Управление по стоимости как система менеджмента

Лозунг времени: "Даешь стоимость!"

Что необходимо для успеха в конкурентной борьбе? Интеграция и системность - в этих двух словах скрыт смысл того, что позволяет корпорации превратить разрозненные направления бизнеса, разнородные процессы и разобщенных сотрудников в единое целое, когда каждое звено работает на достижение главной цели. И эта цель - создание стоимости¹.

Еще не так давно могло показаться, что идеи классиков - Грэма и Додда, Модильяни и Миллера - безнадежно устарели, что им на смену пришла философия "экономики нового типа". Успех стремительно взлетавших "фондовых пузырей" был впечатляющим, но их жизнь, увы, оказалась короткой. Возвращение к фундаментальным основам было болезненным и неизбежным. Зигзаг траектории фондовых индексов оказался лишь еще одним доказательством того, что принципы фундаментального финансово-экономического анализа были и остаются залогом жизнеспособности стратегических решений.

Словосочетание Value Based Management стало сегодня символом применения последних достижений в области управленческих технологий и самых современных инструментов финансового менеджмента, позволяющих эффективно планировать, контролировать и направлять действия организации на пути к достижению экономически оправданных целей. Благодаря усилиям профессиональных консультантов идеи "управления стоимостью" ² перекочевали со страниц академических публикаций в повестку дня заседаний совета директоров сначала Американских, а затем Европейских и Японских компаний. После перевода на русский язык бестселлера партнеров компании McKinsey³, эти идеи активно обсуждаются и в России. Тезис о приоритете задачи максимизации стоимости в интересах акционеров стал привычным атрибутом заявлений руководителей, пресс релизов и годовых отчетов крупных российских компаний, а регулярные бизнес-семинары и публикации в деловой периодике лишний раз подтверждают устойчивый интерес к концепции и методам стоимостного подхода к управлению.

Корпоративная переориентация на максимизацию стоимости создала и новое поле профессиональной деятельности: предоставление услуг по разработке, адаптации и внедрению "стоимостных" технологий управления⁴. Стремление участников рынка дифференцировать свое предложение привело к тому, что наряду с классической моделью дисконтированного денежного потока сегодня существует достаточно широкий спектр "новаторских продуктов", построенных на основе специально сконструированного экономического показателя, изменение которого и служит мерой успеха. EP, SVA, EVA®, REVA, CVA, CFROI, MVA, TSR, TBR - и это неполный перечень популярных акронимов. Что выбрать для внедрения в своей компании? Чаще всего это решение принимает финансовый руководитель, на основании личного опыта, или под влиянием рекламных буклетов консалтинговых и инвестиционных компаний. Соответствует ли разнообразию названий разнообразие возможностей?

Ответ может показаться неожиданным, но не смотря на периодически разгорающуюся острую полемику ⁵ о достоинствах одних и недостатках других, все модели по существу имеют одну идеологическую основу: новая стоимость создается тогда, когда отдача на предоставленный инвесторами капитал превышает ожидаемую доходность от вложений с аналогичным риском. В конечном итоге, делая выбор нужно руководствоваться не только проспектом компании-консультанта, но и соображениями здравого смысла. Какой бы термин или внешняя оболочка не использовались, применение любой из методик для стоимостных оценок даст один и тот же результат, если расчеты корректны и допущения согласованы⁶ . Концептуальной базой даже самой изощренной конструкции "управления стоимостью" остается базовый принцип корпоративных финансов: стоимость компании определяется денежными потоками, которые она сможет генерировать в будущем, дисконтированными по ставке доходности, учитывающей совокупные риски активов компании и риски финансирования.⁷

Эволюция концепции.

За двадцать лет динамичного развития практика управления компанией на основе оценок роста ее стоимости не только получила широкое распространение, но и претерпела значимые качественные изменения. Начав с эпизодического использования показателей "остаточного дохода" (Residual Income), в явном виде учитывающих "плату" за весь привлеченный компанией капитал⁸, она к середине 80-х годов XX века трансформировалась в интегрированную концепцию экономического анализа управленческих решений, основанную на фундаментальных результатах теории корпоративных финансов и методах стратегического менеджмента⁹. На этом этапе к исторической проекции традиционного анализа финансовых показателей добавляется направленная в будущее ось долгосрочного прогноза, когда оценка финансовых последствий важнейших управленческих решений строится с учетом вероятной динамики изменений внешней и внутренней среды организации. Каркасом системы эффективного управления становится диалектическое единство противоположностей: применение рациональных методов количественной оценки и целеполагания в финансовых терминах в сочетании с гибкими, ориентированными на обучение и адаптивное взаимодействие, подходами стратегического менеджмента.

Стремительное развитие технологий, глобализация рынков, рост частоты внешних изменений и необходимость быстой реакции на вызовы конкурентной среды привели к тому, что циклы стратегического планирования постепенно слились в фактически непрерывный процесс¹⁰. Необходимым условием успеха становится доступ к самой свежей, достоверной и хорошо структурированной информации о состоянии товарных и финансовых рынков, действиях и планах конкурентов, отраслевой и макроэкономической динамике, о достигнутых результатах и перспективах самой компании. На рубеже 90-х в концепции "управления по стоимости" решается проблема эффективности управленческих процессов. Откликаясь на требования времени, в повседневную деятельность корпораций внедряются компьютерные технологии сбора, обработки и обмена информацией. Компании получают инструментальную базу, которая позволяет трансформировать систему факторов стоимости в систему целевых нормативов и ключевых показателей эффективности, и делает возможным де факто переход от "красивых" теоретических моделей к стоимостным принципам принятия решений на всех уровнях управления в режиме реального времени.

Логика развития и накопленный к началу 90-х опыт комплексного внедрения методов "управления по стоимости" диктуют необходимость расширения концепции. Становится очевидным, что в процессе выработки и реализации стратегии компании должно быть взаимоувязано все: не только анализ альтернатив и распределение ресурсов, система контроля и оценки результативности, но и принципы стимулирования менеджеров и формирования компенсационного пакета. В арсенале Value Based Management появляется "экономическая психология", и стоимостной подход к управлению обретает все признаки системности.

Объединив в себе весь предыдущий опыт развития концепций управления, стоимостной подход отражает качественный скачок в идеологии оценки и принятия управленческих решений. От традиционного анализа финансовых результатов за период и их сопоставления с аналогичными показателями в прошлом менеджмент переходит к долгосрочному прогнозу денежных потоков и непрерывному мониторингу опережающих нефинансовых индикаторов. Важнейшеей целью становится максимизация стоимости компании, а главной отличительной чертой корпоративного управления - нацеленность в будущее. Управление стоимостью - это управление будущим.

Способность компании как единого целого находить и эффективно использовать возможности для движения по пути наращивания стоимости формирует и принципиально новую сферу ключевой компетентности. Умение "создавать" стоимость превращается в источник конкурентного преимущества, который невозможно купить и очень трудно скопировать.

Три источника и три составных части.

Сегодня за термином Value Based Management стоит концепция системного и систематического подхода к управлению, когда все усилия нацелены на достижение единой цели - максимизации стоимости компании. Составными частями стоимостного подхода являются идеология, принципы и процессы. Идеология делает управление осознанным и задает направление движения. Принципы дают базу для обоснованного оценивания альтернатив. Отлаженность процессов определяет эффективность организации в реализации стратегии и достижении поставленных целей.

Идеология.

Стержнем идеологии стоимостного подхода является выбор задачи максимизации стоимости компании в качестве генеральной корпоративной цели, и твердая убежденность по крайней мере верхнего эшелона управленцев в возможности целенаправленного и систематического управления поцессом ее создания. Руководители всех без исключения бизнес единиц должны отчетливо осознать, что их первоочередная задача - разработка и реализация стратегий, дающих максимально возможный вклад в рост стоимости корпорации. Все другие цели - удовлетворенность потребителя, доля рынка, мировая известность - являются промежуточными. Они, как правило, отражают степень влияния различных групп, претендующих на долю в результатах деятельности компании, и либо трансформируются в задачу максимизации стоимости, либо служат ограничениями на пути решения этой задачи.

Принципы.

Методология стоимостного анализа интегрируется в процесс выработки управленческих решений. Основополагающие принципы оценки бизнеса дают понимание фундаментальной взаимосвязи между стратегией, операциями и финансовыми результатами, направляют усилия менеджеров на поиск альтернатив, позволяющих действительно эффективно преодолевать как внешние силы конкуренции, так и внутреннее противодействие, связанное со стереотипами сложившейся корпоративной культуры и косностью внутреннего "мироустройства".

Чтобы двигаться по пути роста стоимости, компании необходимо перестроиться не только идеологически, но и организационно. В основе "нового порядка" должна лежать экономическая целесообразность, когда каждая деловая единица может двигаться в сторону максимизации стоимости относительно самостоятельно, а отвечать за результат будет непосредственно ее руководитель.

Процессы.

Приверженность цели максимизации стоимости и понимание принципов, связывающих стоимость компании с ее стратегией и организационной структурой - условия необходимые, но этого не достаточно. Важнейшей предпосылкой достижения высоких результатов является отлаженность управленческих процессов. Их можно условно разбить на три большие группы. Во-первых, это процесс принятия ключевых решений, и в первую очередь - стратегическое планирование. Во-вторых, это обеспечивающие процессы, и особая роль здесь отводится процессу обучения. В-третьих, это бизнес процессы. Определяющими, как на корпоративном уровне, так и на уровне бизнес-единицы, являются организационная структура, разработка стратегии, распределение ресурсов, выработка целевых нормативов по ключевым детерминантам стоимости и система стимулирования ответственных руководителей. Каждый менеджер должен оцениваться по показателям, которые отражают результаты деятельности в зоне его непосредственного контроля, и отвечать за то, что находится в компетенции именно его решений.

Перестройка управленческих процессов должна начинаться с вопроса о том, где и как создается или теряется стоимость, насколько эффективно работают звенья цепочки стоимости и как результаты подразделений компании соотносятся с показателями основных конкурентов¹¹. Одним из важнейших итогов стоимостного аудита может стать пересмотр сложившихся представлений менеджмента о сферах ключевой компетентности, или выявление областей, где компания глубоко и безнадежно неконкурентоспособна. Такой анализ не только обозначает существующие и назревающие проблемы, но и проливает свет на реальные возможности долгосрочного роста стоимости компании.

Направленность движения.

Очевидно, мы не можем рассчитывать на долгосрочный ¹² рост рыночной стоимости компании, не учитывая в должной степени интересы тех, кто способен прямо или косвенно влиять на ее благополучие. Мы не можем создавать стоимость без лояльного потребителя, отлаженных взаимоотношений с поставщиками исходного сырья и поставщиками капитала, "хороших" отношений с регулирующими органами. Наличие единого всеобъемлющего критерия - стоимости компании - дает базу для целенаправленного ранжирования конкурирующих ¹³ интересов. И если исключить ситуации монопольной власти или полной бесконтрольности, максимизация стоимости компании - совокупности всех существующих прав требования, как финансового, так и нефинансового характера - обеспечивает одновременно и максимально возможный вклад в рост благосостояния общества в целом¹⁴.

Конечно, принцип максимизации стоимости сам по себе ничего не говорит о том, в каком направлении должен развиваться бизнес, и какую стратегию он должен взять на вооружение. Он не дает ответа на вопрос, где искать и как использовать источники роста стоимости компании, как выжить или победить в конкурентной борьбе. Принцип максимизации стоимости задает единую проекцию для оценивания результатов, универсальную систему координат для управления как отдельными подсистемами, так и организацией в целом, единую шкалу для измерения успеха на пути реализации стратегии и достижения видения (Рисунок 1).

Рисунок 1. Управление по стоимости как система.

Стоимость (ее прирост) - это критерий, состоятельный экономический критерий, отражающий интегральный эффект влияния принимаемых решений на все параметры, по которым оценивается деятельность прдеприятия (доля рынка и прочность конкурентной позиции, доходы, инвестиционные потребности, операционная эффективность, налоговое бремя, регулирование, и, в конечном итоге, потоки денежных средств и уровень риска) позволяющий ранжировать варианты в ситуации множественного выбора..Только при наличие такого критерия обеспечивается согласованность, направленность (а в конечном итоге сбалансированность и эффективность) повседневных усилий на всех уровнях управления.

Можно возразить, что критерий стоимости не совершенен. Но сегодня нет другого, хотя бы равного ему по способности отразить в едином показателе множество самых разнообразных факторов, от которых зависит настоящее и будущее компании.

Переворот в сознании.

Многие сегодня признают, что стоимость бизнеса определяется тем, как рынок оценивает его способность генерировать денежные потоки, достаточные для удовлетворения ожиданий инвесторов от вложений с аналогичным риском. Большинство компаний оценивает экономическую эффективность инвестиционных проектов опираясь на модель дисконтированного денежного потока и правило чистой приведенной стоимости¹⁵. Безусловно, любая стратегия реализуется через инвестиции, но процесс управления не ограничивается экономическим анализом инвестиционного проекта и утвержденим бюджета капитальных вложений. Есть другая, гораздо более сложная задача - реализация экономического потенциала выбранной стратегии. Для достижения успеха в условиях острой конкурентной борьбы за предпочтения потребителей и деньги инвесторов необходима осознанная направленность услилий. И это значит, что стоимостной подход к управлению должен стать не просто лозунгом, но повседневной нормой, мировоззрением менеджмента и стилем жизни всей организации¹⁶.

Центральная идея перехода к управлению по стоимости в современном понимании - это сдвиг в сознании людей, когда отношение менеджера к своим обязанностям в значительной степени приобретает черты отношения предпринимателя к своему делу. В основе перестройки мировоззрения лежит прямая зависимость вознаграждения (в любой форме, будь то участие в собственности, дополнительный бонус, продвижение по службе, публичное признание заслуг ... ) от результатов, от персонального вклада в рост стоимости компании.

Максимизация стоимости - это не разовая задача, а непрерывный и возобновляющийся цикл стратегических и оперативных решений (Рисунок 2). Звено замыкающее цикл создания стоимости - это система взаимосвязанных показателей и нормативов, по которым оценивается успешность достижения поставленных целей и определяется доля каждого в общем успехе компании.

Рисунок 2. Цикл "создания" стоимости.

Без функционирующей многоуровневой системы мотивации управление по стоимости превращается в периодическую процедуру оценки стоимости бизнеса, в узкую задачу департамента финансов и высших руководителей компании. Чтобы система мотивации функционировала действительно эффективно, она должна быть прозрачной. Каждый линейный менеджер должен понимать, как показатель, по которому измеряется его отдача, вкладывается в обощенный показатель для подразделения или компани в целом, и видеть, что перспективы роста его личного благосостояния выходят далеко за рамки отклонений от квартального бюджета. Естественной для коллективного разума организации должна стать простая истина: источник инвестиционных ресурсов для реализации стратегии - это не строка в бюджете, а рынок капитала, где денег много, но они не бесплатны, где инвесторы постоянно ищут возможности для выгодных вложений, но каждый предлагаемый ими рубль имеет свою цену.

Что принципиально в системе "стоимостной" мотивации? Прежде всего, ориентация на экономический результат, акцент на денежные потоки и стоимость капитала, инвестированного в активы для "создания" этих потоков. Это многопериодный горизонт ответственности, когда текущие и отложенные бонусные выплаты, пакет акций и опционы создают оптимальный баланс между долгосрочными целями и краткосрочными результатами. И, одновременно, это своя мера свободы принятия решений на каждом уровне управленческой иерархии, адекватно учитывающая риски и достжимые выгоды - как персональные, так и для компании в целом.

Стоимостное мышление. А возможно ли это?

Для того, чтобы двигаться по пути создания стоимости, нет необходимости знать¹⁷, где находится точка максимума, и какова оптимальная траектория движения в эту точку. Что действительно важно, так это присутствие "стоимостного мышления" внутри организации, когда сотрудники на всех уровнях иерархической структуры в высшей степени мотивированы к поиску возможностей создания стоимости и целеустремленному движению в выбранном направлении.

Безусловно, менталитет человека нельзя изменить меморандумом о новых стратегических приоритетах или изданием приказа о внедрении системы мониторинга и управления стоимостью компании. Поэтому, прежде чем переход к методам стоимостного управления станет возможным, необходима масштабная программа обучения персонала. Ее основная задача - разъясненние "новой" идеологии на всех уровнях организации и массовое внедрение в сознание людей принципов, дающих понимание того, как повседневные решения каждого конкретного сотрудника проявляются в финансовых результатах компании. Снижение нормы брака, продолжительность производственного и операционного цикла, оптимизация запасов на складе - проблемы известные и понятные. Что важно, так это способность увидеть их под иным углом зрения, почувствовать, как рост эффективности будет влиять на стоимость компании и на размер персонального бонуса.

Можно учиться "играя", объедившись в группы для управления виртуальным бизнесом. Ситуация может потребовать решений о расширении производственных мощностей или продаже непрофильных активов, о выпуске нового продукта или инвестициях в технологическое переоснащение. Активно участвуя в анализе и оценке влияния "своих" решений на динамику результатов, "игроки" увидят как меняются факторы стоимости бизнеса, поймут как, почему и за что начисляются "премиальные".

Программа обучения может быть и традиционной: семинары с коротким экскурсом в "теорию" и последующие дискуссии "за круглым столом". Главное, чтобы в интерактивный процесс "обмена опытом" были вовлечены сотрудники всех без иключения подразделений, департаментов, отделов. По итогам месяца специально разработанную форму финансовой отчетности своим коллегам из других подразделений могут представлять поизводственные менеджеры и маркетологи, специалисты по общественным связям и инженеры-разработчики, экономисты и сотрудники службы управления персоналом. И тогда "мозаика сложится": станут осязаемыми и понятными связи, которые превращают стратегическое видение лидера и повседневные решения многих людей в финансовые результаты компании и рыночные котировки ее акций.

Интегральный результат коллективных усилий.

Многие российские компании сегодня заняты вопросом как правильно организовать или усовершенствовать (технически и организационно) работу финансовых подразделений. На самом деле, суть проблемы находится в иной плоскости. Вопрос не просто в отлаженной работе финансовых служб и получении своевременных и информативных отчетов, а в том, чтобы сменить идеологию и направленность в работе "финансового блока" организации. Необходим радикальный сдвиг от внутренней сосредоточенности на "магии цифр" к такой структуре управления финансами, которая создает предпосылки для достижения конкурентных преимуществ. Финансовому руководителю необходимо цельное видение компаниии, как взаимосвязанной системы управленческих решений и движения финансовых ресурсов, а финансисты должны стать полноценными участниками процесса принятия значимых управленческих решений, помочь компании выделить те участки деятельности, где создается и где разрушается стоимость, определить направления, где инвестиции дают наибольшую отдачу, и те направления, где инвестиционная поддержка себя не оправдывает.

Не только инвестиционные решения на рынке капитала, но и ключевые решения в сфере управления "реальным" бизнесом должны опираться на принципы фундаментального анализа, объединяющего комплексное понимание экономических основ существования бизнеса с долгосрочной оценкой стратегических и финансовых факторов, определяющих стоимость компании.

При этом выбор "экономического" показателя и модели оценки стоимости сам по себе первостепенного значения не имеет. При всей важности соответствия конкретного инструментария особенностям конкретной организации, отдача от практического внедрения концепции управления по стоимости определяется не столько выбором метрической системы, будь то "продвинутая" CFROI, "патентованная" EVA или популярная Balanced Scorecard, сколько умением эффективно использовать те возможности, которые эта система предоставляет. И как бы убедительно не выглядели аргументы тех, кто утверждает, что их "специально адаптированная методика" позволяет легко и быстро перейти на стоимостные процедуры управления, какой бы ни была убежденность лидера компании в необходимости перемен, потребуется время, прежде чем новая система станет действенным средством идентификации перспективных возможностей для развития и эффективным инструментом решения уже существующих проблем.

Переход на принципы Value Based Management нельзя свести к "бизнес-инжинирингу" и реорганизации управленческого учета на базе современной корпоративной информационной системы. Движение по пути роста стоимости компании - это тяжелая работа, которую приходится делать изо дня в день в жестких условиях конкурентного противостояния. Трудно сказать, кому в этом деле принадлежит ведущая роль. Стоимость, созданная эффективной стратегией, отлаженной цепочкой поставок и производства, энергичной командой маркетологов и высокопрофессиональной службой работы с персоналом, может быть гораздо больше, чем вклад самых изощренных финансовых инженеров. Но ясно и другое. Никто не сможет лучше чем финансовый профессионал, обладающий даром стратегического видения и пониманием интегральной концепции бизнеса, определить важнейшие точки приложения, нужное время и оптимальный баланс согласованных усилий, способных дать максимально возможный вклад в будущий успех компании и благополучие ее инвесторов.

Ссылки

1. Стоимость (на самом деле, ценность) "создается" потому, что потребители ценят предлагаемые им товары/услуги выше (и готовы заплатить больше), чем затраты на создание этих товаров/услуг. Говоря "затраты", мы говорим о затратах экономических, понимая под этим совокупность всех релевантных затрат с учетом потерь, связанных с наилучшим альтернативным использованием затраченных ресурсов.
2. Центральный вопрос концепции Value Based Management - "как управлять компанией, чтобы ее стоимость росла?". Но управляем мы все же компанией, используя в качестве критерия качества управленческих решений прирост стоимости компании. Поэтому, с точки зрения терминологии, возможно корректнее говорить не об "управлении стоимостью", как это сейчас принято, а об управлении по стоимости.
3. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. / Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 1999.
4. На языке первоисточников есть вполне устоявшися термин - Shareholder Value Management, который в русской интерпретации может принимать самые причудливые формы: "управление акционерной стоимостью", или, например, "управления стоимостью для акционера".
5. Myers R. Metric Wars // CFO Magazine, October, 1996. \ Birchard B. and Nyberg A. On Further Reflection // CFO Magazine, March 2001.
6. См. Fernandez P. Valuation Methods and Shareholder Value Creation. Academic Press, 2002.
7. Безусловно, есть еще одна весомая компонента - стоимостной потенциал гибкости управленческих решений, заключенный в реальных опционах, с которыми связаны основная деятельность и/или источники финансирования компании.
8. Не только процентные платежи по обслуживанию долга, но и потери, связанные с "упущенными" возможностями альтернативного использования собственного капитала
9. Rappaport A. Creating Shareholder Value: The New Standard for Business Performance. The Free Press, New York, 1986.
10. И наше типичное (репродуцируемое учебниками, учебными курсами, публикациями в периодике, и поэтому устойчивое) восприятие стратегического менеджмента как абстрактной науки о достижении чего-то важного в далеком будущем оказывается абсолютно оторванным от действительности. Стратегический менеджмент в стиле General Electric образца 70-х действительно "мертв", но это не отменяет принципов. Стратегия, по своей сути, - это движение к цели (хаотично меняющей свои координаты) в условиях неопределеннсоти (динамически меняющихся ограничений), а потому дискуссии о "неактуальности стратегического менеджмента в реалиях российской бизнеса" - всего лишь отголосок случившегося двадцать лет назад "шумного" обсуждения "кончины" стратегического планирования.
11. McTaggart M., Kontes P.W. and Mankins M.С. The Value Imperative: Managing for Superior Shareholder Returns. The Free Press, NY, 1994.
12. Рынки капитала, даже будучи "по определению" ориентированными в будущее, не всегда способны воспринять в полном объеме последствия предпринимаемых организацией усилий до того, как эти усилия дадут осязаемый результат в виде растущей доли рынка, расширяющейся базы потребителей и, в конце концов, растущих денежных потоков.
13. Именно конкурирующих, потому что интересы ни одной из заинтересованных групп (владельцев прав требования) не могут быть удовлетворены полностью, если компания намерена добиться долгосрочного экономического успеха.
14. Jensen V.C. Value Maximization, Stakeholder Theory, and the Corporate Objective Function // Business Ethics Quarterly, Vol. 12, No.1, Jan 2002.
15. дополняя, по ситуации, DCF анализ выявлением и оценкой реальных опционов
16. Haspeslagh, P., Noda, T., and Boulos, F. Its Not Just About the Numbers, Harvard Business Review 79, 2002.
17. да и вряд ли это возможно

Версия для печати