Разукрупнение предприятия путем создания дочерних обществ

3.6. "Правила игры". Система договорных отношений между основным и дочерними обществами

"Мне нужен покровитель с сосцами,
полными молоком и медом".
(Из Записных книжек И.Ильфа)

До принятия решения об образовании дочернего общества, кроме составления бездефицитного бюджета, необходимо было разработать систему договоров между материнским и дочерними обществами. Их разработка и согласование осуществлялись силами отдела управления акционерным капиталом в непосредственном контакте с будущими директорами дочерних обществ. Наша нормативная база состоит из пяти основных типов договоров (для сравнения, процесс разукрупнения ОАО "Промприбор", где наряду с дочерними обществами были образованы ЦФО потребовал разработки более 30 видов документов [19]). Мы заранее просим читателя не судить наши договора чересчур строго с позиций Гражданского Кодекса. Дело в том, что внутри нашей бизнес-системы в принципе невозможны какие-либо судебные разбирательства между сторонами. Последнее слово в любом конфликте - за учредителем. И поэтому некоторые из наших договоров больше похожи на совместные декларации прав и свобод, определяющие внутренние правила игры, чем собственно на договор в строгом его понимании.

Первый тип договора - это "Договор о взаимоотношениях". Классический его вариант приведен в Приложении 2; здесь мы лишь кратко определим цели составления такого договора.

Прежде всего, его заключение преследовало чисто психологические цели. И будущий директор дочернего общества, и его заместители, и весь коллектив его подразделения испытывали вполне объяснимый страх и неуверенность в собственных силах, в своей способности работать в условиях юридической самостоятельности. Поэтому наличие договора о взаимоотношениях, в котором декларировались самые общие принципы взаимодействия между материнской компанией и "дочкой" (в том числе принцип поддержки и помощи), способствовало созданию спокойной рабочей обстановки; руководитель и персонал подразделения, зная о наличии такого договора, и, веря в весомость подписи генерального директора под договорными обязательствами, чувствовали за своей спиной поддержку материнской фирмы. Но, кроме того, такой договор имел и чисто практический смысл. Его наличие позволяло формализовать правила игры между двумя родственными юридическими лицами, и руководствоваться ими в дальнейшей деятельности. Чем тщательнее проработан текст договора о взаимоотношениях, тем меньше вероятность возникновения конфликтных ситуаций в будущем. Причем договоры этого типа практически не затрагивали условий взаимных поставок продукции и услуг, а декларировали общие подходы к решению проблем, связанных с высокой степенью взаимозависимости двух субъектов хозяйствования, вовлеченных в процесс производства основного товара - трактора, имеющих единую службу охраны труда и техники безопасности, единую службу энергообеспечения, единую пропускную систему, единую коммерческую службу и т.д.; устанавливали некоторые социальные гарантии для коллектива дочернего общества, являющегося частью большого коллектива онежцев.

Надо сказать, что договоры, несмотря на их типичность, все же имели специфику, отражающую особенности взаимоотношений с конкретным дочерним обществом. В первую очередь это касалось различий в уровне их патронажа ("опеки"). Так, например, мы очень внимательно продумывали вопросы применения для "дочки" тех или иных льгот. Не менее важным являлось и наличие каких-то ограничений, например, по величине самостоятельно заключаемых сделок (для легитимности такие ограничения должны быть обязательно отражены в уставах "дочек", в решениях учредителя, или же в контрактах с директорами, здесь же они фигурируют больше в качестве памятки для директоров "дочек"). При этом учитывались и возможности самого предприятия, и особенности характера его руководителя, и даже территориальная удаленность "дочки", т.е. выявлялись все возможные факторы, способные позитивно или негативно повлиять на деятельность дочернего общества. Постоянно балансируя между предоставлением полной свободы действий и введением жестких ограничений, мы в итоге составили такие договора о взаимоотношениях, которые третий год успешно применяются на практике.

Маленькое теоретическое отступление. Практика показала, что степень самостоятельности дочерних обществ (четвертая орбита схемы разукрупнения) также может варьироваться в достаточно широком диапазоне. Используя все возможности, предоставляемые единственному учредителю и участнику (акционеру) действующим законодательством, можно при необходимости относить к компетенции материнской компании практически все (и в т.ч. оперативные) вопросы деятельности "дочек". Это дает нам возможность использовать ситуативный подход, т.е. в каждой конкретной ситуации применять адекватный стиль управления (авторитарный, либеральный или демократический).

Вторую группу договоров составляют хозяйственные договора. Они могут быть самыми разными - это и договор поставки продукции, и договор оказания услуг, и договор комиссии, и договор абонентского обслуживания, и еще некоторые виды договоров, регулирующих различные аспекты хозяйственных отношений между ОАО "ОТЗ" и его дочерними обществами. Спектр этих договоров довольно обширен, но все они составлены в соответствии с Гражданским Кодексом РФ.

Для дочерних обществ, осуществляющих производственную деятельность, основным хозяйственным договором является договор поставки продукции. Помимо основной части, определяющей обязательства сторон и их ответственность, в каждом из таких договоров имеются приложения - спецификации, которые четко оговаривают количественные параметры, цены, сроки поставки, товарную номенклатуру и другие существенные условия. Основой для разработки этих договоров служит утвержденный заказ ОАО "ОТЗ" дочернему обществу ("госзаказ"). Договорные спецификации составляются на квартал с разбивкой по месяцам и могут корректироваться по согласованию сторон. Такие договора заключены между ОАО "ОТЗ" и его дочерними структурами, поставляющими товары и услуги, используемые при изготовлении тракторов. Так, ООО "Энерголестрак" изготавливает и поставляет ряд узлов и деталей трактора; ЗАО "Онежец - Техинструмент" осуществляет обеспечение режущим инструментом, штампами, пресс-формами; ЗАО "Онежец - Техуниверсал" поставляет приспособления, нестандартное оборудование и оснастку. В договоре между ОАО "ОТЗ" и ООО "ТНП - Маркет" заказчиком уже выступает дочернее общество, а основное является поставщиком и обеспечивает его полуфабрикатами для производства товаров народного потребления. Наличие таких договоров облегчает взаимодействие, конкретизирует условия поставки того или иного товара, позволяет контролировать соблюдение этих условий и устанавливает границы и уровень ответственности сторон.

Достижению аналогичных целей служит и договор на оказание услуг. Услуги, оказываемые дочерним обществом основному или наоборот - основным дочернему, могут быть самыми разными, но правило здесь одно: все они должны оформляться договором, как минимум - рамочным соглашением. Это может быть договор на оказание ремонтно-строительных услуг (для ООО "Онежец - Строй"), на оказание услуг по капитальному ремонту оборудования (для ООО "Онежец - РемонтСервис"). В отношении дочерних обществ социальной сферы также действуют такие договоры. ООО "Уют - Сервис" имеет договор на оказание услуг по приему работников ОАО "ОТЗ" на базе отдыха и на размещение командированных лиц в гостинице "Онежец"; АНО "ОнегоМед" - договор на проведение профосмотров и поликлиническое обслуживание; НО - У "Санаторий-профилакторий "Онежец" - договор на обеспечение санаторного лечения; ООО "ОТЗ - Консалт" - договор на юридическое сопровождение и т.д.

Отдельные виды услуг, необходимые для дочерних обществ, оформлены договором на абонентное обслуживание - услуги по обслуживанию компьютерной техники, выполняемые отделом АСУ; услуги по поверке измерительных приборов со стороны отдела главного метролога; услуги центральной заводской лаборатории по замеру вредных факторов и анализу качественного состава материалов и т.п.

Следующим немаловажным и обязательным видом договора является договор аренды. В нем отражено все оборудование, используемое дочерним обществом в своей деятельности, и все занимаемые площади, как производственные, так и складские и вспомогательные. Договор аренды также составлен на основании соответствующих статей Гражданского Кодекса и включает в себя обязательные приложения, конкретизирующие перечень арендуемого имущества, величину арендной платы и сроки ее внесения. При проработке вопроса о величине аренды мы изначально стремились избежать излишней затратной нагрузки на дочерние общества, поэтому в первоначальный период их деятельности - период становления - арендная плата складывалась из двух составляющих: амортизационных отчислений и налога, начисляемого на арендуемое имущество. Вообще арендной плате как таковой мы придаем достаточно большое значение. Она имеет более широкий смысл, чем обычная плата за площади, оборудование и услуги. Дело в том, что, устанавливая размер арендной платы (естественно в разумных, обоснованных пределах), мы можем смещать центр прибыли в зависимости от обстоятельств в сторону основного либо дочернего общества. Если дочернее общество пользуется налоговой льготой, то прибыль ей не страшна. В противном же случае, прибыль лучше формировать в головном обществе, имеющем в своем распоряжении более квалифицированных специалистов по налогам (в т.ч. внешних консультантов, оплату которых могут позволить себе только крупные компании) и значительно большее поле для маневра финансовыми ресурсами с максимальным использованием предусмотренных налоговым законодательством льгот. Подчеркнем, что такой маневр возможен только в строгом соответствии с действующим налоговым законодательством, в противном случае штрафные санкции со стороны налоговой инспекции моментально сведут на нет весь эффект от оптимизации фискальной нагрузки. Причем при оценке легитимности применения какой-либо схемы оптимизации налогов, в отличие от принципа, декларируемого в налоговом кодексе, мы настоятельно рекомендуем любое закравшееся сомнение трактовать исключительно в пользу "налоговиков" - такой подход убережет вас от ненужных проблем.

В нашей практике применяется еще одна разновидность договора аренды. Это договор аренды транспортных средств без предоставления услуг по управлению и технической эксплуатации. Практически у каждого дочернего общества в пользовании имеется автотранспорт, оформленный таким договором. Наибольшее значение договор такого вида имеет для нашего дочернего общества, осуществляющего транспортные грузоперевозки - ЗАО "Онежец - Авто". Причем с нашей стороны потребовалось приложить немало усилий, чтобы соблюсти все требования, предъявляемые ГИБДД и транспортной инспекцией. Но все это вопросы решаемые, хотя и доставившие в свое время немало хлопот нашему транспортному отделу и руководству этого дочернего общества.

И еще одно "ноу-хау", которое мы используем при заключении договоров аренды - это установление срока действия договора. Вступивший в действие закон о государственной регистрации сделок с недвижимостью, под который подпадают и наши договора аренды, вынудил нас заключать их на срок 11 месяцев, чтобы избежать лишних расходов по регистрации. Сделать это не составило большого труда. Главное при этом - не забывать о необходимости своевременно их перезаключать.

Для дочерних обществ, финансируемых по смете или получающих дотации со стороны материнской компании, введение платы за пользование имуществом было признано нецелесообразным, так как привело бы только к ненужному завышению цен на их услуги. Поэтому в отношении таких обществ использовалась несколько иная схема предоставления в пользование имущества. Первоначально предполагалось оформлять договор безвозмездного пользования, но тогда ОАО "ОТЗ" вынужден был бы увеличивать налогооблагаемую базу как если бы это был договор аренды. В итоге был выбран простой способ закрепления имущества за дочерним обществом, не приводящий к дополнительным затратам. Имущество закреплялось непосредственно за директором "дочки" на условиях договора о полной индивидуальной материальной ответственности. Предварительная инвентаризация не оставляла неясностей по составу имущества, а директор таким образом становился полностью ответственным за его сохранность и состояние.

Одним из краеугольных камней стратегии разукрупнения ОАО "ОТЗ" является применение дифференцированного подхода к дочерним обществам в период их становления, что также нашло отражение в системе договорных отношений. Прежде всего, такой подход заключается в степени патронажа, а именно - в наличии определенных льгот, различающихся в зависимости от статуса дочернего предприятия и направленных на достижение определенных целей. Так, например, мы в течение двух лет поставляли полуфабрикаты для ООО "ТНП - Маркет" по фактически убыточным для ОАО "ОТЗ" ценам и при этом еще устанавливали для этой неблагополучной "дочки" минимально возможный размер арендной платы. Делалось это с единственной целью - обеспечить конкурентный уровень цены производимых товаров на период времени, необходимый для расширения номенклатуры производства, увеличения объемов продаж и снижения тем самым себестоимости за счет сокращения доли условно постоянных затрат (разумеется такая антикризисная программа у руководства ООО "ТНП-Маркет" имелась). По мере того, как рос объем производства и реализации, размер льгот постепенно снижался.

У читателя может возникнуть резонный вопрос: зачем в условиях острого дефицита финансовых ресурсов предоставлять льготы предприятию, отнесенному к так называемой "расстрельной" группе. Дело в том, что реальный размер предоставляемых льгот в данном конкретном случае не был значительным и соответствовал финансовым возможностям материнского акционерного общества, а политическую значимость сохранения всех созданных дочерних обществ для формирования позитивного отношения коллектива к разукрупнению трудно переоценить. И, кроме того, поставив во главу угла экономические факторы, мы, тем не менее, никогда не забывали, что и в предприятиях "расстрельной" группы работают онежцы, ежедневно сражающиеся за выживание, за сохранение своих рабочих мест в условиях агрессивной внешней среды. Приходилось часто спорить на эту тему с московскими консультантами. "Вы - сильная команда, но у вас есть один серьезный недостаток", - говорили они, "у вас слишком много "социализма". В условиях рынка нужно действовать более жестко". Опыт разукрупнения только укрепил нас в своей правоте. На наш взгляд, было бы грубой ошибкой при выборе степени "опеки" дочерних обществ игнорировать влияние неэкономических факторов. Не нужно забывать, что любое предприятие является сложной системой. Это живой организм, состоящий из множества подсистем, эффективное функционирование которых (в комплексе) определяет жизнеспособность компании. Вместе с тем, объем "материнской опеки" не может превышать ее реальных финансовых возможностей. В противном случае потонут все.

Пример дифференцированного подхода можно привести в отношении дочернего общества ООО "Энерголестрак", функционирующего на второй промышленной площадке. В конце 1996 года, разрабатывая бюджет ОАО "ОТЗ" на 1997 год и отчаянно сражаясь с его дефицитом (на карту было поставлено само существование основного акционерного общества) мы были вынуждены вычеркнуть из расходной части бюджета средства, запланированные на обеспечение жизнедеятельности производственных подразделений, расположенных на строящейся площадке, включая затраты на отопление и энергоснабжение. Выбора у нас тогда не было: или мы бросаем эту площадку (средств не хватало даже на нормальную консервацию объекта), или, как всегда, убаюкиваем себя надеждой на какое-то чудо (например, на государственную поддержку), и однажды в зимний морозный день, оставшись без оборотных средств и не закупив мазут, заморозим и строящийся, и основной производственные комплексы. Судьба имущественного комплекса стоимостью более одного миллиарда деноминированных рублей висела на волоске, когда директор строящейся площадки предложил третий вариант - переложить основные затраты по ее содержанию на дочернее общество ООО "Энерголестрак", выполнявшее в то время функции управления финансами второй площадкой (функции изоляции финансовых потоков от деятельности производственных подразделений площадки). Сопоставление затрат на содержание строящейся площадки с реально достижимым объемом реализации дочернего общества вызывало серьезные сомнения в том, что оно способно выжить. Но, тем не менее, имея в качестве альтернативы потерю имущественного комплекса (техническая служба прогнозировала разрушение неотапливаемых корпусов в зимнее время) и сокращение более 300 человек, Правление ОАО "ОТЗ" дало добро на такой эксперимент. При этом, стремясь минимизировать отвлечение средств материнской компании на поддержку рискованного мероприятия, объем финансовой помощи был крайне ограничен (льготные условия оплаты (рассрочка) потребляемого для отопления корпусов мазута). Но, благодаря оптимизму директора и героическому (не побоимся этого слова) настрою коллектива дочернего предприятия ООО "Энерголестрак", оно смогло выстоять, сохранить рабочие места, нарастить объемы производства и постепенно улучшить свои показатели. И хотя и на сегодняшний день это единственное из всех наших дочерних обществ, имеющее задолженность по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, мы считаем, что самый тяжелый для него этап уже позади. Пример этот приведен для того, чтобы читатель мог понять, что отношение к предоставлению тех или иных льгот дочерним обществам определялось, в первую очередь, финансовыми возможностями ОАО "ОТЗ". Если бы получилось так, что ООО "Энерголестрак" не смогло бы самостоятельно существовать и нести все возложенные на него расходы, то оно бы, в конце концов, обанкротилось. В данном случае головное предприятие не стало бы ему помогать, понимая, что на реальную финансовую помощь у него просто нет средств.

Льготы, зафиксированные договорами, могут быть самыми разными. В период, когда денежная выручка ОАО "ОТЗ" была минимальной, и почти 90 процентов расчетов осуществлялось в виде взаимозачетов и бартерных поставок, льготой считалась форма оплаты заказа, предусматривающая перечисление определенной суммы "живыми" деньгами ежемесячно, и сумма эта (или доля) могла фиксироваться в договоре о взаимоотношениях. Величина такой денежной оплаты зависела от многих факторов - категории дочернего общества, объема денежной выручки материнской компании, размера фонда оплаты труда дочернего общества, размера ее недоимки по платежам в бюджет и целого ряда других. Наличие такого обязательства со стороны ОАО "ОТЗ" поддерживало уверенность директоров в том, что их предприятия смогут удержаться на плаву, но поскольку такая поддержка была ограниченной, то они были вынуждены прикладывать все свои усилия на зарабатывание денежных средств.

Льготой, используемой всеми дочерними обществами и в настоящее время, является регулярное проведение взаимозачетов по встречным платежам.

Широко применяются регламентированные договорами льготы по услугам, оказываемым отдельными службами головного акционерного общества на безвозмездной основе. Это, прежде всего, консультирование директоров "дочек" по кадровым и правовым вопросам, помощь в постановке кадровой работы, хранение архивных документов, услуги службы охраны и т.д. На этапе становления дочерних обществ с целью повышения их конкурентоспособности на внешнем рынке было признано целесообразным избавить их от этих дополнительных затрат, что также нашло свое отражение в договорах.

Кроме формализованных в договорах льгот, система патронажа включает в себя финансирование бизнес-проектов дочерних обществ, осуществляемое материнской компанией на условиях возвратности средств в соответствии с утвержденными бизнес-планами, а также финансовую помощь в критических ситуациях.

Наличие целостной системы договоров, формализующих правила взаимодействия юридических лиц внутри бизнес-системы, на наш взгляд, является обязательным для всех предприятий, осуществляющих разукрупнение, и усилия по их разработке и совершенствованию не были потрачены зря. Наша система договорных отношений складывалась в течение почти двух лет. Ее принципиальное отличие от системы нормативных документов, разрабатываемых для функционирования ЦФО, состоит в следующем. В процессе преобразования структурных подразделений акционерного общества в самостоятельные бизнес-единицы без образования юридического лица их права и обязанности в составе акционерного общества существенно расширяются. Новые правила игры закрепляются в специально разрабатываемой нормативной базе. В нашем же случае внутрисистемная нормативная база была призвана лишь несколько уточнить права и обязанности вновь созданных юридических лиц, предусмотренные действующим законодательством, с целью облегчения их интегрирования в единую бизнес-систему и снижения вероятности возникновения конфликтов в процессе совместной деятельности. Очевидно, что эта задача значительно менее трудоемка.

Пару слов о разрешении споров между бизнес-единицами. Высшим арбитром во всех случаях, как мы уже отмечали, является учредитель. Возможность судебного решения в принципе исключена. Взаимные штрафные санкции внутри бизнес-системы с точки зрения управления финансами бессмысленны - они лишь увеличат налогооблагаемую базу. Поэтому, разрешая какой-либо спор, мы руководствуемся действующим законодательством в вопросе выявления нарушителя и определения степени его ответственности, и здравым смыслом в вопросе выбора меры воздействия. Намного эффективнее, на наш взгляд, расправиться решением учредителя с конкретным должностным лицом, чем, применяя санкции, ухудшать финансовое состояние одного из бизнес-звеньев, что в конечном итоге негативно отразится на всей системе.

Дата публикации: 23.08.1999