Когда и зачем подключать ЦФО к планированию бюджета

В настоящее время построение системы бюджетирования на предприятии задача как нельзя более актуальная. Это связано в первую очередь с достаточно сложной экономической ситуацией на рынке. А также с тем, что в целом бизнес и руководители компаний «дозрели» и осознали важность задач планирования деятельности компании, в том числе и стратегического, долгосрочного. Важность установки целевых значений и контроля за их достижением. А чтобы все это работало на практике, важно выстроить систему бюджетирования грамотно, обеспечить достоверность данных и заинтересованность всех участников процесса в достижении стратегических целей и задач. В этой статье будут рассмотрены предпосылки организации системы бюджетирования с активным участием ЦФО во всех процессах.

Бюджетирование – одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов компании во времени. Это инструмент финансового планирования, в основе которого лежит делегирование финансовой ответственности ЦФО.

Один из наиболее важных и сложных вопросов при построении системы бюджетирования заключается в следующем: стоит ли подключать специалистов ЦФО к планированию бюджета? Давайте попробуем с ним разобраться.

Почему ЦФО не участвуют в планировании и оценке бюджета?

ЦФО не участвуют в планировании бюджетов, все функции в рамках этого процесса возложены на планово-экономические службы (ПЭО) – такое построение процесса встречается примерно в половине компаний, с которыми я работала в части автоматизации финансовых и бюджетных процессов. Как правило, речь идет о том, что ЦФО не работают в автоматизированной системе. Они формируют исходные бюджетные данные и передают в ПЭО на бумаге, в файлах Excel и так далее. Другой вариант – планово-экономическая служба изучает деятельность ЦФО и каким-то образом планирует доходы и расходы на основании собранных данных.

Причины такой ситуации с точки зрения ПЭО:

• не доверяем планирование подразделениям, они ничего в этом не понимают;
• нет квалифицированных людей в отделах;
• система планирования у нас очень сложная;
• у руководства высокие требования к конфиденциальности данных, поэтому ЦФО не допущены к системе бюджетирования;
• все делать нужно быстро, руководство не любит ждать. Сами мы сделаем быстрее;
• попытки подключить ЦФО к планированию не увенчались успехом.

Причины ситуации с точки зрения ЦФО:

Иногда участию в планировании бюджета сопротивляются сами руководители ЦФО. В таком случае часто звучат аргументы:

• мы никогда этого не делали, это не наши функции;
• у нас нет на это времени;
• все люди загружены, не можем выделить кого-то на эти задачи, расширьте нам штат;
• непонятно, кому и зачем это нужно и другое.

Истинные причины

Почему исторически в некоторых компаниях ЦФО не участвуют в планировании? Причин тому несколько:

• Компания быстро выросла из небольшой до средней или даже крупной. В таких компаниях руководство, как правило, привыкло решать все вопросы самостоятельно, ориентируясь на конкретный вопрос и ситуацию без всяких планов и бюджетов. Но со временем и ростом предприятия руководство перестает справляться со всем потоком задач, в том числе бюджетных и финансовых. Замедляются процессы принятия решений, согласования платежей и так далее.
  На деле руководители зачастую не готовы к делегированию финансовых функций и ответственности за результаты деятельности ЦФО, боятся потерять контроль над оперативной ситуацией. И перелом происходит достаточно тяжело.
  И второй аспект этой ситуации – руководители среднего звена и тем более рядовые сотрудники не понимают механизмов финансового планирования. Критерии принятия управленческих решений с финансовой точки зрения также непрозрачны, руководителям ЦФО эти решения «сваливаются сверху», и они просто сживаются с ними, не пытаясь на что-то влиять или исправлять.
• Другая сторона медали – руководители среднего звена не готовы по разным причинам принять на себя дополнительную финансовую ответственность за результаты работы отдела/направления. Гораздо проще работать, не отвечая за финансовый результат. Очень сложно связывать оперативные и тем более долгосрочные управленческие решения с финансовой стороной вопроса, оценивать их эффективность, если ранее это не делалось.
• Как следствие из пунктов выше: в подразделениях нет специалистов по планированию, функции невольно сосредоточены либо на уровне руководства, либо в плановом отделе. То есть в целом отсутствует корпоративная культура, система обучения, которая обеспечивала бы понимание финансовой эффективности решений и действий каждым сотрудником и особенно руководителями подразделений.
• Раз ЦФО не участвуют в принятии плановых решений, они не замотивированы и не заинтересованы в качественном планировании и исполнении бюджета. Поэтому попытки передать им ответственность за результат при такой схеме бюджетирования обречены на провал.
• Текущее положение компании – стабильное, уровень прибыльности устраивает собственника, нет грандиозных инвестиционных планов. Таким образом, отсутствует объективная потребность в планировании и прогнозировании.
• Система бюджетирования есть, но не работает. Бюджеты составляются ради бюджетов, на них никто не ориентируется, поэтому ЦФО не заинтересованы в их качественном составлении. Со временем функции плавно возвращаются в ПЭО.

Для построения эффективной системы бюджетирования разбираться и работать нужно с каждой из причин в отдельности и при этом четко помнить, какие задачи должна решить правильная и эффективная система бюджетирования, неважно с участием ЦФО в процессе планирования или нет.

Предпосылки и задачи, требующие подключения ЦФО к активному планированию

Ситуация, описанная выше, в корне изменится, как только в организации поменяется одна из трех составляющих:

• появятся инвестиционные планы, которые нужно оценить;
• уровень прибыльности перестанет удовлетворять собственника и потребуется детальный анализ доходов и расходов;
• внешние факторы нарушат стабильность положения (кризис рынка, нехватка денежных средств в отдельные моменты времени, активность конкурентов и так далее).

И в первую очередь изменится философия высшего руководства компании, которую они смогут транслировать на руководителей среднего звена и на подразделения.

Ниже перечислены примеры задач, эффективное решение которых требует участия ЦФО в процессах составления бюджетов:

Среднесрочное планирование:

• Закрепить ответственность за исполнение бюджета на уровне руководителей ЦФО и бизнес-направлений, повысить эффективность деятельности в рамках их зоны ответственности. Практикой доказано, что эффективность направления/отдела повышается, если руководитель понимает стратегические финансовые цели, принимает участие в планировании показателей и, соответственно, заинтересован в их исполнении.
• Повысить мотивацию подразделений к эффективной работе и использованию ресурсов компании. Эффективность принятия решений повысится, если планки и ограничения, в том числе бюджетные, подразделение задает само и имеет возможность влиять на их достижение и конечные результаты.
• Повысить качество и достоверность бюджетных данных для принятия решений. Практика опять же показывает, что точность и реалистичность бюджетов повышается в случае, когда ЦФО само составляет планы, защищает их и отвечает за их исполнение в сравнении с ситуацией, при которой бюджеты планируются без участия подразделений.
• Вывести контроль за текущей ситуацией до уровня, на котором можно принять оперативные и эффективные меры. Без подключения ЦФО контроль и детальный анализ ситуации происходит раз месяц, а то и раз в квартал, когда ПЭО получает сводные данные. Возлагая плановые и контрольные функции на ЦФО, руководство может повысить оперативность появления информации о проблемах, определить, как это влияет на положение компании в целом (на сводные бюджеты), и своевременно принять необходимые меры.
• Координировать действия и планы взаимосвязанных (по производственной деятельности) подразделений. Без взаимоувязки и координации планов подразделений, причем желательно, чтобы эта координация происходила органично на стадии планирования деятельности и бюджетов и на уровне самих подразделений, плановые службы могут получить совершенно не соответствующие друг другу бюджет продаж, бюджет доходов и бюджет расходов. Производственные планы могут не коррелировать с возможностями сбыта, а инвестиционные проекты не будут сочетаться с планами их финансирования и так далее.

Краткосрочное планирование:

• Обеспечить планово-экономические службы оперативной актуальной информацией о состоянии бюджетов. Сделать это можно как раз за счет того, что информация будет обновляться постоянно теми лицами, кто ею владеет.
• Типизировать и ускорить процессы согласования договорных документов и платежей в рамках утвержденного бюджета за счет упрощения процедур. Все, что утверждено в бюджете ЦФО, должно и может исполняться, а следовательно, есть варианты снизить и упростить контрольные функции и сократить число согласующих. Больше ответственности при согласовании передать в ЦФО.
• Повысить скорость и эффективность принятия решений на уровне ЦФО. Дать ЦФО больше полномочий по распоряжению средствами в рамках своей зоны ответственности и в рамках бюджета. Дополнительные полномочия, как правило, увеличивают скорость принятия решений, их эффективность и дополнительно повышают мотивацию сотрудников.

Если вы обнаружили большую часть задач и у себя, значит, ЦФО пора отвести активную роль в планировании. Система управления вашей организацией достигла такого уровня, когда необходимо и оправдано делегирование финансовой ответственности за результаты деятельности на уровень менеджеров среднего звена. Но подойти к этим изменениям нужно планомерно и обдуманно.

Версия для печати