Библиотека управления

Структура компании и финансовые потоки

Материалы семинара компании АКМР, http://www.akmr.ru

Содержание

  • Часть 1
  • Часть 2
  • Часть 3
  • Часть 4
  • Часть 5
  • Часть 6

    Порядок проведения анализа финансовой структуры компании.

    1. Составление перечня бизнесов ( видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемых изделий, работ и услуг):
      • Анализ правового статуса структурных подразделений;
      • Проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений.
    2. Определение типа организационной структуры управления компании: дивизиональная или линейно-функциональная.
    3. Распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источника дохода).
    4. Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат.
    5. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.
    6. Составление перечня центров финансовой ответственности - ЦФО.

    Для выполнения одной из основных целей управленческого учета - учетно - аналитического обеспечения специальных управленческих решений, вводится понятие центров финансовой ответственности. Объективная основа использования системы учета затрат (и результатов) по центрам ответственности - децентрализация внутрифирменного управления ( распределение полномочий принимать решения между различными уровнями управления ) и формирование гибких организационных структур в сложных производственно - хозяйственных системах.

    Основные цели:

    • повышение качества управления как предприятием в целом, так и по направлениям производственно-хозяйственной деятельности, в частности, за счет совершенствования системы планирования и контроля;
    • учетно-аналитическое обеспечение специальных управленческих решений;
    • формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах;
    • формирование предпосылок для дальнейшего обособления части центров ответственности в форме структурных подразделений с правом самостоятельных налогоплательщиков или дочерних фирм.

    Центр финансовой ответственности - структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделенное необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии с его правами и обязанностями. Центры ответственности управляются на основе утвержденного перечня плановых и нормативных показателей, индивидуального для каждого из них. Руководители центров ответственности подотчетны и несут ответственность за их работу. В рамках системы учета по центрам ответственности оцениваются планы и их исполнение по каждому центру ответственности.

    Центр прибыли - центр ответственности, руководитель которого отвечает за доходы и расходы, и, следовательно за результат деятельности данного подразделения.

    Центр доходов - центр ответственности, руководство которого подотчетно только за получение доходов, т.е. имеет возможность контролировать и оказывать воздействие на цены и объем деятельности.

    Центр затрат - центр ответственности, руководитель которого может контролировать только затраты. Т.е. это объекты управления, для которых целесообразно аккумулировать затраты.

    Центр инвестиций - центр ответственности, осуществляющий хозяйственную деятельность и несущий затраты при реализации инвестиционных проектов предприятия; руководство подотчетно за затраты, доходы и инвестиции.

    Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т. д.) в зависимости от их подчиненности, целей и задач планирования и контроля.

    Для получения комплексной оценки деятельности центров ответственности вводятся контрольные показатели производственно-хозяйственной деятельности. Эффективность работы центров ответственности определяется сравнением плановых и фактических показателей. На основе сравнения данных по контрольным показателям руководитель центра ответственности оперативно принимает меры по достижению контрольных показателей, повышению эффективности деятельности центра ответственности. Основные аспекты децентрализации:

    • Менеджер имеет право самостоятельно, без согласования с руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах, на определенную денежную сумму.
    • Распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое менеджер отвечает.

    Достоинства децентрализации управления:

    • Для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях;
    • Менеджеры подразделений могут принимать решения более оперативно;
    • Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если есть возможность проявить инициативу;
    • Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков;
    • Высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

    Недостатки децентрализации управления:

    • Принятие менеджером подразделения некомпетентных решений, которые могут быть вызваны:
      1. несогласованностью целей всего предприятия и отдельного подразделения;
      2. недостатком информации, по которой менеджеры подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие подразделения;
    • Дублирование функций;
    • Невнимание к деятельности других подразделений.

    Основные этапы децентрализации управления:

    • формирование центров ответственности;
    • распределение центров ответственности по уровням в зависимости от подчинения;
    • определение основных централизованных показателей деятельности центров ответственности (статьи затрат и поступлений);
    • персонализация учетных документов;
    • составление бюджетов менеджерами центров ответственности и предоставление отчетности по фактическим затратам и результатам в разрезе бюджетов;
    • определение персональной ответственности менеджеров за бюджетные показатели и принятие решений по своему центру ответственности.

    Центры ответственности АО "…".

      Уровень 1  Уровень 2  Уровень 3
    Блок вице-президента по закупкам Дирекция по маркетингу и организация закупок  
     Дирекция по закупкам Управление металлоснаб Управление техснаб
    Управление закупок электроизделий и электронных металлоизделий
    Управление закупок резинотехнических и пластмассовых изделий
    Блок вице-президента по производству Автомобильное производство Сборочно-кузовное производство Механосборочное производство
    Производство сборочных комплектов
    Металлургическое производство
    Прессовое производство
    Производство пластмассовых изделий
      Вспомогательное производство Энергетическое производство Производство технологического оборудования
      Инженерно-технологическое обеспечение Управление главного механика Управление главного архитектора
    Производственно-технологическое управление
    Управление лабораторно-исследовательских работ
    Управление пуско-наладочных работ
    Управление охраны труда Отдел охраны окружающей среды
      Службы управления и диспетчеризации Службы внутренней логистики
     Блок вице-президента по маркетингу, сбыту и техническому обслуживанию Дирекция по организации производства и отгрузке запасных частей Управление производства и поставок запчастей Управление организации отгрузки запчастей и т. д.

    В положении о финансовой структуре компании должны быть отражены следующие моменты:

    1. Основные направления хозяйственной деятельности.
      • Основные направления хозяйственной деятельности;
      • Основные виды затрат;
      • Структура ЦФО.
    2. Структурный состав ЦФО.
        2.1. ЦФО №1. Наименование.
        • Структурные подразделения;
        • Основные статьи доходов;
        • Поступления денежных средств;
        • Основные статьи затрат;
        • Состояние учета затрат.
        2.2. т.д.
    3. Сфера полномочий и ответственности руководителей ЦФО за финансовые результаты.

    6. Бюджетирование в системе управления финансами и компанией в целом.

    Бюджетирование - это управленческая технология, показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.

    Финансовые и нефинансовые показатели деятельности.

    Чистая прибыль и прибыль на акцию

    Чистая прибыль в денежном выражении либо в расчете на одну акцию широко используется для оценки результатов деятельности предприятия. С помощью величины чистой прибыли и прибыли на акцию можно попытаться оценить стоимость компании, созданную результатами всей ее предыдущей деятельности.

    Хотя предприятия часто уделяют чрезвычайно большое внимание показателю чистой прибыли, его недостаточно для оценки деятельности предприятия, поскольку во многих случаях он не учитывает эффективность управления активами компании или результаты воздействия инфляции. При высоком уровне инфляции увеличение чистой прибыли может происходить за счет так называемой инфляционной прибыли, которая не является реальным показателем деятельности предприятия. Более того, чистая прибыль не учитывает многие факторы, оказывающие влияния на стоимость компании, но не поддающиеся строгой формальной оценке. Например, успешная разработка нового продукта или увольнение ключевого менеджера не оказывает немедленного воздействия на чистую прибыль, но может серьезно повлиять на нее в будущем. Наконец, если чистая прибыль - единственный используемый показатель результатов деятельности, это может приводить к улучшению краткосрочных результатов в ущерб долгосрочным. Примером может служить снижение затрат на текущие исследования и разработки и нежелание избавиться от устаревших активов только лишь из боязни признать убытки.

    При расчете чистой прибыли на акцию чистая прибыль является числителем соответствующей дроби. Следовательно, описанные выше недостатки, относящиеся к чистой прибыли, относятся и к чистой прибыли на акцию. Сложность структуры капитала конкретной компании влияет на знаменатель (и часто на числитель) этого расчета. С учетом этих обстоятельств сопоставление данного показателя для различных компаний часто не дает корректных результатов. Чистую прибыль поэтому следует интерпретировать с учетом выше описанных ограничений и в сочетании с другими финансовыми и нефинансовыми показателями результатов деятельности предприятия.

    Другие возможные показатели деятельности компании:

    • денежные потоки;
    • прибыль на инвестированный капитал (Return on Investment, ROI), которая связывает прибыль, полученную предприятием, с активами, которые были привлечены, и вычисляется как отношение прибыли к инвестированному капиталу;
    • отношение чистой прибыли к акционерному капиталу (Return on Equity, ROE) - наиболее часто используемый показатель для решения долгосрочной задачи по повышению экономической стоимости предприятия;
    • остаточная прибыль является альтернативой чистой прибыли и учитывает стоимость капитала; рассчитывается как разность между прибылью центра инвестиций и стоимостью выделенных ему капитальных ресурсов, которая определяется умножением чистых активов на стоимость их финансирования (коэффициент стоимости капитала), т.е. на проценты, уплаченные на вложенный капитал;
    • рыночная стоимость компании;
    • экономическая прибыль, которая определяется как увеличение текущей стоимости будущих денежных потоков от периода к периоду за минусом чистых инвестиций владельцев в предприятие.

    Ограничения, накладываемые на финансовые показатели

    Финансовые показатели могут быть ориентированы на краткосрочные результаты деятельности и при использовании в рамках системы поощрения могут подталкивать к действиям, не имеющим долгосрочного значения. По причине изменения уровня цен показатели, использующие исторические цены могут неадекватно отражать реальное финансовое состояние компании. Финансовые показатели могут быть изменены для отражения того, как события текущего периода повлияют на будущие финансовые и денежные потоки; однако на практике такое изменение может быть проблематичным. На финансовые показатели могут влиять конфликты интересов руководителей различных подразделений компании, что отрицательно скажется на достижении общей цели.

    Стадии роста предприятия и финансовые модели

    Основные показатели результатов деятельности - доходы, прибыль, денежные потоки, доход на активы и капитал - позволяют выявить определенные модели, которые можно связать со стадиями роста предприятия. К таким стадиям относятся:

    1. начальная стадия;
    2. период быстрого роста;
    3. период зрелости, когда рост замедляется и может остановиться;
    4. период застоя (таблица 1).

    Модели могут быть сопоставлены с экономическими условиями и задачами бизнеса, которые являются превалирующими на каждой стадии жизненного цикла предприятия.

    Начальная стадия обычно связана с ростом доходов, отрицательной или несущественной рентабельностью, отрицательными денежными потоками и отрицательными или несущественными доходами на чистые привлеченные активы. Коэффициент инвестиций на доходы при этом наиболее высокий.

    На стадии роста предприятие быстро развивается, его чистая прибыль обычно является положительной. Потребности в инвестициях в оборотный капитал, основные средства и другие активы часто довольно велики, что может сделать денежные потоки отрицательными. Позднее потребности в инвестициях ослабевают относительно поступлений от операций, что приводит к положительным денежным потокам. Доходы на чистые привлеченные активы также повышаются на этой стадии.

    На стадии зрелости предприятия рост доходов замедляется, они становятся стабильными, чистая прибыль остается положительной. Хотя предприятие может продолжать вкладывать в основные средства и другие активы, инвестиции больше направляются не на приобретение новых, а на замещение существующих мощностей. Результатом является высокий доход на чистые привлеченные активы.

    Наконец, на стадии застоя наблюдается значительное снижение доходов. Операции остаются прибыльными, но чистая прибыль как процент от доходов снижается. Однако операционные денежные потоки имеют тенденцию ускоряться ввиду сокращения оборотного капитала. Предприятие может продолжать делать умеренные инвестиции в основные средства и прочие активы, но падение чистых привлеченных активов очень значительное. Влияние на доходы чистых привлеченных активов зависит от того, как быстро чистая прибыль снижается относительно базы чистых привлеченных активов.

    Как видно из таблицы 1, финансовые модели нормального бизнеса со временем меняются, убытки на ранних стадиях превращаются в доходы в более поздние периоды, а денежные потоки остаются отрицательными даже после того, как чистая прибыль становится положительной. Доход на чистые привлеченные активы резко увеличивается с отрицательного до положительного. Какого-то одного показателя результатов деятельности, например, чистой прибыли, прибыли на акцию, денежных потоков или дохода на инвестиции, недостаточно для оценки результатов деятельности на протяжении всех стадий. Например, положительная чистая прибыль может сопровождаться отрицательными операционными денежными потоками. Следовательно, для оценки деятельности предприятия необходимо рассматривать в комплексе все приведенные выше показатели.

    Стадии роста и финансовые модели

       1A  1B  1C  2A  2B  3  4
    Отчет о финансовых результатах Нач. стадия Нач. стадия Нач. стадия Стадия роста Стадия роста Стадия зрел. Стадия застоя
    Доходы + + + + + + +
    Расходы - - - - - - -
    Чистая прибыль - - + + + + +
    Денежные потоки
    Чистая прибыль - - + + + + +
    Корректировка неденежных статей + + + + + + +
    Денежные поступления от операций - + + + + + +
    Инвестиции в оборотный капитал - - - - - 0 +
    Инвестиции в ОС и прочие активы - - - - - - 0
    Операционные денежные потоки - - - - + + +
    Доход на чистые привлеченные активы отрицательный улучшается высокий ухудш.

    Связь стадий роста предприятия с финансовыми показателями

    При оценке финансовых результатов руководитель должен учитывать, на какой стадии развития находится предприятие.

    На начальной стадии развития предприятия нефинансовые события, такие как разработка новых видов продукции, построение организационной структуры или поиск инвесторов, могут иметь более важное значение, чем какие-либо финансовые показатели. Захват доли рынка при ограниченных финансовых ресурсах является важнейшей задачей для молодых компаний. Поэтому на начальной стадии развития предприятия рост доходов и операционные денежные потоки являются более важными финансовыми показателями.

    На стадии роста предприятие продолжает отслеживать рост доходов, но этот показатель сравнивается с показателями рентабельности и управления активами (доход на инвестиции, остаточная прибыль). По мере того как ресурсы капитала приобретают большую осязаемость, оценка денежных потоков становится относительно маловажной.

    На стадии зрелости предприятия основное внимание переносится на доходы на привлеченные активы и собственный капитал и требуется строгая регуляция базы активов и соответствующих денежных потоков и рентабельности с целью повышения доходов. Именно на этой стадии особенно важно отслеживать все финансовые показатели, чтобы, по возможности, добиваться "омоложения" предприятия.

    Когда начинается застой предприятия, денежные потоки снова приобретают критическое значение, и руководители должны осторожно оценивать инвестиции для повышения рентабельности с целью сохранения активов фирмы. Долгосрочные показатели, такие как ROI или остаточная прибыль, могут иметь относительно небольшое значение.

    Нефинансовые показатели результатов деятельности

    Финансовые показатели традиционно были доминирующими в оценке результатов деятельности и управления предприятием. Однако по мере того, как конкурентное окружение требует от руководства все большего понимания и более осмысленного принятия оперативных решений, нефинансовые показатели результатов деятельности, такие как доля рынка, новаторство, качество и уровень обслуживания, производительность и работа с кадрами, должны играть более весомую роль при оценке результатов деятельности предприятия.

    Нефинансовые показатели эффективности зависят от конкретного вида бизнеса. Основной принцип при выборе нефинансовых показателей заключается в том, что они должны обеспечивать руководство информацией, позволяющей совершенствовать контроль и улучшать результаты деятельности предприятия. При этом положительный эффект должен превышать затраты на получение этой информации (т.е. не следует использовать нефинансовые показатели только ради их применения).

    Нефинансовые показатели имеют два преимущества перед количественными финансовыми показателями:

    • нефинансовые показатели напрямую измеряют результаты деятельности предприятия, отражающие благосостояние акционеров (такие как производство качественных товаров и услуг и обслуживание клиентов);
    • нефинансовые показатели дают более адекватную оценку результатов деятельности предприятия (оперативный аудит).

    Например, долгосрочная стабильность в некоторых отраслях во многом опирается на способность предприятия выполнять обещания о выпуске все более качественной продукции по конкурентоспособным ценам.


  • Приложение 1
  • Приложение 2
  • Приложение 3
  • Приложение 4
  • Приложение 5
  • Приложение 6