедуры. Если производитель обуви не может достичь согласия с торговцем относительно того, кто должен платить за доставку некачественного товара, может быть, они смогут договориться о том, чтобы обратиться к независимому арбитру. Точно так же и в том случае, если постоянное соглашение оказывается невозможным, имеет смысл подумать о временном решении. На самый крайний случай, если стороны не могут достичь соглашения первого порядка, всегда можно сформулировать соглашение второго порядка — например, сформулировать все пункты разногласий, поскольку в ходе переговоров точки несогласия могут оказаться неочевидными. Пары выражений, приведенные ниже, показывают вам возможные варианты соглашения между разными силами.

Изменяйте диапазон предлагаемого соглашения. Рассматривайте возможность принятия не только самого сильного решения. Вы должны оценивать весь диапазон возможных соглашений. Вы можете, к примеру, разбить свою проблему на ряд более мелких, а следовательно, и с большей вероятностью поддающихся решению задач. Для того чтобы привлечь хорошего редактора к работе над вашей книгой, вы можете сделать ему следующее предложение: «Попробуйте отредактировать первую главу моей книги за триста долларов, а дальше посмотрим». Соглашение может быть частичным, может включать в себя не все стороны, участвующие в переговорах, касаться только определенных вопросов, применяться лишь к конкретной географической зоне или быть действенным лишь на ограниченный период времени.

Имеет смысл обсуждать и то, как данное соглашение может быть расширено, поскольку подобное обсуждение делает принятое решение более привлекательным. На переговорах между Индией и Пакистаном относительно раздела вод реки Инд согласия удалось достичь тогда, когда в дискуссию вступил Всемирный банк. Сторонам пришлось разрабатывать новые ирригационные проекты, строить новые дамбы и проводить разнообразные инженерные работы, которые пошли на пользу обоим народам. И все это делалось ради того, чтобы получить финансирование со стороны Всемирного банка.

Ищите взаимную выгоду

Третье основное препятствие на пути творческого решения проблем кроется в предположении о фиксированном размере результата: чем больше получит одна сторона, тем меньше достанется другой. Однако такое предположение очень редко бывает справедливым. Обе стороны могут оказаться в гораздо худшем положении, чем то, в каком они находятся сейчас. Шахматы на первый взгляд кажутся игрой с нулевой суммой: если один проигрывает, другой выигрывает.

Даже если не стремиться к сокращению совместных потерь, почти всегда есть возможность добиться взаимной выгоды.

Но вот под стол залезает собака, переворачивает его, опрокидывает стаканы с пивом, разбрасывает шахматные фигуры — и игроки оказываются в худшем положении, чем в начале игры.

Даже если не стремиться к сокращению совместных потерь, почти всегда есть возможность добиться взаимной выгоды.

Эта выгода может выражаться в форме взаимовыгодных отношений или в удовлетворении интересов обеих сторон с помощью творческого решения.

Выявляйте общие интересы. Теоретически очевидно, что общие интересы помогают достичь согласия. По определению, предложение идеи, которая удовлетворяет общим интересам, полезно для обеих сторон. На практике же картина получается гораздо менее ясной. В разгар переговоров относительно цены общие интересы могут не казаться очевидными или актуальными. Как же их выявить?

Давайте рассмотрим пример. Предположим, вы являетесь менеджером нефтеперерабатывающей фирмы. Назовем ее «Таунсенд Ойл». Мэр города Пейджвилля, где расположен завод вашей фирмы, сообщил вам о том, что он собирается повысить налоги, которые «Таунсенд Ойл» платит городу, с одного миллиона долларов до двух.

Вы заявили, что, по вашему мнению, одного миллиона в год более чем достаточно. Переговоры зашли в тупик: мэр хочет получить больше, вы хотите платить столько же, сколько и раньше. Каковы же ваши общие интересы в столь распространенной ситуации?

Давайте более внимательно обдумаем то, чего хочет мэр. Он хочет денег. Деньги необходимы городу для оплаты работы городских служб, для постройки нового общественного центра, для снижения груза налогов, лежащего на рядовых налогоплательщиках. Но город не может получить всю необходимую ему сумму с одной только вашей фирмы. Деньги можно было бы получить с нефтехимического завода, находящегося напротив вашего предприятия, к примеру.

А в будущем деньги могли бы поступать от новых фирм и в результате расширения уже существующих производств. Мэр, сам являющийся бизнесменом, хотел бы стимулировать развитие производства и привлекать в город новых производителей. Это позволило бы создать новые рабочие места и укрепить экономику Пейджвилля.

Каковы интересы вашей компании? Учитывая стремительные перемены в технологии переработки нефти и плачевное состояние вашего предприятия, вы собираетесь провести радикальную модернизацию производства и расширить бизнес. Вы беспокоитесь о том, что город в будущем может пересмотреть ценность расширенного предприятия, а следовательно, еще больше повысить налоги. Необходимо учитывать и ваше желание, чтобы поблизости построили завод по производству пластиков, чтобы использовать вашу продукцию стало удобнее. Естественно, вас беспокоит то, что повышение налогов заставит владельцев этого завода задуматься о целесообразности постройки предприятия именно в этом городе.

Полагаем, что теперь общие интересы города и фирмы стали вам более очевидны. Обе стороны заинтересованы в развитии производства и создании новых предприятий. Если вы проявите некоторую изобретательность в удовлетворении общих интересов, то можете выдвинуть сразу несколько идей: налоговую льготу на семь лет для новых предприятий, совместную рекламную кампанию вместе с Торговой палатой с целью привлечения новых фирм, снижение налогов для существующих производств, которые собираются расширяться. Такие идеи сэкономят вам деньги, но в то же время наполнят городскую казну. Если же зашедшие в тупик переговоры испортят отношения между фирмой и городом, проиграют обе стороны. Вы можете сократить свои пожертвования на благотворительные цели и развитие детского спорта. Город может ставить вам палки в колеса в строительстве и других сферах. Личные отношения между вами и руководством города будут испорчены.

А ведь отношения между сторонами, которые слишком часто воспринимают как должное, значительно перевешивают по значимости многие материальные результаты.

Будучи участником переговоров, вы должны всегда стремиться к достижению соглашения, взаимовыгодного для обеих сторон. Если покупатель чувствует, что покупка не оправдала его ожиданий, в проигрыше остается и владелец магазина: он может потерять покупателя, и его репутация пострадает. Если в результате переговоров ни одна из сторон ничего не получит, это будет для вас гораздо хуже, чем соглашение, удовлетворяющее интересы ваших противников. Почти всегда степень вашего удовлетворения зависит от той степени, в какой другая сторона останется удовлетворена соглашением, с которым ей придется жить.

Почти всегда степень вашего удовлетворения зависит от той степени, в какой другая сторона останется удовлетворена соглашением, с которым ей придется жить.

Вы должны запомнить три аспекта общих интересов.

Во-первых, общие интересы имеются практически во всех переговорах, хотя на первый взгляд они не всегда очевидны. Спросите себя: не является ли нашим общим интересом сохранение хороших отношений друг с другом? Какие открываются возможности для сотрудничества и взаимной выгоды? Какие расходы мы понесем, если переговоры зайдут в тупик? Имеются ли какие-либо общие принципы (например, справедливая цена), которых обе стороны могут придерживаться?

Во-вторых, общие интересы — это возможности, а не данность, полученная от бога. Для того чтобы их можно было использовать, вы должны от чего-то отказаться. Это поможет вам сделать общие интересы явными и сформулировать их как общую цель. Другими словами, сделайте их конкретными и ориентированными на будущее. Например, как менеджер «Таунсенд Ойл» вы можете выдвинуть в качестве общей с мэром города цели привлечение в Пейджвилль новых производств в течение трех лет. В таком случае налоговая льгота для новых производителей не будет выглядеть уступкой со стороны города. Она станет действием, направленным на достижение общей цели.

В-третьих, выявление общих интересов может сделать переговоры более гладкими, а их атмосферу — более дружелюбной. Пассажиры, оказавшиеся в спасательной шлюпке посреди океана с весьма ограниченным запасом еды и воды, должны подчинить свои пищевые пристрастия общей цели — добраться до берега.

Совмещайте различающиеся интересы. Давайте вспомним историю о двоих детях, ссорящихся из-за апельсина. Каждый из них хотел получить плод, поэтому они разделили его поровну, не понимая, что один из них хотел съесть мякоть, а другому нужна была кожура для пирога. В этом случае, как и во многих других, вполне возможно достичь соглашения, удовлетворяющего обе стороны, поскольку каждая из сторон желает чего-то своего. Подумайте, разве это неудивительно? Люди всегда думают, что различия между сторонами и являются основным источником проблем. Но те же различия могут послужить основой для взаимоприемлемого решения.

Согласие часто базируется на несогласии. К примеру, абсурдно было бы предполагать, что вы всегда должны достигать соглашения, опираясь на факты. Глупо было бы покупателю акций убеждать продавца в том, что в скором будущем эти акции возрастут в цене. Если покупатель и продавец достигнут согласия в этом вопросе, продавец вряд ли продаст акции. Гораздо вероятнее эта сделка в том случае, если покупатель уверен, что акции будут расти в цене, а продавец считает, что они упадут. Различие в убеждениях является основой для сделки.

Многие необычные, творческие соглашения основываются именно на принципе согласия через различия. Различия в интересах и убеждениях делают предмет ценным для одной стороны и совершенно бесполезным для другой. Вспомните детскую присказку:

Джон Спрат не ел жира,
Его жена терпеть не могла постного мяса.
Как замечательно это было у них —
Ведь их тарелки всегда оставались пусты!

Сочетаться между собой могут различия в интересах, убеждениях, ценности сроков, прогнозах и отношении к риску.

Различия интересов? Ниже приводится краткий список сочетающихся различий в интересах.

Различие убеждений? Если я убежден в своей правоте, а вы в своей, мы можем использовать те преимущества, которые дает нам данное различие убеждений. Мы можем согласиться пригласить беспристрастного арбитра, поскольку каждый из нас уверен в победе. Если две фракции в руководстве профсоюза не могут прийти к согласию относительно предложений работодателей, они могут согласиться с переносом этого вопроса на общее собрание.

Различие в значимости сроков? Вас может более всего заботить настоящий момент, а другая сторона целиком нацелена на будущее. Говоря на деловом языке, вы оцениваете ценность будущего по разным ставкам. На таком принципе основана продажа в кредит. Покупатель готов заплатить более высокую цену, но в более отдаленные сроки. Продавец готов смириться с отсроченным получением денег, если он рассчитывает на большую сумму.

Различия в прогнозах? Во время переговоров о гонораре между стареющим бейсболистом и ведущей командой высшей лиги игрок исходит из того, что с его помощью команда выиграет множество игр. Владельцы же команды считают иначе. Опираясь на различия в ожиданиях, стороны могут прийти к соглашению о базовом гонораре в 750 тысяч долларов плюс пятьсот тысяч долларов премиальных за показанные высокие результаты.

Различия в отношении к риску? Это еще один вид различий, которые вы можете использовать ради достижения согласия. Возьмем, к примеру, вопрос о добыче полезных ископаемых на морском дне, поднятый во время утверждения морского законодательства. Сколько добывающие фирмы должны платить международному сообществу за право разработки месторождений? Компании гораздо больше думают об избежании потерь, чем о получении сверхприбыли. Для них разработка морских месторождений — это крупная инвестиция. Они хотят максимально снизить риск. Международное же сообщество, со своей стороны, обеспокоено вопросом возмещения. Если компания собирается получить сверхприбыль на «общечеловеческом достоянии», остальной мир тоже хочет получить свою долю.

В этом различии кроется потенциал, выгодный одновременно обеим сторонам. Риск уравновешивается возмещением. Использование различий в отношении к риску позволяет предложить добывающим компаниям низкую ставку до тех пор, пока они не возместят своих инвестиций, — то есть в период высокого риска. Впоследствии, когда риск снизится, ставки могут быть подняты.

Спрашивайте о предпочтениях другой стороны. Еще один способ совместить интересы разных сторон — это предложить несколько одинаково приемлемых для вас вариантов и спросить у другой стороны, какой из них для нее предпочтительнее. Вы должны выяснить предпочтения, а не получить немедленное согласие. Затем можно доработать выбранный вариант, внести в него ряд изменений и вновь предложить другой стороне несколько версий ранее выбранного решения. Таким образом, не принуждая никого к немедленному принятию решения, вы можете улучшать план до тех пор, пока не исчерпаете возможности для взаимной выгоды. Например, агент бейсболиста может спросить у владельца команды: «Что для вас предпочтительнее — годовой гонорар в 875 тысяч долларов в течение четырех лет или гонорар в миллион долларов на три года? Второй вариант? Что ж, давайте тогда обсудим еще одну возможность. Мы могли бы согласиться на гонорар в 900 тысяч долларов в течение трех лет с условием ежегодной премии в 500 тысяч долларов, если Фернандо покажет соответствующие результаты».

Если вы попросите нас сформулировать все вышесказанное одной фразой, мы скажем следующее: ищите то, что не имеет никакой ценности для вас, однако представляет интерес для другой стороны, и наоборот. Различия в интересах, приоритетах, убеждениях, прогнозах и отношении к риску делают сочетание возможным. Девизом участника переговоров должны стать слова: Vive la difference! — «Да здравствуют различия!»

Облегчите другой стороне принятие решения

Поскольку ваш успех на переговорах зависит от готовности другой стороны принять решение, которое вас устраивает, вы должны максимально облегчить своим противникам этот процесс. Вместо того чтобы создавать для другой стороны трудности и препятствия, вы должны предлагать ей как можно более безболезненный выбор. Осознав преимущества для самих себя, люди, как правило, не обращают внимания на то, что данное решение весьма выгодно и для другой стороны тоже. Для того чтобы преодолеть близорукость, возникающую из-за полной сосредоточенности на собственных интересах, вы должны поставить себя на место своих противников. Если вы не предложите какой-нибудь вариант, который был бы выгоден и им тоже, вам вряд ли удастся достичь согласия.

Вместо того чтобы создавать для другой стороны трудности и препятствия, вы должны предлагать ей как можно более безболезненный выбор.

На чье место? На кого вы пытаетесь повлиять — на конкретного участника переговоров, на отсутствующее руководство, на некий комитет или на иной коллективный орган принятия решения? Вы не сможете успешно вести переговоры с абстракцией — с «Хьюстоном» или «Калифорнийским университетом». Вместо того чтобы пытаться убедить «страховую компанию» принять решение, будет гораздо разумнее сосредоточить усилия на обработке агента, чтобы убедить его дать вам рекомендацию. Каким бы сложным ни казался процесс принятия решения другой стороной, вы поймете его лучше, если сосредоточитесь на одном человеке (например, на человеке, с которым непосредственно имеете дело) и посмотрите на проблему с его точки зрения.

Сосредоточившись на одном человеке, вы не игнорируете всю сложность проблемы. Напротив, вы пытаетесь ее постичь через ее влияние на конкретного человека, с которым и ведете переговоры. Вы можете увидеть собственную роль в новом свете. Вы поймете, к примеру, что ваша задача состоит в том, чтобы укрепить позицию своего оппонента и дать ему аргументы, которые позволят ему убедить свое руководство. Один британский посол говорил, что его работа состоит в том, чтобы «помочь своему противнику получить новые инструкции». Если вы сможете поставить себя на место собственного оппонента, то поймете его проблемы, а следовательно, и способы их решения.

Какое решение? Ваша задача — предложить противнику не проблему, а ответ, предложить ему не сложное, а абсолютно простое решение. В этом процессе очень важно сосредоточить внимание на самом содержании решения. Неопределенность зачастую затрудняет принятие решения.

Очень часто участники переговоров хотят получить как можно больше, но сами не представляют себе, сколько это будет. В запале вы можете сказать: «Предложите мне что-нибудь, и я скажу вам, достаточно ли мне этого». Подобная фраза может казаться резонной вам, но если вы взглянете на нее с точки зрения другой стороны, то поймете необходимость выработки более привлекательного предложения. Что бы ни сделала и ни предложила другая сторона, вы, скорее всего, будете рассматривать все это как основу — и просить больше. Однако просьба «стать более сговорчивым» вряд ли приведет к принятию удовлетворяющего вас решения.

Многие участники переговоров не уверены в том, следует ли им просить обязательств или реальных действий. Действительно, различие между этими аспектами весьма значительно. Если вы хотите добиться определенных действий, не следует расширять «пространство переговоров». Если вы хотите, чтобы лошадь взяла барьер, то не стоит поднимать планки слишком высоко. Если вы хотите продать газированную воду из автомата за семьдесят пять центов, не следует завышать цену до доллара, чтобы иметь пространство для переговоров.

По большей части вам необходимо обещание — то есть соглашение. Возьмите ручку и бумагу и попробуйте набросать несколько черновых соглашений. Для этого никогда не бывает слишком рано. Черновики позволят вам более четко представить собственные перспективы. Подготовьте ряд вариантов, начиная с простейшего. На какие условия может согласиться другая сторона? Постарайтесь найти такие условия, которые устроили бы и вас, и ваших противников. Может быть, имеет смысл сократить количество лиц, утверждающих решение? Постарайтесь так сформулировать свои предложения, чтобы другой стороне было легко их понять и согласиться с ними. Другая сторона обязательно примет в расчет трудности, связанные с выполнением соглашения.

Вы также должны это сделать.

Всегда бывает проще воздержаться от чего-то еще не сделанного, чем прервать действие на полпути. Но еще проще остановиться, чем пойти совершенно новым путем. Если работники хотят, чтобы на рабочих местах звучала музыка, руководству компании будет проще в течение нескольких недель не вмешиваться в подбор произведений, отдав их на откуп инициаторам программы, чем брать всю тяжесть этой работы на себя.

Поскольку большинство людей находятся под сильным влиянием собственных представлений о законности, для того чтобы предложить другой стороне приемлемое решение, вы должны оформить его в полном соответствии с их представлениями. Другая сторона с большей вероятностью согласится с предложенным вами решением, если оно будет выглядеть «правильно» — справедливо, законно, честно и т. п. Немногое столь сильно влияет на решение, как прецедент. Ищите прецеденты. Ищите решение или утверждение, которые другая сторона делала в подобных обстоятельствах.

Пытайтесь строить предлагаемое решение на прецеденте. Это придаст вашей просьбе объективность и упростит другой стороне процесс согласия с вами. Признав естественное стремление к последовательности и проанализировав слова и действия другой стороны, вы сможете предложить такие варианты решения, которые будут приемлемы для вас и в то же время будут учитывать точку зрения ваших противников. Одних угроз недостаточно. Вы должны рассмотреть с точки зрения другой стороны не только предложенное решение, но и последствия его реализации. Если бы вы были на месте своих противников, чего вы опасались бы более всего? На что бы вы надеялись?

Мы часто пытаемся воздействовать на других людей угрозами и предостережениями относительно того, что произойдет, если они не поступят так, как хочется нам. Однако предложения в подобной ситуации гораздо более эффективны. Сосредоточьтесь на том, чтобы другая сторона осознала, каких последствий следует ожидать, поступи она по-вашему. А затем постарайтесь максимально улучшить эти последствия. Как сделать свои предложения максимально привлекательными? Чего более всего хочет другая сторона? Может быть, вашим противникам хочется самим сделать окончательное предложение? Может быть, им бы хотелось объявить о решении? Что бы такое вы могли им предложить, что было бы привлекательно для них и необременительно для вас?

Для того чтобы оценить предлагаемый вариант с точки зрения другой стороны, подумайте о том, какой критике подвергнутся ваши противники, согласившись на подобные условия. Сформулируйте пару предложений, заняв позицию критика достигнутого соглашения. Затем попробуйте ответить на эту критику, представив себя на месте другой стороны. Подобное упражнение поможет вам оценить ту ситуацию, в какой находятся ваши противники. И тогда вы сможете выработать такие варианты решения, которые вполне удовлетворят интересы другой стороны. Благодаря этому противники смогут принять вполне удовлетворяющее вас решение.

И наконец, последнее испытание для предлагаемого вами варианта решения. Сформулируйте его таким образом, чтобы на него можно было ответить абсолютно однозначно — только «да». Набросайте черновик предложения, на которое можно ответить «да», и это «да» прозвучит убедительно, реалистично и оперативно. Сделав это, вы значительно сократите риск того, что ваши сиюминутные интересы не позволят оценить положение другой стороны.

В сложной ситуации творческая изобретательность является абсолютно необходимой. В процессе любых переговоров такая тактика помогает находить новые ходы, открывать запертые двери и достигать соглашения, удовлетворяющего все заинтересованные стороны. Вы должны разработать множество вариантов, прежде чем остановиться на каком-нибудь одном. Сначала изобретайте, решать будете потом. Выявляйте интересы общие и различные. Пытайтесь соединить их. И старайтесь сделать решение максимально легким для другой стороны.

Версия для печати