Управление стоимостью и риском в портфеле НИОКР

Высокая степень риска отдельных проектов и длительный период между изобретением и получением прибыли от него затрудняют отслеживание и управление количественными аспектами портфелей НИОКР. В результате многие руководители при принятии решений о динамике портфелей полагаются на правила «здравого смысла»: необходимость поддержания баланса проектов, принятие и даже сознательное включение умеренного риска и диверсификация усилий в области НИОКР с целью разнообразить благоприятные возможности.

Задача настоящей главы — помочь менеджеру и специалисту-исследователю осмыслить понятие портфеля НИОКР в аналитических терминах и представить набор инструментов для управления его потенциалом в созидании стоимости и сопутствующими рисками.

Цели корпоративного роста и НИОКР

Управление стоимостью и рисками портфеля НИОКР начинается «сверху», с корпоративной стратегии. Стратегия НИОКР должна быть согласована с этой стратегией. Самая типичная стратегия корпорации будет включать в качестве цели рост прибыли более чем на 10% в год. Для того чтобы быть подлинно устойчивым, рост прибыли должен подразумевать и рост дохода от реализации. Другой традиционной целью, которая должна обеспечивать здоровое состояние корпорации, является соблюдение условия, чтобы некоторая доля дохода обеспечивалась за счет новых продуктов. Например, для Gilette, 3M, Rubbermaid и других ведущих новых производственных компаний соответствующий показатель достигает 30%. Мы определяем новый продукт как продукт, который был представлен рынку в течение последних 10 лет. Но почему для новых продуктов принимается отдельная цель? Одна из причин состоит в том, что поступления от продаж новых продуктов растут быстрее, чем от продаж старых. Другая — в том, что новые продукты требуются для поддержания или увеличения прибыли. Прибыли обычно солидны для новых продуктов, но невелики для традиционных продуктов.

Мы узнали, что рост сам по себе не приравнивается к созиданию стоимости. Должна быть получена экономическая стоимость. Поэтому мы должны предположить, что глава компании PMI в нашем примере установил предельную норму доходности для новых инвестиций. Если эта норма составляет 20%, а затраты компании на капитал — 12%, то компания будет получать экономическую прибыль в размере 8% от каждого вложения капитала. В нашей модели мы предполагаем, что любой проект, не соответствующий предельной норме доходности, будет прекращен.

Как отмечено выше, установление всех наших целей связано с проблемами. Правильно ли мы выбрали временные рамки (10 лет) для определения «нового» продукта или же для этого больше подходит период в пять лет? Не является ли показатель в 30% от общей выручки для новых продуктов слишком высоким или слишком низким?

И является ли «новый» действительно новым? Можно ли называть «новым» персональный компьютер, если его микропроцессор переделан с частоты 400 Мгц на частоту 500 Мгц? Является ли реально новым автомобиль «Taurus» нынешнего года выпуска? Является ли новой нить для чистки зубов, обладающая новым приятным вкусом и продающаяся в новой упаковке? Многие так не думают, но маркетологи и менеджеры любят рассматривать эти продукты с небольшими улучшениями как «новые» даже тогда, когда они попросту «выталкивают» предыдущие продукты компании.

Является ли предельная норма доходности слишком высокой или слишком низкой?

Ответы на эти вопросы зависят от конкретного бизнеса, и читатель, который пытается применять описанные здесь методы, вынужден использовать временные рамки и нормативные показатели, принятые в его отрасли. Ясно, однако, что первые компактные компьютеры с CD-ROM, активными матричными дисплеями и полной мультимедийной способностью были новыми продуктами: они создавали новые возможности и новый спрос и являлись угрозой для конкурентов, которые не могли обеспечивать аналогичные возможности. Кроме того, срок в 10 лет для подлинно новых продуктов обоснован на большинстве отраслевых рынков, где клиентам требуется время как для оценки инновации, так и для перестройки своих продуктов и процессов с учетом новых условий эксплуатации. Этот срок представляется разумным и с учетом срока действия патентов. Патенты действуют в течение 17—20 лет, однако первые 7—10 лет вполне можно потратить на разработку и тестирование продукта перед первым коммерческим внедрением. Азбучной истиной в промышленности является то, что более половины поступлений от патента будут получены в последние 3—5 лет его существования!

Таблица 1. Модель корпоративного роста

Установив наши цели, мы должны понять их суть. Как отмечалось, обзор промышленных продуктов, с которыми я работал несколько десятилетий, показывает, что новые продукты (определяемые с использованием 10-летнего периода) имеют темпы роста примерно 20—25% в год. Анализ свидетельствует, что темпы роста наиболее высоки в ранние годы (в силу того, что база сравнения мала); этот рост начинает замедляться во второй половине десятилетнего периода. Производство более старых, традиционных продуктов продолжает увеличиваться в среднем примерно на 7% (см. табл. 1).

Что это значит для общего роста? В нашей модели компания PMI имеет объем продаж в 5 млрд дол., из которых 30% приходятся на новые продукты. Ее «смешанный» темп роста будет весьма респектабельным — 12,4%. Этот целевой рост создает огромные последствия для организации вообще и для ее портфеля НИОКР в частности. Предположим, что корпорация принимает эти 12,4% в качестве своей цели для будущего годового роста. Данные таблицы 2 показывают влияние этого роста на доходы корпорации. За 10 лет они увеличиваются с 5 млрд дол. до 16,1 млрд дол. Если 30% объема продаж должны обеспечиваться новыми продуктами, то объем продаж новых продуктов года 10 (т.е. тех, которые были внедрены в последние 10 лет) должен составить 4 828 млн дол. Эта сумма почти равняется текущему объему продаж компании!

Таблица 2. Рост корпоративных поступлений от продаж, млн дол.

Моделирование процесса НИОКР

Если заданы количественные цели, представленные в таблице 2, мы должны спросить: «Сколько проектов НИОКР должна иметь в разработке PMI для того, чтобы достигнуть этих результатов, и каких затрат это потребует?» Чтобы ответить на эти вопросы, мы должны сделать расчет, имеющий в основе три показателя:

1) предполагаемый объем продаж для каждого проекта;

2) затраты и продолжительность работы по каждому проекту;

3) вероятность успеха каждого проекта.

Каждый проект отличается от других и будет иметь свои собственные потоки поступлений от продаж, скорость проникновения на рынок, потребности в капитале, затраты, время начала, время завершения и т.д. Тем не менее, если у нас есть хорошая корпоративная база данных с информацией о прошлых проектах, мы можем сделать довольно качественную оценку каждого из этих трех важнейших показателей.

Проектирование объема продаж

Первый шаг заключается в определении будущего объема продаж для каждого проекта НИОКР, находящегося в работе. Читатели, проводящие анализ своего собственного портфеля, получат необходимую информацию из корпоративной базы данных. Но поскольку наша основная цель здесь — проиллюстрировать метод и понять влияние модели на стратегию НИОКР, нет никакого смысла в усложнении вымышленного портфеля НИОКР. Мы можем для простоты допустить, что имеется только один вид проекта — типичный или средний проект, в основе которого лежит предварительная «полиаротеновая» модель. Этот типичный проект должен иметь показатели дохода и характеристики роста, схожие с показателями среднего успешного проекта, коммерциализованного корпорацией PMI в прошлом. Вспомним, что мы приняли полиаротен как новый продукт, объем продаж которого увеличивается в среднем примерно на 25% в год в течение первых 10 лет — с 14,9 млн дол. в году 1 до 48 млн дол. в году 5 и достигает 121,9 млн дол. в году 10.

Эти допущения дают нам возможность рассчитать, сколько успешных типичных новых продуктов необходимо компании PMI в каждом году для достижения цели корпоративного роста. Динамику иллюстрируют показатели, приведенные в таблице 11.3. Первый столбец показывает, что произойдет, если PMI ежегодно будет внедрять один продукт класса полиаротена (в таблице это называется проектной единицей *). Ясно, что в году 10 продажи нового продукта будут представлены продуктами, внедренными в году 1, году 2 и т.д. вплоть до года 10. Поскольку мы предполагаем устойчивый ежегодный «ввод» одного типичного успешного нового продукта, наибольший вклад ожидается от продукта, внедренного в году 1. Сейчас, в его десятом году, поступления от этого продукта составляют 121,9 млн дол. (в году 11 он больше не будет считаться «новым»!) Следующие элементы в этом столбце показывают вклады каждого последующего года, причем последний вклад является наименьшим. Полный объем продаж новых продуктов в десятом году составит 599,1 млн дол. Очевидно, что ежегодное внедрение только одной единицы нового продукта будет давать «недолет в несколько миль» до цели, поставленной главой компании, — 4 828 млн дол. поступлений от новых продуктов в году 10. На самом деле нам нужно осуществление 8,06 таких проектов в год для достижения этой цели (или, в реальных условиях, любое сочетание неидентичных проектов, составляющих в сумме 8,06 проектных единиц).

Таблица 3. Продажи новых продуктов в году 10, млн дол.

Здесь мы вводим понятие условной лабораторной единицы — которая, по определению, достаточно велика, чтобы коммерциализировать пять проектных единиц в год. Ее величина выбирается таким образом, чтобы при анализе динамики портфеля мы имели дело с округленными целыми числами проектов. Поскольку наши расчеты показывают, что PMI нужны 8,06 удачных проектов в год для того, чтобы достигнуть целевого объема поступлений, глава компании может рассчитать потребность в них для 1,61 лабораторной единицы (или лаборатории, все параметры которой на 61% больше, чем у условной лабораторной единицы), чтобы достигнуть заданного роста при объеме выпуска продукции, предполагаемого в модели. Это определяет величину инвестиций в НИОКР, которые должны быть осуществлены. Тем не менее, как показано в последних двух столбцах таблицы 3, некоторые из этих инвестиций можно отложить. Если глава компании решает в принципе, что подразделение НИОКР должно расти так же быстро, как компания в целом (на 12,4% в год), а продуктивность НИОКР сохраняется, результаты деятельности подразделений НИОКР должны увеличиваться с каждым проходящим годом. Следовательно, подразделение НИОКР должно достичь своей цели в 4 828 млн дол. по продажам новых продуктов при наличии только 1,10 лабораторной единицы, т.е. при меньших первоначальных инвестициях. Кроме того, растущей исследовательской организации будет намного легче поддерживать рост в последующие 10 лет — годы 11—20.

Затраты на НИОКР и продолжительность проекта

Предположим, основываясь на прошлых результатах деятельности, что среднему проекту для достижения коммерческого статуса нужно 8 лет, начиная с того момента, как лежащая в основе него концепция впервые определяется в качестве официального проекта НИОКР (реальный временной диапазон может быть от 3 до 13 лет). Предполагается, что затраты на лабораторные операции составляют 250 000 дол. на человеко-год профессиональной деятельности — условная единица, широко используемая в промышленных организациях НИОКР, штат которых обычно состоит из ученых, имеющих докторские или магистерские степени, инженерно-технических работников и персонала, осуществляющего общую поддержку. Последний включает в себя работников управления, библиотеки, технических служб, компьютерного отдела, секретариата, службы безопасности и т.д. Эти затраты могут казаться высокими, но их нужно понимать исходя из практической точки зрения: в типичной лаборатории 1) две трети затрат идут на заработную плату и пенсии, а одна треть — на эксплуатационные расходы; 2) одну треть штата составляют дипломированные ученые, одну треть — инженеры и техники и одну треть — остальные работники. Если проведение исследований сопряжено с высокими капитальными затратами (например, на сооружение опытной установки) или требует больших объемов сырья, затраты на человеко-год будут значительно выше.

Мы считаем, что каждый проект имеет несколько явно выраженных стадий. Стадии имеют важнейшее значение для понимания динамики портфеля и распределения средств на проведение НИОКР. Следующий перечень представляет собой обзор этих стадий и некоторых предполагаемых конкретных затрат.

0. Поиск и отбор идей. При последующем анализе мы будем игнорировать эту стадию и предполагать, что время на ее выполнение неопределенно, а затраты на нее поглощаются лабораторными накладными расходами и распределяются по определенным проектам.

1. Стадия концептуальных исследований. Проекты ранней стадии называются концептуальными проектами. В их рамках проводятся зондирование исследовательских идей и альтернативных подходов, покупка патентов и определяются вопросы, которыми необходимо заняться в будущем. Мы предполагаем, что проекты остаются на концептуальной стадии в среднем два года и штаты по ним комплектуются одним или двумя профессионалами.

2. Технико-экономическое обоснование проекта. Проекты на стадии ТЭО призваны разрешить вопросы, определенные на концептуальной стадии, и обеспечить данные, требуемые для начала разработки. Мы предполагаем, что эта стадия по затратам превосходит концептуальную. Для ее выполнения привлекаются три профессионала, годовые затраты составляют 0,75 млн дол., средняя продолжительность — два года.

3. Стадия разработки. Вхождение в стадию разработки знаменуется повышением уровня ответственности. Четким признаком того, что разработка осуществляется, является презентация технологии, включая опытные образцы, клиентам для обратной связи. На этой стадии вероятно появление продукции в экспериментальных масштабах. Цель этого — разрешение вопросов, связанных с увеличением масштаба, требованиями в отношении качества, необходимостью «подстройки» эксплуатационных параметров разрабатываемой технологии (продукта) к нуждам клиентов. Это дорогостоящая работа, и мы предполагаем, что затраты на этой стадии удваиваются — до 1,5 млн в год, что соответствует условному показателю, равному шести человеко-годам.

4. Ранняя коммерциализация. Четвертая стадия называется ранней коммерциализацией. Для промышленных товаров степень доверия к продукту теперь настолько высока, что клиент начинает его покупать. Неопределенность в отношении спецификаций продукта, его качества и поставок, тем не менее существует, и проект еще далек от того, чтобы стать обычным делом. Для продукта широкого потребления четким индикатором вхождения в фазу ранней коммерциализации является пробный маркетинг. Мы предположили, что фаза ранней коммерциализации должна продлиться два года, а затраты составят 3 млн дол. в год.

5. Коммерциализация. Для вхождения в эту стадию употребляется термин «возврат в производство». Хотя переход от ранней коммерциализации к полному коммерческому статусу совершается постепенно, эту фазу отличает доминирование служб, занимающихся производством, маркетингом и продажами (и отсутствие дальнейшего пополнения бюджета НИОКР).

При проведении расчетов важно быть последовательным в отношении того, о каком годе идет речь. Год первых коммерческих продаж считается годом 1. В этом смысле год 0 — это последний год ранней коммерциализации, в котором продажи и прибыли предполагаются равными нулю (в предположении, что НИОКР все еще поглощают чистые затраты)². Никакое дисконтирование не применяется к затратам года 0, в то время как показатели года 1 дисконтируются по затратам на привлечение денег.

Вероятность успеха проектов

Для определения вероятностей успеха мы используем данные за прошлые периоды. Для получения таких сведений требуются наличие корпоративной базы данных, доступ к отраслевой базе данных или возможность непосредственного сравнения показателей. Также следует согласовать определения стадий, чтобы интерпретировать полученные данные. То, что является стадией ТЭО для одной компании или производственного подразделения, для другой организации может быть другой стадией. К счастью, при широком применении метода «пропускных пунктов между стадиями» подобные трудности можно преодолеть.

Мы находим полезным отслеживать прохождение каждого проекта через ряд стадий, поскольку это связано с ростом вероятности успеха, а также с повышением затрат. Возрастание вероятности успеха на каждой стадии согласуется с рациональным управлением рисками проекта.

У «исторического» подхода существуют две альтернативы. Первая заключается в использовании осуществляемых менеджерами оценок вероятности успеха проектов. Эти расчеты могут быть ошибочными, и, конечно, интуиция не является хорошим ориентиром для оценивания вероятностей, связанных с НИОКР. Для поборника проекта психологически трудно допустить, что шансы на его успех меньше 20%, хотя история знает и худшие примеры. Однако он правильно беспокоится по поводу того, что проект будет «убит» уже по одной этой причине. Оценка, сделанная сторонником проекта, смещена в положительную сторону. Другие менеджеры придерживаются противоположных суждений и ошибаются в сторону занижения оценки проекта. Например, существует тенденция избегать областей, где в прошлом имела место неудача, хотя благоприятные возможности с той поры возросли.

Некоторые компании и консультанты положительно относятся к практике ранжирования проектов по степени их «привлекательности», приписывая баллы от 1 до 10 таким качественным параметрам, как достоинство изобретения, прочность конкурентной позиции, шансы на технический успех, время до завершения и шансы на коммерческий успех. Они полагают, что проблемы слишком сложны, чтобы сводить их к вероятностям. Этот спор может «идти по кругу», так как первоначальные рейтинги привлекательности в принципе могут позднее приобрести законную силу вопреки историческому опыту. Без придания законной силы они представляют собой более изощренную форму ранжирования по интуиции.

В любом случае вероятность успеха на каждой стадии зависит от отрасли и от определенных условий. В автомобильной промышленности полный провал на стадии ранней коммерциализации, что произошло с Edsel, — очень редкое явление, в то время как в фармацевтической промышленности, где, для того чтобы найти успешное новое лекарство, синтезируют не менее 10 000 молекул, неудача на концептуальной стадии является нормой. Вероятности успеха на каждой стадии будут также определяться готовностью менеджеров по исследованиям выбраковывать маргинальные проекты.

Вероятности успеха, используемые в нашей условной лабораторной единице, рассчитаны на основе данных крупной промышленной лаборатории, в которой я когда-то работал, с портфелем, содержащим примерно 70 проектов, находящихся в процессе перехода от одной стадии к другой. Упрощенно этот портфель имеет следующую структуру (цифры показывают долю проектов соответствующей стадии, перешедших на следующую, %):

Концепция — ТЭО 33,3

ТЭО — разработка 50

Разработка — ранняя коммерциализация 75

Ранняя коммерциализация — полная коммерциализация 83,3

Доля проектов, прошедших всю цепь — от концепции до коммерциализации 10,4

Была сделана попытка разработать универсальный алгоритм для определения вероятностей успеха в НИОКР. Результаты опубликованы. Определения, используемые в этом алгоритме, значительно отличаются от тех, что приведены здесь (большее число стадий и более низкие проценты успеха), однако база данных имеет большие размеры и основывается на более широком круге отраслей. Возможно, у читателя появится желание изучить его, чтобы лучше понять сущность этого важнейшего предмета.

Момент вступления проекта в концептуальную стадию, где он формально определяется и отслеживается, может быть расплывчатым или четким. Если он расплывчатый, т.е. если в процесс отбора включаются сырые идеи, то шансы на успех при движении к фазе ТЭО будут соответственно ниже. Другой подход, в рамках которого исследователям следует представить веские основания для утверждения определенного проекта (для этого они должны получить значительные полномочия, чтобы изучить проекты, прежде чем выбрать какие-либо из них), даст больше шансов на успех выбранным проектам. Кроме того, данные свидетельствуют о растущих шансах на успех на каждой последующей стадии. Поскольку стадии становятся все более «дорогостоящими», это снова согласуется с рациональным управлением риском.

Роберт Купер выявил в итоге пять правил управления риском при разработке новых продуктов. Первое правило состоит в том, что, когда неопределенности велики, следует держать суммы, связанные с повышенным риском, на низком уровне. Эта ситуация особенно применима к концептуальной стадии и стадии ТЭО в исследованиях. Обратное положение (второе правило) гласит, что когда неопределенности снижаются, ставки могут быть увеличены. Это правило применяется в особенности к стадиям разработки и ранней коммерциализации. Третье правило состоит в том, что, принимая решения, надо учитывать стадию, на которой находится проект. Разбейте процесс на ряд стадий и точек принятия решений. Это обеспечит нужную гибкость, поскольку восприятие благоприятной возможности и риска изменится за время выполнения проекта. Эти стадии соответствуют пяти стадиям НИОКР, которые мы только что рассмотрели. Четвертое правило: будьте готовы платить за информацию, которая может снизить риск, например за исследование рынка. Пятое правило: обеспечьте достаточное число «аварийных выходов». Наша упрощенная модель портфеля предусматривает спасительный выход только в конце каждой из четырех стадий НИОКР. Будет лучше иметь их побольше. И как мы увидим ниже, при рассмотрении опционов, умелое использование опционов на прекращения проектов существенно добавляет стоимости всему процессу НИОКР.

Для управления риском существует шестое правило, которое применяется к портфелю в целом: диверсифицируйте портфель. Оно является важным, и мы рассмотрим его в главе 13.

Поток проектов в условной лабораторной единице

В таблице 4 подведены итоги осуществления потока проектов, продуктивности и затрат в нашей условной лабораторной единице. Эта таблица основана на концепции кумулятивной вероятности успеха. Говоря простыми словами, она показывает вероятность того, что проект успешно дойдет до успешной коммерциализации. Для проектов в стадии ранней коммерциализации эта вероятность равна 83,3%, но для проектов в концептуальной фазе — лишь 10,4%. Отсюда следует, что необходимо пополнять портфель достаточным числом новых проектов (в настоящем примере их 48), чтобы поддерживать «выпуск» в размере пяти проектов в год. Своевременно снимать с разработки «проигрывающие» проекты также является серьезным обязательством. Если в дорогостоящую стадию разработки перейдут слишком много проектов, то нагрузка на имеющиеся ресурсы окажется разрушительной, жизнеспособность и продуктивность будут подорваны, а число новых концептуальных проектов, допускаемых для предварительного рассмотрения (в том числе потенциальных завтрашних «блокбастеров»), будет сокращаться. «Выбраковка» не всегда легкое дело, так как менеджеры склонны считать, что чем больше проектов находится на стадии разработки, тем лучше, так как отдача не за горами. А некоторые проекты остаются в портфеле из-за особого к ним отношения того или иного исследователя либо менеджера. На карту ставятся также карьеры и репутации.

Таблица 4. Проекты и затраты в условной лабораторной единице

Динамика стабильного потока проектов, проходящих через нашу условную лабораторию, иллюстрируется данными, приведенными в таблице 5. Для заданного года они показывают следующее:

• 48 концептуальных проектов только что начаты;
• 48 концептуальных проектов продолжаются (концептуальная стадия длится в среднем два года);
• 16 проектов (33% годового оборота) успешно переходят на стадию ТЭО;
• 32 проекта (67% оборота) снимаются.

Первое число в строке «ТЭО» эквивалентно 16 проектам, успешно выходящим из концептуальной стадии. Процесс продолжается до тех пор, пока мы не выделим пять проектов на стадии ранней коммерциализации, продвигающихся в данном году к успешному достижению коммерческого статуса. Это продвижение часто называют системой разработки проектов НИОКР (R&D pipeline).

Стабильный поток — это лишь модель. В заданном (конкретном) году результаты изменятся, и вероятно, существенно. Причину следует искать как в статистических несовпадениях между малыми числами, так и в восприятии, с которым сталкиваются новые продукты на рынке. Отслеживание продвижения проекта является важным показателем.

Таблица 5. Стабильный поток проектов

Один из уроков изучения потока проектов ясен. Когда кумулятивные вероятности успеха низки, необходимо ежегодно запускать большое число проектов для поддержания движущей силы НИОКР. В нашем примере 57,8% проектов находятся на концептуальной стадии. Этот факт высоко оценивается в фармацевтической промышленности, которая ежегодно синтезирует и отсеивает по признаку биологической активности очень большое число молекул. Каждая молекула сама по себе имеет очень малую вероятность оказаться удачной.

Затраты, продуктивность и стоимость в портфеле НИОКР

Один взгляд на распределение затрат между проектами, находящимися в работе (см. табл. 4), показывает, что затраты плохо коррелируют с числом проектов. Хотя концептуальные проекты представляют 57,8% от общего числа проектов, на них приходятся только 30% совокупных затрат на НИОКР. И наоборот, на стадию ранней коммерциализации, на которой находятся менее 8% проектов, приходится тот же уровень совокупных затрат (30%). Равные доли затрат на НИОКР обнаруживаются на стадиях ТЭО и разработки (по 20%).

Тем не менее этот пример показывает, что ресурсы следует распределять равномерно, чтобы на каждой стадии проекты имели возможности развития: программа лаборатории не может быть успешно выполненной, если в лаборатории мало изобретателей и творцов. Не станет она успешной и в случае, если не будет обеспечена ранняя коммерциализация проекта. Определенные ресурсы можно получить у сторонней организации (например, заказывая проведение концептуальных исследований университетам), а производственная часть ранней коммерциализации может выполняться по контракту в рамках индивидуального заказа на изготовление.

В целом, годовые затраты на программу НИОКР до вычета налогов составляют 120 млн дол. (если предполагается, что ставка налога 40%, то за вычетом налогов они равны 72 млн дол.). Мы можем увязать эти результаты с коэффициентом продуктивности. Эта лаборатория создает пять типичных коммерчески успешных продуктов в год, объем продаж каждого из которых составляет 48 млн дол. в пятом коммерческом году. Общий объем продаж пяти продуктов равен 240 млн дол. Это соответствует коэффициенту продуктивности 3,33 (240 млн дол./72 млн дол.) и является свидетельством отличной работы.

Последний столбец таблицы 4 обозначен как отдача НИОКР. Этот показатель рассчитывается для каждой стадии путем умножения годовых затрат на проекты в этой стадии на кумулятивную вероятность успеха. Мы видим, что в среднем только 46,9% совокупных усилий НИОКР будут связаны с успешными продуктами при данном распределении вероятностей успеха, использованном в анализе. Большая часть усилий, которые не окупаются, будет приходиться на концептуальную стадию и стадию ТЭО, где риск высок.

Другое важное наблюдение состоит в том, что когда затраты на НИОКР корректируются с учетом временной стоимости денег, финансовое значение концептуальных проектов, находящихся в начале осуществления, возрастает даже выше 30% затрат, выделенных на них в годовом бюджете НИОКР. Это скорректированное на время число составляет примерно 40,6%. Данные инвестиции на семь-восемь лет отстоят от того момента, когда они будут реализованы в коммерческих продуктах, в то время как деньги, вложенные в проекты, находящиеся в стадии ранней коммерциализации, будут возвращены через один-два года. Следовательно, управление долгосрочной частью портфеля и установление ее приоритетности имеют как финансовое, так и стратегическое значение и должны выходить далеко за пределы политики невмешательства.

Анализ вклада НИОКР с помощью NPV

Теперь мы можем определить вклад нашей системы разработки продуктов (проектов) в стоимость компании путем анализа NPV. В таблице 6 представлены его результаты как для лабораторной единицы, так и для компании PMI в целом. Вспомним, что для «полиаротенового» проекта предварительная NPV составляла 76,9 млн дол., а IRR — 26,0%. Имеются пять таких проектов в лабораторной единице и 8,06 — в PMI, вклад которых в NPV составляет 384,5 млн дол. и 619,8 млн дол. соответственно. Однако мы должны вычесть затраты на выполнение программы после вычета налогов — соответственно 72,0 млн дол. и 116,1 млн дол. Таким образом, годовой вклад НИОКР составляет 312,5 млн дол. для лабораторной единицы и 503,8 млн дол. для PMI соответственно.

Что это означает для PMI? Это не только поддерживает ее цель увеличивать объем продаж на 12,4% в год при минимальной доходности капитала 20%, но и добавляет стоимость для акционеров на уровне проекта. Представим это число в перспективе. Если PMI получает 20% доходности, или 700 млн дол. на инвестированный капитал в 3,500 млрд дол., ее стоимость вполне можно было бы оценить двадцатикратной величиной прибыли, или суммой в 14 млрд дол. Если компания растет с темпом 12,4%, то ежегодное ожидаемое увеличение стоимости для акционеров будет равно 1,736 млн дол., а инвестированного капитала — 434 млн дол. PMI обладает мощной «машиной роста», факторами которого являются благоприятные возможности прибыльно инвестировать средства в ее ассортимент существующих продуктов — 70% новых и 30% старых. Поток новейших продуктов от НИОКР ежегодно добавляет стоимость в размере 503,8 млн дол. при инвестициях, равных 116,1 млн дол. Эта стоимость в значительной мере скрыта от акционеров: величина ее текущего потока отрицательна, а объем продаж первого года слишком мал, чтобы быть заметным. Однако 503,8 млн — это впечатляющий годовой вклад. Если подразделение НИОКР будет работать на таком уровне каждый год, мы сможем капитализировать этот вклад, например, рассматривая его как бессрочную ренту. После деления на затраты на капитал, равные 0,12, стабильный вклад НИОКР в совокупную стоимость PMI будет равен 4 198 млн дол.

Таблица 6. Анализ чистой приведенной стоимости портфеля НИОКР

Могут появиться справедливые возражения, что этот результат неправдоподобно оптимистичен, так как полиаротен при IRR в 26% — отличный проект, но он не типичен. В реальном мире «великие» проекты редки, и подразделению НИОКР пришлось бы напрячься, чтобы обеспечить предельную норму доходности для PMI в 20%, сохраняя в то же время коэффициент продуктивности, равный 3,33. Последний столбец таблицы 6 иллюстрирует этот случай. Мы скорректировали типичный проект в соответствии с IRR в 20% и NPV в 41,0 млн дол. При этих условиях годовой вклад НИОКР падает до 214,4 млн дол. — все еще весьма солидного показателя.

Этот метод оценки годового вклада НИОКР в стоимость компании можно применять к любому портфелю НИОКР. То, что нужно для каждого проекта, так это расчетные величины времени для завершения, NPV и вероятность успеха. Результаты будут весьма неопределенными, однако все еще полезными для выяснения того, какие проекты и когда будут вносить свой вклад в стоимость, а также для анализа расхождений в стоимостных показателях в сравнении с предыдущими расчетами.

Выводы

Был описан общий подход к проектированию результатов исследовательской деятельности в контексте роста компании и созидания стоимости. Важнейшими входными параметрами являются расчетные величины доли успеха (которые лучше всего определять на основе данных прошлых периодов, содержащихся в корпоративной информационной базе) для проектов, соответствующих корпоративной минимально приемлемой норме доходности и проектируемому объему продаж для новых продуктов.

Издательство: «Олимп-Бизнес» Год издания: 2007 ISBN: 978-5-9693-0082-8 Объем: 448 с.

Версия для печати