Разукрупнение предприятия путем создания дочерних обществ

5. Анализ итогов реструктуризации ОАО "Онежский тракторный завод".

5.1. Общие итоги реструктуризации

"Если эксперимент удался,
что-то здесь не так…".
(Из Сборника Законов Мэрфи)

Главным итогом реструктуризации явилось то, что нам удалось спасти основное акционерное общество от, казалось бы, неминуемого банкротства и, при этом не потерять ни одно дочернее предприятие. В настоящий момент 15 из 16 "дочек", образованных в процессе реструктуризации, не имеют задолженности ни по заработной плате, ни по платежам в бюджеты и внебюджетные фонды. Перед началом работы над концепцией разукрупнения, когда московские консультанты оценили нашу финансово-экономическую ситуацию, они честно сказали нам, что с такими показателями предприятия не живут, и шанса не помереть у нас практически нет, но за работу все же взялись. Глядя на график роста задолженности по заработной плате (Рис. 4), можно представить, как жилось коллективу онежцев в это тяжелое время. Долг по заработной плате составлял к концу1996 года более 9 месяцев, а доля денежной выручки продолжала неуклонно сокращаться. Слово "голод" многие заводчане употребляли уже в прямом, а не в переносном смысле. Во время эпидемии гриппа далеко не все могли себе позволить купить даже самые необходимые лекарства. А потребность в дорогостоящей операции для себя или для члена семьи становилась трагедией. Погрязшее в долгах акционерное общество чем могло помогало своим работникам, но его возможности были крайне ограниченными. У читателя может возникнуть резонный вопрос: как в такой ситуации смогла уцелеть действующая команда менеджеров? Другой завод уже давно бы лихорадило от забастовок и периодических смен руководства. Тем более, что у нас по Уставу были предусмотрены ежегодные выборы генерального директора общим собранием акционеров, большая часть которых - работники предприятия. Секрет прост. Во-первых, мы не воровали, и коллектив это знал. Во-вторых, заработная плата топ-менеджеров (генерального директора и членов Правления) не превышала трехкратного размера средней по заводу заработной платы, хотя была в три и более раз ниже, чем у руководителей такого ранга на других предприятиях. В-третьих, генеральный директор и члены Правления получали заработную плату последними. И, в-четвертых, с середины 1996 года мы имели конкретную, нестандартную, интересную, глубоко проработанную программу реструктуризации, смысл которой регулярно разъясняли работникам на многочисленных встречах с коллективами подразделений. Это была наша единственная палочка-выручалочка, так как веру в то, что помощь придет извне, все уже давно потеряли. И, несмотря на ужасные условия существования, люди нам поверили. Своим самоотверженным трудом они позволили Правлению осуществить задуманные преобразования и сохранить предприятие. Огромное им за это спасибо. Получили мы необходимый кредит доверия и от органов власти. Тем более, что альтернативной антикризисной программы для ОАО "ОТЗ" никто предложить не мог, а введение внешнего управления без такой программы - вещь достаточно вредная (неровен час и какая-нибудь мафия высосет из предприятия последние оборотные средства).

Конечно, чуда не произошло. Основное акционерное общество все еще продолжает находиться в зоне банкротства. Есть серьезные проблемы и у дочернего общества ООО "Энерголестрак". Тем не менее, анализ итогов реструктуризации ОАО "ОТЗ" дает нам основание заявить, что без реализации стратегии разукрупнения предприятие не удалось бы вывести из штопора. А сегодня уже без сомнения можно сказать, что ОАО "Онежский тракторный завод" будет жить и развиваться.

5.2. Основные итоги хозяйственной деятельности и краткий анализ финансово-экономического состояния ОАО "Онежский тракторный завод" за период с 1996 по 1999 годы.

"Если факты не подтверждают теорию,
от них надо избавиться".
(Из Сборника Законов Мэрфи)

Итак, в 1997 году в сложнейшей финансовой ситуации, в условиях непрекращающегося трудового спора и постоянной угрозы банкротства, руководство ОАО "ОТЗ" осуществило первый этап разукрупнения предприятия путем создания 11 дочерних обществ. Процессом разукрупнения было охвачено примерно четверть персонала материнского общества. Основные цели проводимых реформ - создание заинтересованности подразделений ОАО "ОТЗ" в диверсификации производства и в освоении новых рынков, снижение затрат, активизация инициативы руководителей всех уровней путем делегирования им прав и ответственности.

Первые результаты реструктуризации удивили даже оптимистов. В выводимых на самостоятельность подразделениях происходили процессы, не запланированные разработчиками проекта разукрупнения (по крайней мере, на первый год их деятельности). Так, на 20 % сократилась их общая численность при одновременном росте объемов производства. На ряде дочерних предприятий выработка возросла в 2-2,5 раза. Увеличился объем выполнения заказов, не связанных с производством трактора. Коренным образом изменилось отношение к труду. Показателен пример убыточного цеха станкостроения и приспособлений. Вновь созданное ЗАО "Онежец-Техуниверсал" в первый же год своей деятельности смогло обеспечить такой рост объема выполнения заказов, не связанных с ОАО "ОТЗ" (см. следующий раздел), что вынуждено было почти в два раза увеличить численность производственного персонала.

В 1998 году был проведен второй этап разукрупнения. В него была вовлечена примерно пятая часть оставшегося коллектива материнской компании. В настоящее время создано 16 дочерних обществ, в которых трудится 1214 чел. (37.6%) из 3232 чел. коллектива онежцев (см. Приложение 8). Достаточно сложно оценить суммарный экономический эффект от реструктуризации. Почему, читателю станет ясно из следующей главы: в результате разукрупнения компании в ней произошли серьезные качественные изменения, поэтому простое сопоставление голых цифр вряд ли будет корректным. Тем не менее, проведенные исследования позволили оценить годовой экономический эффект, полученный от условного высвобождения численности персонала компании в период проведения реформ (условного, поскольку некоторые подразделения в режиме самостоятельности увеличивали и численность производственного персонала, и выработку, а объем производства тракторов за этот период времени вырос почти в два раза). Он составил порядка 16 млн. рублей (в масштабе цен 1998 года) или 22.2% от добавленной стоимости ОАО "ОТЗ" за 1998 год. Можно с уверенностью сказать, что таких дополнительных затрат наше многострадальное предприятие уже бы не вынесло. А ведь это только одна из статей полученной экономии. В процессе реструктуризации было высвобождено свыше 500 единиц основных фондов. Так количество транспортных средств сократилось с 230 до 165 единиц.

Кроме того, напомним, что параллельно с разукрупнением Правление ОАО "ОТЗ" реализовывало целый комплекс антикризисных мероприятий (см. главу 1.3.).

Ежегодно разрабатывались и внедрялись программы, направленные на снижение всех категорий затрат в головном предприятии (в них же в качестве составной части включались и мероприятия, осуществляемые в соответствии с проектом разукрупнения).

Серьезные усилия предпринимались и в области маркетинга основной продукции акционерного общества. Правлению ОАО "ОТЗ" удалось увеличить объемы продаж и производства тракторов (в натуральном выражении) в 1997 году на 30%, а в 1998 году еще на 25.7%, выйдя на первое место по темпам восстановления производственного потенциала среди 14 тракторных заводов стран СНГ (см. Рис.5). За прошедший 1998 год предприятия лесного комплекса России приобрели 910 тракторов марки "Онежец", что составило порядка 75% от общего объема закупок лесных тракторов.

Рис. 5. Рост объемов производства тракторных заводов в 1998 году (% к 1997 году)

Благодаря реализации выработанной антикризисной стратегии, главным звеном которой являлось разукрупнение акционерного общества, нам удалось переломить критическую ситуацию по заработной плате и налоговым платежам, достигнуть запланированного уровня рентабельности промышленного производства и отодвинуть угрозу банкротства (см. Рис. 6, 7, 8). Так, если в 1996 году календарная задолженность по заработной плате превышала 9 месяцев, то в настоящее время заработная плата в основном и дочерних обществах выплачивается вовремя. Если в 1996 году в бюджет и внебюджетные фонды предприятие сумело перечислить лишь 16% от начисленных налогов, то 1997 году - 68%, в 1998 году - 88%, а за 4 месяца 1999 года - 120.6% от начисленной суммы. Что касается образованных дочерних обществ, то из шестнадцати только одно в настоящее время имеет недоимку (ООО "Энерголестрак").

При поддержке Правительства Российской Федерации и Республики Карелия ОАО "ОТЗ" подготовило к постановке на серию новые более производительные машины, улучшающие условия труда лесозаготовителей, прошедшие обязательную сертификацию. Объем производства таких машин в 1999 году планируется увеличить в 4,5 раза.

Из оставшихся серьезных проблем, которые акционерное общество не может решить своими силами, следует выделить одну, наиболее острую, - реструктуризацию просроченной кредиторской задолженности. Надеемся, что новому Российскому Правительству удастся, наконец, найти решение этой проблемы - актуальной для абсолютного большинства предприятий реального сектора экономики.

5.3. Это сладкое слово "свобода"

Нам, возможно, придется несколько разочаровать читателя, ожидающего увидеть в этой главе всеобъемлющий и скрупулезный анализ всех без исключения изменений (экономических, финансовых, кадровых, управленческих, технико-технологических, психологических, мотивационных и т.д.), произошедших в отпущенных на свободу структурных подразделениях. Для такого анализа у нас сегодня нет ни времени, ни средств, да и цели такой мы перед собой не ставили. Впереди еще много работы, а ресурсы (в том числе и людские) крайне ограниченны. И, кроме того, различие в подходах к формированию внутризаводских цен в структурных подразделениях и рыночных цен в "дочках" столь велико, что для корректного сравнения данных пришлось бы вводить массу поправочных коэффициентов, которые все равно бы не принесли полной уверенности в сопоставимости результатов. Тем не менее, ряд данных мы приводим ниже. Вспомним, что превращение структурных подразделений в дочерние общества преследовало две основные цели: повышение эффективности их деятельности и диверсификацию производства. Поэтому, в качестве показателей для оценки результатов разукрупнения возьмем среднемесячную выработку на одного работающего и объем внешних заказов за первый год деятельности в процентах к соответствующим показателям исходных структурных подразделений ОАО "ОТЗ". Данные приведены по основным дочерним обществам, имеющим базу для сравнения.

Цифры говорят сами за себя и в комментариях не нуждаются. Кроме приведенных показателей, необходимо также отметить рост денежной составляющей в выручке от внешних заказов во всех дочерних обществах; отсутствие задолженности по заработной плате и недоимки в бюджет и внебюджетные фонды в 15 образованных обществах (всего было создано 16 обществ); отсутствие убытков от основной деятельности в 13 обществах (в составе завода убыточными были практически все исходные структурные подразделения); конкурентные цены на продукцию и услуги всех без исключения обществ.

Перемены, произошедшие внутри выведенных на орбиту самостоятельности подразделений, невозможно представить при помощи одних лишь голых цифр. Со сменой правил игры произошли серьезные качественные изменения. Руководители подразделений, назначенные директорами дочерних обществ, в буквальном смысле слова преобразились. Заметно повысилась их экономическая грамотность. А приобретенный опыт самостоятельной хозяйственной деятельности в условиях нашего рынка (здесь как на войне: год считается за два) трудно переоценить. О росте их управленческого уровня можно судить хотя бы по уровню проблем, при решении которых они просят помощи у высшего руководства ОАО “ОТЗ”. Если до реформ затрагивались в основном текущие технические, производственные и социальные вопросы, то сегодня это проблемы финансирования бизнес-проектов, проблемы, связанные с выбором системы оплаты труда, с ценообразованием, с разработкой социальной и кадровой политики коллектива. Практически вся текучка решается на уровне руководителей “дочек”. Случаи, когда рабочие дочерних обществ обращаются с вопросами напрямую к руководству головного предприятия, крайне редки. Даже в условиях высокой социальной напряженности в дочернем обществе ООО “Энерголестрак”, вызванной задержкой выплаты заработной платы, (из-за нехватки денежных средств), возникающие конфликты, как правило, разрешались без непосредственного вмешательства Правления ОАО “ОТЗ”.

В условиях рыночной внешней среды руководители дочерних структур вынуждены были многое пересмотреть в своей деятельности. Приведем на первый взгляд незначительный, но весьма характерный пример. В ЗАО “Онежец-Техуниверсал” расчет в реальных ценах показал убыточность операции по сдаче в металлолом стружки – выручка от нее не покрывала транспортных затрат. Было принято решение заключить договор с организацией, которая будет забирать стружку бесплатно. И таких примеров море. Со временем директора дочерних обществ стали самыми главными сторонниками самостоятельности. Достаточно сказать, что ни один из директоров дочерних обществ, какие бы трудности не испытывало его предприятие, не заявил о необходимости возврата в лоно материнской фирмы. Ощутив себя настоящими руководителями, наши директора научились ценить полученную самостоятельность, замечая, насколько возрос их статус в акционерном обществе, насколько более интересной и творческой стала их работа. Некоторые, весьма консервативные руководители структурных подразделений, работая уже в качестве директоров дочерних обществ резко изменили свое отношение к разукрупнению и начали активно призывать руководство ОАО “ОТЗ” к более радикальным вариантам проведения этого процесса – вплоть до одновременного выведения на юридическую самостоятельность всех без исключения цехов и отделов. Все они на собственном опыте убедились, насколько эффективным может быть управленческое решение, если оно принимается своевременно, без длительных согласований с вышестоящим руководством. Перемены затронули практически весь персонал дочерних обществ. Своевременно выплачиваемая заработная плата, применение оптимальной системы оплаты труда, осуществление самостоятельной кадровой политики - все это не могло не сказаться на улучшении морального климата в коллективах, снижении текучести кадров, повышении качества продукции, росте инновационной активности работников. В условиях линейно-функциональной системы управления, где все виды ресурсов распределяются на вершине пирамиды, ни один, даже самый рентабельный вид деятельности, не мог конкурировать с основным тракторным производством. Теперь же в нашей бизнес-системе есть место самым разнообразным проектам: станция техобслуживания автомобилей, кафе, производство противопожарного оборудования и многое другое. Это особенно важно в постоянно меняющихся условиях нашего российского рынка.

Надеемся, читателю будет интересно узнать, что думают о результатах разукрупнения сами директора наших “дочек”, принимавшие непосредственное участие во всех его этапах. Предоставим им слово.

О.А.Лебедь, директор АНО “ОнегоМед”:

(Автономная некоммерческая организация “ОнегоМед” образована в июле 1996 года на базе медико-санитарной части ОАО “ОТЗ”. В процессе реформирования подразделения численность персонала сократилась с 48 до 30 чел., объем платных услуг населению за первый год деятельности возрос в 2.8 раза. Основные виды деятельности: проведение профосмотров и поликлинического обслуживания работников основного и дочерних обществ, платные медицинские услуги населению. Объем выручки от выполнения “госзаказа” в 1998 году – 273 тыс. руб., объем выручки от оказания услуг населению – 354 тыс. руб. Убытка по итогам деятельности за 1998 год не имеет).

“ОнегоМед” – первая автономная некоммерческая организация в Карелии. В Министерстве юстиции мы получили свидетельство под номером один. Это хорошо. Помните, как у Роберта Рождественского: “Если вы есть – будьте первыми. Первым трудней и легче”… Даже наша первоначальная коммерческая деятельность дает результаты. Мы изыскали возможность и нашли деньги на оплату льготных и бесплатных рецептов для онежцев, а не обратились к заводу с протянутой рукой…

[Корр.]: Как складываются ваши отношения с руководством завода?

[О.А.Лебедь]: Прекрасно. Нас понимают и стараются помочь. Поэтому мы очень признательны всем, кто идет навстречу…” (из интервью газете “Онежец” 29 ноября 1996 года, № 51)

“…За время, которое проработали самостоятельно, научились считать деньги… Причем мы стараемся уменьшить затраты ОАО “ОТЗ” на наше содержание: отказались от транспорта, установили водомерный счетчик, уменьшив тем самым плату за воду почти в 10 раз…Все время приходится думать о развитии нашей деятельности, иначе не выжить. Расширяем сеть платных лечебно-профилактических услуг. Стремимся повышать квалификацию наших работников. Мы стараемся, чтобы “ОнегоМед” жил и приносил людям пользу. Мы намерены выжить, а значит, будем расширять сферу платных услуг, повышать свое мастерство, обновлять оборудование и, конечно, оказывать квалифицированную медицинскую помощь работникам ОАО “ОТЗ” (из интервью газете “Онежец” 5 декабря 1997 года, № 40)

В.Н.Манылин, директор ЗАО “Онежец – Авто”:

(Закрытое акционерное общество “Онежец-Авто” образовано в мае 1997 года на базе транспортного цеха ОАО “ОТЗ”. В процессе реформирования подразделения численность персонала сократилась со 127 до 60 чел., выработка на одного работника за первый год деятельности выросла в 1.73 раза, а объем внешних заказов – в 1.47 раза. Основной вид деятельности: автотранспортные грузоперевозки. Объем выручки от выполнения “госзаказа” в 1998 году – 3058 тыс. руб., объем выручки от выполнения внешних заказов – 762 тыс. руб. Убытка от основной деятельности по итогам за 1998 год не имеет).

“Найти свою нишу на рынке автоуслуг, который в Петрозаводске перенасыщен, а цены минимальные – крайне сложно. Работать придется в условиях жесткой конкуренции. Нам нужно срочно изменить структуру парка. Парк ОТЗ явно не рыночный. Ряд машин применим только на внутризаводских перевозках. Например, ЗИЛу-130 трудно найти употребление где-то на стороне. Так что поначалу предстоит делать приобретения автотранспорта. Своими усилиями предстоит достраивать базу. Развитие, стабильная работа без нее невозможна.” (из интервью газете “Онежец” 25 апреля 1997 года, № 16)

“Как же живется коллективу, который уже полтора года функционирует самостоятельно? - По признанию его руководителя, директора ЗАО “Онежец – Авто” В.Н.Манылина, нелегко. Но теперь все карты в руках: самостоятельность придает азарта в постановке все новых задач и усиливает ответственность за их успешное осуществление. Первое из преобразований – внедрение автоматизированной системы обработки документации. Весь бухгалтерский учет и отчетность, обработка всей путевой документации, учет материальных ценностей, находящихся на складе компьютеризированы, а руководители и специалисты занимаются оперативной работой… Построены ремонтно-механические мастерские, крытая стоянка транспортных средств, реконструируется последняя часть основного здания. Строятся два пункта технического обслуживания и новый сварочный бокс… В текущем году наметили на 100 процентов обновить парк автопогрузчиков, занятых на подаче деталей. Приобрели новую спецтехнику: один автокран и одну автовышку, два тягача с изотермическими фургонами для осуществления коммерческих перевозок. Очень сильно изношен парк автомобилей, работающих на междугородних перевозках. Задача – обновить его хотя бы на 50 процентов за этот и следующий годы…

[Корр.]: Как же складываются взаимоотношения с предприятием-учредителем и действительно ли на деле осуществляется та финансовая самостоятельность, которая провозглашается?

- Легко не бывает, но выкручиваемся. Денег нет – ищем возможности для всяких взаимозачетов, векселя – все идет в ход. Завод никак не вмешивается в нашу финансовую деятельность. Единственное право, которое за ним закреплено – это осуществление контроля за тем, куда и как расходуются средства, ведь он вложил 100 процентов уставного капитала при создании данного предприятия. В отличие от других предприятий автомобильного транспорта наше выглядит предпочтительнее за счет того, что у нас есть рынок предприятия-учредителя. Рынок продиктовал нам необходимость снижения цен и расценок на наши услуги, сегодня они у нас ниже, чем в других организациях. Это служит и заводу надежным основанием для взаимовыгодного партнерства.” (из интервью газете “Онежец” 23 октября 1998 года, № 36)

С.И.Матвиенко, директор ЗАО “Онежец – Техуниверсал”:

(Закрытое акционерное общество “Онежец-Техуниверсал” образовано в мае 1997 года на базе цеха станков и приспособлений ОАО “ОТЗ”. В процессе реформирования подразделения численность персонала возросла с 54 до 76 чел. за счет увеличения численности основных производственных рабочих выработка на одного работника выросла в 2.62 раза, объем внешних заказов в течение первого года деятельности увеличился в 3,93 раза, а в течение второго года – еще в 2 раза. Основной вид деятельности: изготовление нестандартного оборудования и технологической оснастки. Объем выручки от выполнения “госзаказа” в 1998 году – 2572 тыс. руб., объем выручки от выполнения внешних заказов – 1425 тыс. руб. Убытка по итогам деятельности за 1998 год не имеет).

“… Самое ценное в том, что создана слаженная команда. У нас полная взаимозаменяемость и доверие друг к другу… За май (1997г.) люди получили заработную плату, причем в полном объеме. И это действует лучше любой рекламы. Люди, уставшие от постоянного безденежья, впервые принесли в дом зарплату месяц в месяц. Появилась надежда на то, что так будет всегда.” (из интервью газете “Онежец” 4 июля 1997 года, № 22)

“…ЗАО “Онежец – Техуниверсал” сегодня – одно из успешно работающих петрозаводских промышленных предприятий – убедительное свидетельство того, что маленьким, компактным коллективам легче выжить. Более того, не только возродить, но и расширить производство, выпускать пользующуюся спросом продукцию, вовремя выплачивать людям заработную плату, увеличив количество рабочих мест вдвое. Это, конечно, при условии, что к руководству в нем придут умные, грамотные люди, не только хорошо знающие производство, но и умеющие заглядывать вперед, планировать свою деятельность, просчитывать каждый свой шаг, хорошо знающие законы рыночной экономики, которым предоставлено право самостоятельно решать многие вопросы… Довольны люди, вовремя получающие заработную плату, довольно и предприятие-учредитель, для которого дочернее предприятие не только по-прежнему выпускает традиционные виды продукции, составляющие половину производственной программы, но и сумело снять дополнительное бремя по своему содержанию и финансированию, более того, ЗАО “Онежец – Техуниверсал” исправно платит налоги в бюджет. Опыт успешно функционирующего предприятия особенно интересен на фоне умирающего радиозавода, рядом с которым оно находится…” (из статьи Т.Анхимовой в газете “Онежец” 17 июля 1998 года, № 26)

“…Из обычного структурного подразделения Онежского тракторного завода этот цех в мае 1997 года был преобразован в ЗАО "Онежец-Техуниверсал", дочернее предприятие завода. Оно обслуживает внутренние потребности ОТЗ в технологическом оборудовании, а также выпускает продукцию на "внешний" рынок, то есть за пределы завода. Объемы производства на "внутренний" и "внешний" рынки примерно одинаковы. В частности, мурманчане заказывают здесь оснастку для тралового флота, пожарные - специальные мониторы для быстрого автоматического тушения огня, организации инвалидов - различные приспособления. Специалисты предприятия надеются, что в недалеком будущем "онежское железо" выйдет на мировой рынок.

- Все, что вы сейчас видите, - результат грамотной политики руководства ОТЗ, - объясняет Ю.Неустроев, главный инженер ЗАО “Онежец-Техуниверсал”. - Пару лет назад была разработана программа разукрупнения завода и создания на базе его структурных подразделений самостоятельных юридических лиц. Учредителем всех новых предприятий является головной завод. Первыми вышли в самостоятельное плавание наш цех и транспортный. У нас появился реальный интерес к поиску заказов на стороне, что невозможно было представить себе при старой системе. Начали считать и экономить деньги, сокращать непроизводительные расходы, подтянули дисциплину труда. И за год из убыточного цеха стали рентабельным предприятием...

Вот несколько цифр, характеризующих работу предприятия до и после реформы. Среднемесячный объем реализации продукции сторонним организациям и гражданам вырос с 13,2 до 51,9 миллиона рублей. Ежемесячная выработка на одного работающего с учетом всех мероприятий по увеличению производительности труда и сокращению лишних функций выросла в четыре (!) раза. Раньше станки в цехе выдавали 1800 нормочасов, сегодня - 8500… Здесь общая численность персонала выросла с 46 до 80 человек, так как объем производства растет. Но главное - нет долгов по зарплате и по налогам...” (из статьи В.Беркута “Индустриальный оазис” в газете “Наблюдатель”, 24-30 ноября 1998 года, № 44)

П.М.Антипов, директор ООО “Онежец – Строй”:

(Общество с ограниченной ответственностью “Онежец-Строй” образовано в октябре 1998 года на базе ремонтно-строительного цеха ОАО “ОТЗ”. В процессе реформирования подразделения численность персонала сократилась с 48 до 46 чел., выработка на одного работника выросла в 1.2 раза, а объем внешних заказов – в 1.31 раза. Основной вид деятельности: ремонтно-строительные работы. Объем выручки от выполнения “госзаказа” в 1998 году (за IV кв.) – 465 тыс. руб., объем выручки от выполнения внешних заказов – 25 тыс. руб. Убытка по итогам деятельности за 1998 год не имеет).

“…Я считаю, что реструктуризация – очень правильное направление деятельности. Каждое предприятие должно научиться зарабатывать прибыль, а не жить за широкой спиной учредителя. Это трудно, но дорогу осилит идущий… Рынок строительных услуг достаточно плотно занят. Мы сегодня должны состязаться не только с крупными фирмами, но даже и с мелкими, уже сделавшими себе имя. Тем не менее, заказчиков на некоторые виды строительных услуг, а также на столярную продукцию, мы найдем. Нужно время, большая предприимчивость. Будем наращивать объемы за счет диверсификационных видов деятельности, т.е. за счет создания производств несвойственного нам строительного профиля. Например, откроем производство шлакоблоков для гаражного строительства... Учредитель может загрузить нас объемами и на двести процентов. Гарантированный рынок применения сил у нас есть. Без дела стоять не будем… Каждый представляет, что считать нужно не только рубль, но и копейку. Мы должны сейчас представлять, сколько стоит каждый час работы заказанного транспорта; стоимость лишней пары рукавиц, выданных сверх нормы будет вычтена из зарплаты. Строго экономить будем и краску, и кисточки, и все остальное. В общем, предстоит рачительное хозяйствование, настойчивый поиск различной работы вне завода, вплоть до выполнения евроремонта. Сладкое слово “свобода”. Она дорого стоит. И мы это понимаем.” (из интервью газете “Онежец” 16 октября 1998 года, № 35)

С.Т.Елина, директор ООО “Уют – Сервис”:

(Общество с ограниченной ответственностью “Уют-Сервис” образовано в ноябре 1997 года на базе гостиницы и базы отдыха ОАО “ОТЗ”. В процессе реформирования подразделения численность персонала увеличилась с 11 до 13 чел. выработка на одного работника выросла в 1.96 раза, а объем внешних заказов – в 2.3 раза. Основные виды деятельности: оказание гостиничных услуг и организация отдыха населения. Объем выручки от выполнения “госзаказа” в 1998 году – 14 тыс. руб., объем выручки от выполнения внешних заказов – 240 тыс. руб. Убытка по итогам деятельности за 1998 год не имеет).

“… Исполнился ровно год со дня образования дочернего предприятия ООО “Уют-Сервис”, объединившего в своем составе заводскую гостиницу и базу отдыха “Плотина”. Еще год назад расходы на содержание гостиницы и базы отдыха превышали доходы от их эксплуатации, убыток за год составлял более 111,5 тысяч рублей. Это ложилось дополнительным бременем на плечи завода. Теперь это предприятие стало самоокупаемым… Практический опыт подсказывал, что прибыльность гостиницы и базы отдыха можно поднять, увеличив количество проживающих и отдыхающих. Для этого необходимо улучшить условия проживания и отдыха. Поменяли сантехнику, трубы, оборудовали две душевые кабинки на первом этаже гостиницы, душевую в номере люкс, заменили тепловой узел, сделали косметический ремонт помещений, приобрели новую мебель, ковровые покрытия, покрывала, сделали яркую неоновую вывеску у входа, поменяли светильники. Старую мебель из гостиницы увезли на базу отдыха, тем самым немного улучшив условия и там… Заводская гостиница второй в республике получила сертификат соответствия. С плановыми заданиями справляемся. Более того, ежемесячная выручка по гостинице увеличилась примерно в два раза, по базе отдыха – в четыре раза. И это только начало. Если раньше работники гостиницы действовали по принципу: чем меньше людей, тем меньше грязи, то теперь их зарплата впрямую зависит от этого показателя – чем больше номеров заселено, тем больше премиальные. Поэтому все заинтересованы в поиске клиентов и в хорошем их обслуживании.” (из интервью газете “Онежец” 6 ноября 1998 года, № 38)

В.М.Белов, директор ООО “Энерголестрак”:

(Общество с ограниченной ответственностью “Энерголестрак” образовано в мае 1997 года на базе производственных подразделений второй промышленной площадки ОАО “ОТЗ”. В процессе реформирования подразделения численность персонала сократилась с 340 до 233 чел. выработка на одного работника выросла в 1.74 раза, объем внешних заказов за первые 8 месяцев самостоятельной деятельности уменьшился на 30%, но уже в 1998 году возрос в 1.1 раза по сравнению с дореформенным уровнем. Основные виды деятельности: изготовление комплектующих изделий для производства трактора, металлоконструкций производственного назначения, ремонт транспортных средств, производство специальной техники на базе тракторов ОАО “ОТЗ”. Объем выручки от выполнения “госзаказа” в 1998 году – 8745 тыс. руб., объем выручки от выполнения внешних заказов – 3092 тыс. руб. По итогам работы за 1998 год имеет убыток от основной деятельности. Имеется недоимка в бюджет и внебюджетные фонды и просроченная задолженность по оплате труда, погашаемые в соответствие с согласованными графиками).

“…ООО “Энерголестрак” производит качественный ремонт сельскохозяйственных машин и агрегатов. Появился цех восстановления тракторов. Здесь – простор. Капремонт полностью переместился на вторую площадку. Достаточно прибыльный вид работ выполняется высококвалифицированными специалистами. Другой новый объект – участок расточных станков и обрабатывающих центров – объект особой значимости. Станки должны начать обработку деталей для колесного трактора. Далее, участок экспортных заказов. В минувшем году были установлены контакты с партнерами из Финляндии. Мы освоили бульдозерную установку для колесного трактора “Валмет”. Продано на экспорт более 200 изделий. Отзывы хорошие. Так что в ООО “Энерголестрак” рассчитывают на экспортные заказы. Самый важный заказ для предприятия – изготовление двух “колесников” ТЛК – 4 – 01. Одно из важных направлений деятельности – изготовление технологического оборудования на лесовозный автопоезд на базе “Урала 4320”, а также технологического оборудования на базе сельхозприцепов. Еще одно подразделение “Энерголестрака” – швейный участок. 16 наименований для трактора: чехлы, сумки, фартуки, шторки – в общем, все, что необходимо, шьется здесь для трактора. Объемы в этом подразделении растут, увеличивается и ассортимент изделий. Недавно швеи цеха разработали новые модели спецодежды: российский вариант и вариант на экспорт. На второй площадке произошли огромные (при нынешних условиях) перемены… Здесь многие учатся. Главный инженер, заместитель директора изучают финансовый менеджмент, главный бухгалтер и его заместитель – экономику и бухучет. Проведены занятия со сварщиками – продукция на экспорт должна быть выполнена качественно, а значит, красиво. В числе новых достижений – полная компьютеризация бухгалтерии. Это не дань моде, а острая необходимость. Подключилось ООО и к Интернету, без этого маркетологам, да и другим специалистам, трудно работать. Так, в общих чертах обстоят дела на второй площадке, там, где 5 мая 1997 года, почти два года назад, было организовано дочернее предприятие ООО “Энерголестрак”. (из интервью газете “Онежец” 23 апреля 1999 года, №15)

Оглавление

Copyright (c) 1999, ООО "ОТЗ-КОНСАЛТ"

Версия для печати