Разукрупнение предприятия путем создания дочерних обществ

3.7. Разработка учредительных документов

Тексты уставов наших дочерних обществ в форме ООО и ЗАО достаточно приближены к типовым, за исключением особенностей, вызванных наличием единственного учредителя -участника (акционера). Пришлось повозиться с учредительными документами менее распространенных организационно-правовых форм (некоммерческие и общественные организации), но и с этой задачей мы успешно справились своими силами. В качестве взноса в уставный капитал в условиях острого дефицита денежных средств использовалось незавершенное производство исходного структурного подразделения, производственные запасы, корпоративные векселя и пр. Пожалуй, эта часть нашей работы была самой простой. Обращаем внимание читателя, что независимо от формы вклада в уставный капитал дочерних обществ (деньги, имущество, нематериальные активы, какие-либо права) НДС в данном случае начислять не нужно. Если налоговые органы будут утверждать обратное - не верьте.

3.8. Проблема подбора топ-менеджеров и специалистов

Одной из самых важных проблем была проблема подбора руководителей дочерних обществ. Мы прекрасно понимали, что требования, предъявляемые к начальникам структурных подразделений ОАО "ОТЗ", существенно изменяются при их переходе на должности директоров самостоятельных юридических лиц. Роль руководителя значительно возрастает, ему дается больше прав, на него возлагается несомненно большая ответственность. Из линейного руководителя, каким является начальник цеха или отдела, ему предстояло превратиться в топ-менеджера отдельного юридического лица, способного самостоятельно принимать решения по широкому кругу вопросов, мыслящего другими категориями. Руководство предприятием - многофункциональная деятельность, существенно отличающаяся от всего того, что было хорошо знакомо обычному начальнику цеха.

Сложность заключалась и в том, что за предшествующие годы значительное количество квалифицированных и перспективных руководителей среднего звена ушло из акционерного общества, найдя более высокооплачиваемую работу. Та же причина - невысокая заработная плата - не позволяла нам подбирать достойных кандидатов на должности директоров дочерних обществ извне, да и уровень риска при использовании "варягов" растет. Поэтому при назначении директора "дочки" приходилось опираться на те кадры, которые имелись в наличии. Только на этих проверенных людей - патриотов завода, прошедших вместе с ним все тяжелейшие испытания последних лет, могло рассчитывать руководство акционерного общества. Конечно, прежде всего, рассматривалась кандидатура руководителя того структурного подразделения, на базе которого создавалось новое предприятие. Приходилось идти на риск: никто не мог предсказать, как пойдут дела у новичка-директора. Была организована специальная программа подготовки директоров и главных бухгалтеров дочерних обществ. Головное предприятие не поскупилось на оплату учебы, прекрасно сознавая, что эти средства обязательно окупятся. Практически все директора прошли двух-трех месячное обучение на базе республиканского центра непрерывного образования "КарелНОК" или в Институте управления и переподготовки кадров при Петрозаводском госуниверситете. Пройденный курс дал им основы рыночных отношений, помог разобраться в гражданском законодательстве, познакомил с экономическими и финансовыми категориями, приобщил к основным понятиям бухгалтерского учета и отчетности. Директор дочернего предприятия постепенно начинал представлять свои задачи и понимать тот объем функций, которые ему предстояло выполнять. Надо сказать, что процесс обучения являлся одной из обязательных стадий подготовки к образованию самостоятельного предприятия, поэтому многие вопросы, которые волновали будущих директоров, можно было выяснить у преподавателей или в процессе общения со своими же коллегами, и уже к началу своей практической деятельности они чувствовали определенную уверенность и имели определенную теоретическую базу.

По аналогичной схеме строилась и подготовка главных бухгалтеров дочерних обществ. Разница была лишь в одном: кандидатуру своего главбуха подбирал сам директор "дочки". Если на эту должность приглашался работник нашего акционерного общества, то его в обязательном порядке направляли на переподготовку, оплачивая учебу. Если же брался человек извне, то наши действия были иными: во-первых, проводилось обязательное собеседование кандидата с главным бухгалтером ОАО "ОТЗ", во-вторых, собирались сведения и рекомендации с мест предыдущей работы, в-третьих, если по всем параметрам кандидат нас устраивал, то на первые два-три месяца самостоятельной работы его оформляли по трудовому соглашению. Лишь после такой "проверки на дорогах" делался вывод о целесообразности использования конкретного человека на должности главного бухгалтера дочернего общества.

Такая система подготовки и отбора менеджеров для "дочек" вполне оправдала себя. Из всех назначенных директоров за более чем три года было заменено всего два человека; уволилось три главных бухгалтера. Учитывая всю сложность работы руководителей на таких должностях, мы считаем, что это неплохой результат.

3.9. Перевод персонала в дочернее общество.

Перевод персонала из структурного подразделения материнской компании в дочернюю - самый, на наш взгляд сложный и ответственный момент реформирования. С правовой точки зрения все выглядит довольно просто. Материнская компания издает приказ генерального директора об исключении из своего состава исходного структурного подразделения (см. Приложение 6). К тому времени дочернее общество, естественно, должно быть уже зарегистрировано. Часть работников получает от директора дочернего общества (как правило, своего бывшего начальника) предложение о переводе с их согласия в дочернюю структуру. Те, кто не желает работать в новом предприятии, или не получившие приглашения в новую структуру, увольняются в связи с сокращением штатов. Подход жесткий, в какой-то мере даже жестокий, но эта жестокость оправданная, поскольку на карту была поставлена судьба всего коллектива. При такой позиции руководства волей-неволей приходилось выбирать между перспективой остаться без работы и предлагаемым вариантом разукрупнения. Учитывая сложную ситуацию с рабочими местами в городе, мы были уверены, что большинство работников примут предложения о переводе в новые предприятия, и их директора не столкнутся с проблемой набора новых кадров и становления коллектива. Так и произошло на практике: лишь небольшое количество людей не захотело продолжать свою работу в "дочках" и, в основном, это были работники пенсионного возраста, подавляющее же большинство спокойно перевелось из ОАО "ОТЗ" в дочерние структуры.

В числе наших "ноу-хау" необходимо упомянуть систему так называемого двойного гражданства. Дело в том, что некоторые специфические функции, в частности связанные с конструкторской деятельностью и со строительством второй площадки, должны были быть обязательно закреплены за руководителями и специалистами соответствующих подразделений основного общества. Поэтому, чтобы не плодить лишнюю численность, эти подразделения были укомплектованы работниками, одновременно занимающими должности, соответствующие этим же функциям в дочерних обществах. Например, отдел главного конструктора в структуре ОАО "ОТЗ" состоит из главного конструктора - директора НО-У "ГСКБ-ОТЗ", его замов и начальников отделов, также занимающих должности в структуре НО-У "ГСКБ-ОТЗ". Реализация такой схемы позволила снять множество сложных и, на первый взгляд, неразрешимых вопросов.

3.10. Преодоление сопротивления старой организационной структуры управления

"Если атака проходит действительно
хорошо, значит вас ждет засада".
(Из Сборника Законов Мэрфи).

Пожалуй, одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании - подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных ретроградах, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки, как уже отмечалось нами, практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами, на признаках которых мы также останавливались в предыдущих разделах. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. Вспомним Первый закон С.Н. Паркинсона: "численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)". Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт (и в том числе наш), значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

Обобщая опыт реструктуризации российских предприятий можно сделать вывод, что решение о разукрупнении, как правило, принимается внешним управляющим, новым собственником или вновь назначенным генеральным директором. Так, из семи базовых предприятий Проекта "Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий" на четырех принятию решения о разукрупнении предшествовала полная или частичная смена собственника, на пяти - тотальная или частичная смена действующей команды менеджеров [19]. В этом случае обозначенная проблема решается быстро (внешнему управляющему нужен формальный положительный результат) путем силового подавления всяческой оппозиции. Негативным последствием такого варианта может стать некачественная проработка процесса реструктуризации, что, в свою очередь, может нанести серьезный урон жизнеспособности предприятия, а в крайних случаях привести к полному провалу реформ и навсегда дискредитировать идею разукрупнения в трудовом коллективе (о "валовом" подходе к созданию "дочек" на ЧЗПТ мы уже упоминали).

Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Приходится резать по живому, причиняя боль своим. А это всегда тяжело. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований.

При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки. Честно говоря, были моменты, когда у нас просто руки опускались: с одной стороны наэлектризованный коллектив, подогреваемый профкомом и неформальными лидерами, считающими себя экспертами в любых вопросах, с другой стороны - колеблющийся Совет директоров. Хорошо еще хоть органы власти не мешали, здраво рассудив, что, мол, хуже у них уже все равно быть не может - пусть себе экспериментируют. Но вместе с тем дискуссии на заседаниях Совета директоров, на многочисленных встречах в коллективах, на страницах заводской многотиражки заставляли нас постоянно искать новые аргументы в защиту предлагаемых реформ, снимать острые вопросы, вновь и вновь возвращаться к проверке легитимности предложенной схемы. Оглядываясь назад нужно признать, что активная деятельность оппозиции, так сильно раздражавшая нас в период реформ, с одной стороны способствовала более детальной проработке нашей концепции, позволив избежать множества ошибок, а с другой - снизила социальную напряженность в коллективе, направив накопившуюся энергию в русло конструктивной полемики.

Здесь необходимо сказать несколько слов о рабочей группе по реформированию структуры управления. Она была образована приказом генерального директора ОАО "ОТЗ" для координации всех работ по созданию дочерних обществ.

В состав рабочей группы вошли представители финансовой службы (финансовый директор, начальник отдела управления акционерным капиталом, главный бухгалтер) и службы директора по управлению персоналом (директор по управлению персоналом, начальник отдела кадров, начальник отдела труда и заработной платы); возглавил группу генеральный директор. Практически все вопросы создания дочерних обществ обсуждались на заседаниях рабочей группы, а принятые решения оформлялись протоколом, по уровню значимости эквивалентным приказу генерального директора.

Руководители других служб приглашались на заседания группы для консультаций и уточнения отдельных аспектов создания дочерних предприятий, но, не являясь членами рабочей группы, не могли оказать влияние на ее решения и заблокировать процесс разукрупнения, даже если при этом затрагивались интересы подчиненных им подразделений.

Созданием такой группы, в которую входили руководители, непосредственно контактирующие с голодным (в прямом смысле слова) персоналом и теряющими терпение фискальными органами (т.е. единомышленники, понимающие правильность выбранного направления и заинтересованные в скорейшем проведении разукрупнения), нам удалось избежать излишних дискуссий о целесообразности создания "дочек", сэкономить время и качественно проработать многие вопросы.

3.11. Информационное обеспечение процесса разукрупнения

"Любые предложения люди понимают иначе,
чем тот, кто их вносит.
Даже если ваше объяснение настолько ясно,
что исключает всякое ложное толкование,
все равно найдется человек, который поймет
вас неправильно".
(Из Сборника Законов Мэрфи).

Большую роль в проведении разукрупнения играет информация и разъяснительная работа. В учебно-методическом пособии Института стратегического анализа и развития предпринимательства недостаточная информированность управленческой команды и коллектива в целом стоит первой среди типичных причин конфликтов в организациях в ходе подготовки и проведения программы разукрупнения [19]. С самого начала - с момента ознакомления Совета директоров ОАО "ОТЗ" с предлагаемой Правлением стратегией разукрупнения - была начата активная информационная кампания.

Мы прекрасно понимали, что совершенно новый и достаточно сложный для понимания процесс разукрупнения требует мощного информационного обеспечения. Необходимо было внятно и доступно объяснить, зачем все это делается, что и каким образом мы этим достигаем. Ответы на большинство вопросов, волей-неволей возникших при проработке процедуры создания дочерних обществ, были известны заранее; часть проблем проявилась в процессе обсуждения намеченного реформирования в трудовых коллективах. Значительную часть наших усилий пришлось потратить на преодоление скептицизма среди руководителей среднего звена; гораздо легче было отвечать на конкретные вопросы, волновавшие рядовых рабочих - относительно сокращения численности и технологии перевода персонала, социальных гарантий. Сложнее оказалось убеждать некоторых оппозиционно настроенных руководителей и специалистов в целесообразности намеченных реформ, так как у них порой преобладало лишь слепое отрицание, неприятие самой идеи, неверие в саму возможность провести задуманный вариант оздоровления предприятия. Их позиция заключалась в следующем: лучше умереть всем вместе, чем пытаться выжить порознь. Мы назвали ее принципом братской могилы. В отношении таких "идейных" противников пришлось применить чисто административный способ убеждения: после бесплодных разъяснений и споров генеральный директор ОАО "ОТЗ" без обиняков заявил, что не потерпит саботажа от руководителей любого ранга и расстанется с теми, кто не будет выполнять принятое решение. Такой подход был абсолютно оправдан в той ситуации, так как тратить самый важный ресурс - время - на убеждение и бесплодные уговоры было нельзя, иначе сама идея утонула бы в бесконечных дискуссиях.

Конкретные вопросы, волнующие работников акционерного общества и особенно тех, кто работал в реструктурируемых подразделениях, в письменном виде поступали в соответствующие отделы заводоуправления для проработки. Прежде всего, детально была продумана технология переоформления кадров, найдены ответы на все вопросы, связанные с сокращением численности и с соблюдением трудового законодательства. Надо сказать, что весь процесс перевода персонала проходил под бдительным контролем профсоюзного комитета, что не оставляло нам шанса на снисхождение даже при малейшей ошибке.

Следующая группа вопросов была связана с отношениями собственности - относительно основных фондов, состава уставного капитала и его величины, порядка оплаты за аренду имущества и коммунальные услуги и т.д. Все эти вопросы прорабатывались в отделе управления акционерным капиталом и главной бухгалтерии.

Немаловажно было правильно разъяснить коллективу, как будет использоваться имеющаяся в ОАО "ОТЗ" социальная сфера, смогут ли воспользоваться льготами, предусмотренными коллективным договором, работники дочерних обществ, каковы их права как членов профсоюзной организации - эти и многие другие вопросы возникали один за другим, и на все приходилось искать ответы.

Мы широко использовали имеющиеся возможности. На страницах заводской многотиражки "Онежец" тема разукрупнения была основной на протяжении почти двух лет. Уже самые первые статьи, написанные генеральным директором, финансовым директором, начальником отдела управления акционерным капиталом задали правильное направление обсуждению предстоящих перемен. Коллектив осознал, что принципиальное решение о разукрупнении принято, курс выбран, цели и задачи обозначены, и надо приложить все усилия для их достижения. Все неясные вопросы подлежали обсуждению, но обсуждению не демагогическому, а деловому, в результате которого можно было бы найти рациональное зерно, выбрать оптимальный путь решения возникающих проблем. Газета оказала большую помощь в разъяснении наших замыслов. Все последующие публикации, в которых отражалась реальная жизнь новых предприятий, начиная с их самых первых дней, способствовали тому, что каждое новое дочернее общество создавалось в более спокойных условиях: люди уже знали, что все не так страшно, что дочернее предприятие способно успешно работать, и тем самым эти публикации создавали благоприятный фон для дальнейшего проведения разукрупнения.

Серьезное внимание мы уделяли такому традиционному способу информирования как встречи в коллективах. Практически во всех образуемых дочерних обществах проводились общие собрания, специалисты заводоуправления объясняли суть проходящих перемен, отвечали на интересующие людей вопросы. Персонал подразделений получал возможность услышать четкие разъяснения, высказать свои опасения и сомнения, а нашей задачей было как можно более убедительно обосновать преимущества задуманных перемен, настроить коллективы на их спокойное и конструктивное поведение. При проведении таких собраний обязательно присутствие юристов, способных грамотно объяснить положения законодательства, связанного с трудоустройством в новом предприятии, права сокращаемых и обязанности работодателя и ответить на вопросы, неизбежно возникающие в таких случаях.

Необходимо отметить, что по причине вполне естественного страха персонал выводимых на самостоятельность подразделений обычно не приветствовал инициативу администрации. Этот страх не могли развеять даже самые убедительные аргументы. Он уходил только в процессе благополучной деятельности нового дочернего общества. Поэтому мнение коллектива в данном случае не являлось ключевым, и могло лишь на время отодвинуть принятие решение.

Стоит сказать несколько слов и о взаимодействии с профсоюзным комитетом акционерного общества. Несмотря на чрезвычайно сложную ситуацию с выплатой заработной платы и, соответственно, напряженность в отношениях между администрацией и профкомом, мы смогли добиться понимания. Конечно, потребовалось провести немало встреч с профсоюзными лидерами, подробно объяснить технологию разукрупнения, но эти усилия не были потрачены зря. Профсоюзный комитет поверил, что задуманное реформирование структуры способно улучшить ситуацию, и стал союзником администрации. Поддержка профкома позволила нам осуществить разукрупнение в полной мере и без серьезных конфликтов внутри коллектива.

Большое значение имеет и взаимодействие с государственными органами. С нашими планами мы ознакомили руководителей Правительства республики, что создало обстановку, если не благоприятствования проводимым реформам, то, как минимум, невмешательства во внутренние дела ОАО "ОТЗ". Понятны были наши действия и фискальным органам. Мы постоянно объясняли, что "дочки" в данном конкретном случае создаются не с целью ухода от налогов, а, наоборот, для создания условий для их полной и своевременной уплаты. Главный результат заключался в том, что нам поверили: поверили, что создание дочерних структур - это не способ перекачки активов из предприятия-должника, не способ перераспределения капитала в ущерб акционерам, среди которых находилось и государство, не способ ухода от налогов. Позднее, когда итоги деятельности и ОАО "ОТЗ", и его дочерних обществ со всей очевидностью показали правильность выбранного направления, наши реформы получили высокую оценку со стороны Правительства Республики Карелия.

3.12. Технология проведения разукрупнения

"Даже маленькая практика стоит
большой теории".
(Из Сборника Законов Мэрфи).

В этой главе мы постараемся шаг за шагом описать последовательность действий при проведении разукрупнения по нашей технологии.

Итак,

Шаг первый: выбор подразделений, на основе которых будут созданы дочерние предприятия и установление очередности создания "дочек". Критерии выбора могут быть различными (аналогичными нашим либо иными). В любом случае окончательное решение должно оставаться за генеральным директором.

Шаг второй: подготовка полного комплекта документов, необходимых для создания дочернего предприятия. И, прежде всего, разработка бездефицитного бюджета.

Шаг третий: рассмотрение подготовленных документов (проекта Устава, бюджета, проектов договоров) Правлением ОАО "ОТЗ", после предварительного их утверждения на заседании рабочей группы по проведению разукрупнения. Таким образом, документы, практически полностью проработанные на заседаниях рабочей группы под председательством генерального директора, выносились на рассмотрение Правления ОАО "ОТЗ", где их окончательно утверждали. При этом надо отметить, что представлял все документы будущий директор дочернего общества, при этом проходила и проверка готовности директора к самостоятельной работе. Этот момент достаточно важен, потому что позволяет вовремя выявить ошибку в выборе кандидатуры директора и подготовить замену.

Шаг четвертый: принятие решения о создании дочернего общества Советом директоров ОАО "ОТЗ". Документы, предлагаемые на рассмотрение Совета:

• проект Устава дочернего общества;
• перечень имущества, передаваемого в виде вклада ОАО "ОТЗ" в уставный капитал дочернего общества;
• бюджет дочернего предприятия с расшифровкой всех доходных и расходных статей;
• краткая пояснительная записка с описанием тех мероприятий, в результате которых предполагается снизить затраты (повысить доходы).

Все эти документы членам Совета директоров представляет будущий директор дочернего общества. Происходит первое представление и разработанных документов, и самой кандидатуры директора перед высшим органом управления акционерного общества. Не всегда такая "презентация" у нас проходила гладко: возникали вопросы, на которые порой не было готовых ответов; высказывалось сомнение в успешной работе того или иного нового предприятия; был случай, когда в самый ответственный момент спасовал будущий директор дочернего общества и на прямой вопрос - готов ли он руководить предприятием? - засомневавшись в собственных силах, дал отрицательный ответ, из-за чего вопрос о создании этого общества был снят с обсуждения. Поэтому подготовке к обсуждению на Совете директоров надо уделять серьезное внимание.

Шаг пятый: проработка и заключение контракта с директором дочернего общества, выпуск приказа о назначении директора, подбор главного бухгалтера общества, его аттестация и временное оформление на работу по трудовому соглашению в основном обществе. При этом перед директором и главным бухгалтером ставится задача проведения регистрации нового предприятия.

Шаг шестой: издание приказа генерального директора ОАО "ОТЗ" о частичном изменении штатного расписания акционерного общества с целью исключения из него подразделения, на основе которого создается дочернее общество. Так как при создании практически всех наших дочерних обществ одним из путей снижения затрат являлась оптимизация структуры и выполняемых функций и, соответственно, сокращение численности, то приходилось решать множество связанных с этим вопросов. Необходимо учитывать требования федерального трудового законодательства о сроках предупреждения работников о сокращении их рабочих мест (за два месяца), поэтому этот период в любом случае приходится выдерживать и использовать для осуществления следующих шагов. К изданию приказа о сокращении и его выполнению нужно готовиться очень тщательно. Здесь крайне важно не упустить никого из списочного состава работников подразделения, особенно находящихся в длительных больничных или в отпуске по уходу за детьми; кадровая служба обязательно должна проконтролировать правильность формулировок в приказе по структурному подразделению об ознакомлении с предстоящим сокращением, проверить наличие подписей работников, подтверждающих их ознакомление с приказами. Помимо этого полезно заранее переговорить с каждым из работников, чтобы уточнить его намерения: будет ли он работать в новом предприятии или предпочтет попасть под сокращение. Мы старались избежать ситуации, когда работник, попав под сокращение и воспользовавшись всеми причитающимися ему в связи с этим льготами, мог снова быть принят на работу. На это у нас просто не было средств. Поэтому весь персонал был предупрежден о том, что устроиться на работу в дочернее общество можно исключительно переводом из основного. Нужно иметь в виду, что в отношении попавших под сокращение работников (не давших согласия на перевод или для которых не нашлось рабочих мест в новом предприятии), необходимо соблюсти все требования закона: получить согласие профсоюзного комитета; предоставить им возможность устроиться на имеющиеся вакансии в материнском обществе; обеспечить выплату окончательного расчета и выходного пособия. В момент оформления на работу в новое предприятие появляется возможность коренным образом изменить систему оплаты труда (что очень трудно сделать внутри головного общества) и тем самым узаконить нужную работодателю мотивацию труда работников. Процесс перевода, сокращения, оформления контрактов в обязательном порядке должен находиться под контролем кадровой службы и юристов, иначе вполне возможными становятся ошибки и недоработки, приводящие к конфликтным ситуациям и судебным разбирательствам.

Шаг седьмой: подготовка документов для государственной регистрации нового предприятия и проведение государственной регистрации. Здесь необходимо: правильно составить выписку из решения Совета директоров о создании дочернего общества и наделении его уставным капиталом; подготовить копию приказа о назначении директора общества; оформить акт о передаче имущества в уставный капитал и, при необходимости, подготовить заключение аудитора о рыночной оценке взноса в уставный капитал; оформить в окончательном виде Устав общества; уплатить регистрационный взнос и представить все это в регистрирующий орган. После получения свидетельства о госрегистрации остается оформить разрешение МВД на изготовление печатей, заказать их, открыть банковские счета, встать на учет в статистике, налоговой инспекции и внебюджетных фондах. Следует также иметь в виду, что если суммарная стоимость активов учредителя превышает 100 тысяч МРОТ, то необходимо в 15-дневный срок с момента государственной регистрации каждого дочернего общества уведомить федеральный антимонопольный орган о создании коммерческой организации. В противном случае вас может ожидать штраф в размере до 5 тысяч МРОТ.

Последовательно пройдя все семь этапов, можно с определенной долей уверенности (основываясь на собственном опыте) сказать, что новое предприятие окажется жизнеспособным.

Дата публикации: 23.08.1999