Разукрупнение предприятия путем создания дочерних обществ

2. Разработка новой структуры управления

2.1. Немного теории

"Первый миф науки управления состоит
в том, что она существует"
(Из Сборника Законов Мэрфи).

Авторы не ставили перед собой задачи проведения очередного теоретического исследования и глубокого сравнительного анализа существующих организационных структур управления компанией. Не стоит отбирать хлеб у научных работников. Из последних отечественных трудов, посвященных этой проблеме, настоятельно рекомендуем изучить методическое пособие "Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий", разработанное авторским коллективом под руководством д.т.н. проф. С.В.Хайниша и третье издание "Семи нот менеджмента". Но совсем без теории нам не обойтись.

С определенной долей условности можно разбить все типы организационных структур на три варианта: линейно-функциональную, дивизиональную и матричную.

Матричная структура управления, пожалуй, самая сложная, содержащая в себе элементы и линейно-функциональной, и дивизиональной структур, в своей классической форме редко встречается на производственных предприятиях и используется, в основном, в научно-исследовательских, конструкторских, проектных организациях. Поэтому оставим ее в покое.

Линейно-функциональная структура присуща абсолютному большинству промышленных предприятий России - выходцев из административно-командной экономики и отличается централизацией большинства функций управления компанией (штабных функций) на верхнем уровне. Производственные подразделения в такой структуре наделены только производственными (линейными) функциями.

В дивизиональной структуре большинство или все штабные функции закреплены за производственными звеньями - самостоятельными бизнес-единицами, своего рода компаниями внутри компании, руководство которых полностью отвечает за финансовые результаты их деятельности. Высшее руководство компании при этом освобождено от текучки и решает стратегические задачи. Теоретический спор между приверженцами того или иного из структурных полюсов, видимо, никогда не прекратится, что вполне нормально с точки зрения диалектики. С.Н. Паркинсон в своем знаменитом сборнике "Законы Паркинсона" вывел общий принцип: "Централизация нужнее, когда готовишь наступление, а если ждешь атаки противника, власть лучше рассредоточить". Мы сформулировали свой лозунг: "Из окружения лучше выходить мелкими группами". На наш взгляд, именно в условиях российских реформ (очень похожих на атаку противника против всех без исключения хозяйствующих субъектов) на крупных промышленных предприятиях, оказавшихся во вражеском окружении (здесь речь не идет о тех "счастливчиках" - экспортерах, которым удалось сохранить объемы производства и финансовую устойчивость), недостатки, присущие линейно-функциональной структуре, выдвинулись на первый план. Это, во-первых, ее недостаточная гибкость и низкая оперативность принятия решений (особенно в части разрешения межфункциональных проблем), что недопустимо при наличии сверхдинамичной агрессивной внешней среды с постоянно меняющимися правилами игры.

Комментируя пагубность сверхцентрализации, С.Н. Паркинсон справедливо отмечал: "Чем больше и разветвленнее паутина, тем больше дел стекается в головную контору, а решать их некогда. Вот и принимаются неверные решения, да еще с опозданием, а неотложные проблемы валятся в одну кучу с пустяковыми и запиваются чаем". Второй существенный недостаток, вытекающий из первого, - узкая ориентация на действующую технологию, выпускаемый товар и сложившийся рынок, даже если он (рынок) уже приказал долго жить. Вспомним при этом, что сам перечень типовых для социалистического хозяйствующего субъекта штабных функций с переходом из одной системы хозяйствования в другую безнадежно устаревает, и можно понять, почему многие предприятия в такой ситуации просто потеряли управляемость и быстро пошли ко дну. Неудивительно, что в годы реформ резко возрос интерес отечественных компаний к дивизиональным структурам и к различным технологиям разукрупнения.

Для чересчур серьезных читателей, которых не удовлетворила такая теоретическая база, можем предложить три современные прикладные управленческие концепции, порожденные процессом повальной децентрализации управления организациями.

Концепция внутренних рынков корпораций. В крайнем своем варианте означает перенесение законов рынка во внутреннюю среду компании с превращением всех без исключения подразделений (линейных, функциональных, маркетинговых), а также аппарата высших руководителей в автономные бизнес-единицы, осуществляющие предпринимательскую деятельность, реализующие и покупающие товары и услуги, как внутри фирмы, так и вне ее, и объединенные едиными информационными сетями и финансовыми системами [1]. Подразумевается, что рыночная среда и предпринимательская деятельность хороши уже сами по себе. Поэтому рост эффективности в результате реализации этой концепции гарантирован.

Концепция интрапренерства (внутреннего предпринимательства). Согласно этой концепции мощь творческого воображения предпринимателей способна соединить преимущества малых предприятий в составе компании с синергическими возможностями большой фирмы [1].

Концепция развития сетевых организаций. В соответствии с ней результатом внедрения принципов децентрализации явилось создание нетрадиционных структур - так называемых безграничных предприятий. Границы у любой организации, конечно же, есть, но в процессе децентрализации они размываются, что станет понятно из описания многоорбитной схемы разукрупнения в главе 2.5. Выделенные из предприятия сегменты могут соединяться со ставшими самостоятельными сегментами других фирм (субпоставщиков, конкурентов, партнеров). В результате размывания границ между предприятиями облегчается доступ их ко всем видам внешних ресурсов. Происходит глубокая интеграция предприятий в некую единую систему, обладающую принципиально новыми качествами и возможностями.

Все три указанные концепции свидетельствуют о наличии тенденции "рассеивания" организации, ослабления элемента формальности, как внутри нее, так и во взаимоотношениях с внешней средой. Рост многообразия приводит к индивидуализации отношений. Организация, состоящая из индивидов, обладающих относительной свободой инициативы, приходит на смену своему антиподу - конвейеру с жесткой сковывающей регламентацией всех связей [1].

Необходимо отметить, что на Западе переход крупных компаний от линейно-функциональных к дивизиональным структурам начался с 80-х годов, и в настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Опыт реструктуризации отечественных промышленных предприятий пока не столь велик. В рамках Проекта Института стратегического анализа и развития предпринимательства "Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий" был обобщен успешный опыт реструктуризации Чебоксарского ПО "Промприбор", прошедший затем апробацию и тиражирование в нескольких организациях - базовых объектах Проекта, в их числе ОАО "Промтрактор", ООО "Чебоксарский хлопчато-бумажный комбинат", ОАО "Чебоксарское производственное объединение "Химпром"", ОАО "Электроприбор", ОАО "Челябинский завод им. Колющенко", АО "Инвестиционная компания "Вексельный дом"". На страницах журнала "Эксперт" и в книге "Семь нот менеджмента" описан интересный опыт реструктуризации Шатурского мебельного комбината. Много полезного можно отыскать и в периодических изданиях, посвященных проблемам управления. Подходы используются самые разные: и классический западный и "героический" чебоксарский [24] - на любой вкус. Только выбирай. Пока еще настоящий рыночный подход к использованию передового опыта у нас не привился, и изучать его можно практически бесплатно. Но большинство руководителей предприятий в соответствии с укоренившейся традицией игнорировать чужой опыт, чужие ошибки и доходить до сотворения мира своим умом, мучительно ищут собственный, как им кажется, уникальный и единственно верный путь, спотыкаясь и набивая шишки. Таким вот бедолагам - практикам и адресовано наше практическое пособие. Возможно, оно хоть кого-то из них убережет от серьезных ошибок.

2.2. Системный анализ деятельности предприятия.

"Никто не знает, что происходит
в действительности в пределах
данной организации"
(Из Сборника Законов Мэрфи).

Прежде чем приступить к выработке концепции разукрупнения акционерного общества, необходимо определить сильные и слабые стороны компании, обследовать сложившуюся систему управления, оценить внешнюю среду и ее влияние, т.е. провести системный анализ текущего состояния компании, и на его основе сформулировать основные цели и пути их достижения. Такой системный анализ был проведен в ОАО "ОТЗ" консалтинговой фирмой ЗАО "Техноконсалт" (г. Москва), руководил проектом вице-президент фирмы к.г.н. А.С.Медведев.

В этой связи позволим себе высказать несколько мыслей в защиту внешних консультантов по вопросам управления. Дискуссии на тему о степени их полезности не прекращаются с момента появления такой профессии. С.Н. Паркинсон в своей книге справедливо замечает, что руководитель не без колебаний принимает решение обратиться за советом к консультанту. "Он может задаться вопросом: почему посторонний человек должен указывать директорам, как им следует вести свои дела? Если они сами этого не знают, то кто же знает? И за что в таком случае им платят деньги?". Дело в том, что "директор компании вполне может проработать долгие годы, ни разу не оказавшись перед необходимостью решать какой-либо кардинальный вопрос". Консультант же хорошо знаком именно с предприятиями, находящимися в условиях кризиса. "Его квалификацию можно сравнить с опытом, обретаемым хирургом в палате скорой помощи" [18]. Бытует мнение, что потребность в услугах внешних консультантов возникает только при необходимости обосновать для коллектива уже назревшее решение руководства, круто меняющее жизнь компании. Но оно, на наш взгляд, верно лишь отчасти. В любой сложившейся организационной структуре существуют устойчивые (и далеко не всегда верные) стереотипы мышления. Они, как болезнетворные бактерии, проникают в каждого работника (включая и руководителей компании), не позволяя им порой объективно взглянуть на происходящее. Поэтому частенько руководитель оказывается в роли того студента, который как собака, все понимает, но сказать не может. Он интуитивно чувствует назревшую необходимость в коренных преобразованиях, но, находясь в плену внутрифирменных стереотипов, не в состоянии доходчиво объяснить это коллективу. В этот момент и требуется помощь внешнего консультанта. Он в данном случае является единственным не инфицированным, он не связан по рукам и ногам старыми традициями, он не зависит от руководителей предприятия и не обязан соблюдать внутрифирменную субординацию, он не сентиментален, он не боится кого-то обидеть, он вне системы и потому объективен.

Но вернемся к системному анализу, который выполнялся по результатам интервьюирования сотрудников и руководителей акционерного общества с использованием фактических данных о работе завода за период 1993-1996 г.г. и включал в себя изучение внешних (экономическая среда, конкуренты, рынок труда, влияние на экологию, социальная политика) и внутренних факторов. На их основе были определены потенциальные угрозы, дана экспертная оценка каждого фактора и вероятность исхода. Для наглядности продемонстрируем результат анализа ряда внешних факторов в виде таблицы:

Аналогичным образом был проведен анализ внутренней среды предприятия - его сильные и слабые стороны с точки зрения организации производства и технологии, качества выпускаемого товара, управления персоналом. Экспертная оценка показала, что большинство из факторов, определяющих деятельность завода, имеют опасный или критический уровень, и каждый из них может привести к негативным последствиям, если руководство ОАО "ОТЗ" не приложит усилий для исправления ситуации.

Особое внимание было уделено анализу существующей структуры управления акционерным обществом. По мнению экспертов, факторы, обозначенные как критические или опасные, в значительной мере были обусловлены самой схемой построения административно-управленческой системы предприятия. В нестабильной экономической среде проблемы, порождаемые структурами управления линейно-функционального типа, обостряются и становятся критическими; система перестает соответствовать внешним экономическим условиям и не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед предприятием.

2.3. Недостатки существующей структуры управления ОАО "Онежский тракторный завод"

"Внутренняя согласованность ценится
больше эффективности работы".
(Из Сборника Законов Мэрфи).

Существовавшая (в 1996 году) организационно-управленческая структура ОАО "ОТЗ" являлась функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной (см. Приложение 7). При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, маркетинг продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

• компаний малого и среднего размера;
• для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. Онежский тракторный завод благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, который, в соответствии с утверждаемыми Москвой разнарядками, ежегодно поглощал порядка 12 тысяч тракторов практически одной модели. При указанных условиях (и только при них!!!) система имеет следующие преимущества:

• внутренние организационные связи ясно очерчены;
• система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
• система управления и контроля относительно проста;
• может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
• относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления акционерным обществом, долгие годы применяемая на Онежском тракторном заводе, в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

• выход на новые рынки;
• создание в структуре завода нескольких центров прибыли;
• создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

• развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ОАО "ОТЗ" это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
• ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
• структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
• руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
• большинство структурных подразделений ОАО "ОТЗ" по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Старая структура управления Онежского тракторного завода, просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес-единицей в составе компании.

2.4. Преимущества новой структуры управления, цели и задачи разукрупнения

Преимущества дивизиональной структуры управления:

• обеспечивает наличие многих центров прибыли;
• позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;
• способствует профессиональному росту менеджеров;
• способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
• позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;
• обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;
• отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;
• позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;
• при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

• изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
• активный поиск новых рынков и проникновение на них;
• возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;
• материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;
• заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
• по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;
• роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;
• делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

• сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;
• могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;
• отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Наиболее сложным и принципиальным вопросом при обсуждении новой схемы управления, вопросом, который вызывал самые напряженные дискуссии среди членов Правления и Совета директоров, являлось определение степени самостоятельности структурных подразделений - бизнес-единиц. Этой проблеме посвящена следующая глава практического пособия.

2.5. Разработка стратегии разукрупнения

"Работая над решением задачи,
всегда полезно знать ответ".
(Из Сборника Законов Мэрфи).

Наиболее удачной, на наш взгляд, отечественной научной разработкой в области теории реструктуризации крупного предприятия является многоорбитная схема разукрупнения, разработанная директором Центра управленческого консультирования и активного развития хозяйственных систем Международного научно-исследовательского института проблем управления д.т.н., проф. С.В.Хайнишем и приведенная в уже упоминавшемся нами методическом пособии "Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий" (стр. 18-19).

Согласно этой схеме, производственно-хозяйственные единицы (структурные подразделения) по отношению к материнской фирме находятся на различном расстоянии - на различных орбитах; и чем выше номер орбиты, тем больше степень хозяйственной самостоятельности подразделения. В свою очередь, степень хозяйственной самостоятельности определяет выбор наиболее целесообразной для данной орбиты организационно-правовой формы подразделения. Выделяется семь таких орбит:

• на первой находятся обычные структурные подразделения, наделенные исключительно линейными функциями со всеми характерными для них взаимосвязями;
• на второй - хозрасчетные единицы, имеющие некоторую степень хозяйственной самостоятельности, например, право самостоятельного начисления вознаграждения;
• на третьей располагаются центры финансовой ответственности (ЦФО), по многим параметрам схожие с самостоятельными юридическими лицами, но формально таковыми не являющиеся; ЦФО организованы в виде бизнес-единиц, т.е. имеют возможность выполнять функции юридического лица - от заключения договоров, реализации продукции до начисления и уплаты налогов, но действуют в рамках материнской кампании, без образования самостоятельного юридического лица;
• на четвертой орбите - дочерние предприятия (самостоятельные юридические лица) с сильными взаимосвязями с основной компанией;
• на пятой - зависимые фирмы (или предприятия с незначительным участием основной компании в своем уставном капитале) со слабыми взаимосвязями с материнской компанией;
• на шестой самостоятельные предприятия, работающие в основном в кооперации с материнской компанией на основе договорных отношений.
• на седьмой орбите - самостоятельные предприятия, работающие в основном в кооперации с другими хозяйствующими субъектами на основе договорных отношений [19].

Удобство этой схемы применительно к процессу разукрупнения, на наш взгляд, состоит в том, что, с учетом различной степени готовности структурных подразделений фирмы к самостоятельности, она предполагает и различное положение производственно-хозяйственных единиц по отношению к основной компании.

Специалисты завода и эксперты-консультанты, проектируя систему управления акционерным обществом, на первом этапе разошлись в подходах к выбору орбиты создаваемых бизнес-единиц. При этом не было единого мнения и у руководства ОАО "ОТЗ". Внешние консультанты предлагали в качестве оптимального путь создания внутри предприятия ЦФО без образования юридического лица через внедрение внутрикорпоративной бюджетной системы (этот путь в свое время выбрало, в частности, руководство Шатурского мебельного комбината). Такой же точки зрения придерживались некоторые члены Совета директоров и Правления ОАО "ОТЗ". Генеральный директор, в свою очередь, настаивал на разукрупнении предприятия путем образование дочерних обществ, жестко взаимосвязанных с материнской компанией. Спор шел о выборе между третьей и четвертой орбитой схемы разукрупнения.

И тот, и другой вариант имеет свои плюсы и свои минусы.

Система внутрикорпоративного бюджетирования (система выделения центров финансовой ответственности), достаточно подробно проработанная в учебных и популярных пособиях по менеджменту, привлекала возможностью последовательно, постепенно, с минимальными рисками и достаточно безболезненно встраивать одновременно все структурные подразделения предприятия в рыночную среду, проводя при этом работу по экономическому ликбезу среди их коллективов и руководителей. В этом смысле ЦФО могли бы стать своего рода учебными классами, готовящими современных руководителей-менеджеров, причем в тепличных условиях. Создание ЦФО дало бы трудовым коллективам подразделений возможность постепенно привыкнуть к тому, что от усилий каждого из членов коллектива зависят финансовые результаты деятельности цеха или отдела, в свою очередь непосредственно влияющие на уровень материального благосостояния работников. Но именно последовательность и постепенность, которые в иных экономических условиях могли бы только приветствоваться, в сложившейся кризисной финансовой ситуации были для нас неприемлемы. Мы не могли позволить себе тратить наиболее важный ресурс - время - на проведение всей подготовительной и организационной работы по разработке и внедрению внутрикорпоративной бюджетной системы. Это то же самое, что организовывать учебу по пожаротушению в эпицентре возгорания. К тому же нельзя было не учитывать и тот факт, что для нормального функционирования такой системы пришлось бы создавать свое внутрифирменное правовое поле (свои законы, свой Минфин, Суд, виртуальный Центробанк и т.д.), что потребовало бы привлечения определенных финансовых ресурсов, поиска высококвалифицированных специалистов (это при нашем-то уровне заработной платы - !). Но разработать определенные правила игры - только полдела. Самое главное - это строго, жестко, порой жестоко их соблюдать. Без обязательного соблюдения установленных правил вся система ЦФО не смогла бы нормально функционировать, к ней бы относились несерьезно, и получить ожидаемый эффект было бы невозможно. Пытаясь честно ответить на прямой вопрос - "А смогло бы руководство акционерным обществом ни при каких обстоятельствах не нарушать им самим же установленные внутрифирменные законы, действуя также объективно и жестко, как механизм рыночной экономики?", мы поняли, что гарантировать этого не сможем - слишком велики соблазны административно вмешаться в деятельность любого ЦФО для решения какой-либо сиюминутной проблемы.

В психологическом плане создание ЦФО ассоциировалось у ряда руководителей и специалистов акционерного общества, заставших административно - командную систему хозяйствования, с кампанией по внедрению давно забытого "хозрасчета". Отсюда - скепсис и практически полное равнодушие к такому варианту разукрупнения со стороны значительной части коллектива (при формальном одобрении: "пусть реформаторы потешатся, все равно это вовсе не страшно, да и не приживется"). По отношению же к идее создания дочерних обществ, напротив, наблюдалась сильная поляризация мнений - равнодушных здесь почти не было. Это также не могло не повлиять на наш выбор.

Помимо этого, учитывался и социальный фактор. Конкретное предприятие обычно сильно отличается от любой модели, и мы не смогли найти ответы на целый ряд практических вопросов. ОАО "ОТЗ" - крупное монопредприятие, с сильной профсоюзной организацией, строго контролирующей соблюдение коллективного договора. Еще живы социалистические (уравнительные) традиции. Действует КЗоТ, намного переживший свое время. Календарная задолженность по заработной плате - 9 месяцев. Введен укороченный рабочий день при трех-четырехдневной рабочей неделе. Уровень социальной напряженности - у опасной черты. Как в таких условиях, не расчленив предприятие на отдельные юридические лица, применять на практике принципиально разные системы оплаты труда в ЦФО, допускать значительную дифференциацию по уровням оплаты между подразделениями и между отдельными работниками, принимать решения о выплате или невыплате заработной платы в зависимости от состояния лицевого счета бизнес-единицы, использовать различные режимы работы в зависимости от загрузки подразделения (от 8-часового рабочего дня до полного простоя)? На наш взгляд, такой эксперимент вполне мог закончиться социальным взрывом.

Кроме того, было понятно, что заблокированные счета, 80-90 % неденежных форм расчета и постоянная угроза банкротства акционерного общества - крайне неподходящая внешняя среда для функционирования внутренних ЦФО.

В отличие от системы бюджетирования, образование дочерних обществ на базе отдельных структурных подразделений предприятия позволяло в кратчайшие сроки приступить к реальному реформированию структуры управления. Такой вариант разукрупнения не требовал комплексной разработки полного свода правил игры для дочерних обществ, не нужно было устанавливать внутренние псевдорыночные цены для всей номенклатуры деталей и полуфабрикатов путем скрупулезного анализа и длительного переговорного процесса, который в наших нестабильных условиях мог растянуться до бесконечности. Подразделения сразу же оказывались в действующем правовом поле, в реальной рыночной среде, из которой с первых же дней своей деятельности начинали принимать управляющие сигналы; нам оставалось лишь тщательно продумать и выстроить систему взаимоотношений между основным обществом и его "дочками", причем было ясно, что трудоемкость этой работы несравнимо ниже, чем при организации ЦФО. Вновь образованные юридические лица не имели долгов и могли легально пользоваться своими расчетными счетами. Импонировала нам и внешняя революционность решения, казавшаяся вполне уместной в нашей критической ситуации. Вывести предприятие из штопора могла только шоковая терапия.

Наряду с этими преимуществами, вариант разукрупнения путем образования дочерних обществ имел и ряд недостатков. Во-первых, большинство персонала и многие руководители ошибочно воспринимали выход подразделения на юридическую самостоятельность, как сброс балласта с теряющего высоту воздушного шара, как полный разрыв связей в момент отпочкования, как своего рода предательство со стороны материнской компании. Этот миф и стал причиной раскола в рядах руководства акционерного общества, часть которого настаивала на более мягком варианте разукрупнения.

Второй серьезный недостаток "дочек" - двойное налогообложение. Взаимодействие между подразделениями, являющимися юридическими лицами, волей-неволей приводит к появлению дополнительной выручки, а значит и налогов, с ней связанных. Кроме того, требовались средства для осуществления государственной регистрации вновь созданных предприятий, изготовления печатей, открытия банковских счетов, оформления необходимых для их деятельности лицензий, наполнения их уставных капиталов. В дочерних обществах появлялись функции, ранее отсутствовавшие у структурных подразделений завода (маркетинг, отдельный бухгалтерский учет и пр.), что влекло за собой рост численности специалистов, которых еще предстояло найти.

Однако, как показал последующий опыт, все эти недостатки не шли ни в какое сравнение с положительным эффектом, полученным ОАО "ОТЗ" от реализации новой концепции управления.

Решая дилемму - ЦФО или дочерние общества - мы не могли не учитывать и такие условия, как отсутствие необходимых для создания системы ЦФО ресурсов, дефицит подготовленных специалистов по внутрикорпоративному бюджетированию, отсутствие доверия во многих коллективах к инициативам администрации, безынициативность и апатию работников подразделений, потерявших всякую надежду на возрождение завода.

Правление понимало, что меры по выводу акционерного общества из кризиса, должны были быть безотлагательными, обеспечивающими немедленный экономический эффект и рассчитанными на перспективу, т.е. идущими в русле стратегической программы компании.

Таким образом, проанализировав два варианта проведения разукрупнения, после долгих дискуссий Правление ОАО "ОТЗ" приняло решение о выборе курса на создание дочерних обществ. При этом изначально ставилась задача вывести на юридическую самостоятельность вспомогательные производства и некоторые инженерные подразделения, способные работать не только на рынке тракторной продукции. Остальные подразделения решено было на этом этапе не трогать, т.е. оставить пока на первой орбите самостоятельности по отношению к материнской фирме, а в дальнейшем организовать на их базе систему ЦФО. После детального изучения всех факторов влияния с таким решением согласились и эксперты-консультанты.

Уже сегодня можно сказать, что мы не ошиблись - об этом красноречиво свидетельствуют полученные результаты. Подробному рассмотрению первых итогов разукрупнения посвящен пятый раздел настоящей работы. Мы же, прежде чем перейти к следующей главе, посвященной основам теории и практики проведения разукрупнения, должны сказать следующее: нам бы очень не хотелось, чтобы наш опыт разукрупнения, слепо скопированный без учета конкретной специфики хозяйствующего субъекта, кому-то навредил. Вполне вероятно, что в других условиях более предпочтительной окажется иная стратегия реструктуризации. В любом случае окончательное решение должен принимать тот орган управления акционерного общества, которому предстоит претворять его в жизнь и нести на себе весь груз ответственности за конечный результат.

Дата публикации: 23.08.1999