Применение ФСА в решении управленческих задач

С точки зрения методологии ФСА представляет собой высокоэффективный метод оптимизации производства в широком смысле слова. Метод ФСА применим на следующих стадиях:

• научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) — предупреждение возникновения излишних затрат при обязательном соблюдении параметров, обеспечивающих реализацию функционального назначения объекта;
• производства и применения (эксплуатации) объекта — сокращение (исключение) неоправданных затрат и потерь при сохранении или улучшении потребительских свойств объекта;
• утилизации — определение варианта рационального использования остаточных потребительских свойств объекта или на минимизацию затрат на его утилизацию.

Метод ФСА реализуется в различных отраслях производства независимо от их особенностей: промышленность, сельское хозяйство, транспорт, торговля, сервис, туризм, а также на различных стадиях производства согласно технологическому процессу.

В наибольшей степени метод ФСА используется при анализе функций управления. Данный метод актуален в современных рыночных условиях хозяйствования, а как сущность функционального подхода заключается в рассмотрении объекта не в его конкретной форме, а как совокупности функций, которые он должен выполнить.

Сегодня потребителя предметов труда, услуг интересует снижение затрат на единицу полезного эффекта: сокращение затрат при одновременном повышении потребительских свойств; повышение качества при сохранении или уменьшении уровня затрат; уменьшение затрат при сохранении уровня качества, сокращение затрат при обоснованном снижении технических, организационных, управленческих параметров до их функционально необходимого уровня.

1. Системный подход при решении управленческих задач

К наиболее важной задаче ФСА относится изучение функций менеджмента.

Менеджмент — эффективное и производственное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.

Функции менеджмента:

• планирование — выбор целей и определение путей их достижения;
• контроль — наблюдение за предпринимаемыми действиями и внешние коррективы;
• организация — распределение ответственности за выполнение рабочих задач;
• лидерство (руководство) — использование влияния для мотивации работников.

Управлять — значит вести предприятие к осуществлению цели, используя как минимум три его составляющие: персонал, ресурсы, организационные процессы.

Определяя менеджмент как «…систему текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции и услуг в целях получения прибыли», сферу применения методологии ФСА в управлении можно представить следующими направлениями:

• организационные структуры управления (закрепление функций за подразделениями и отдельными работниками, совершенствование их выполнения);
• собственно процесс принятия управленческого решения руководителем (анализ элементов управленческого цикла: планирования, организации, мотивации, контроля);
• информационные потоки (документооборот) как отражение технологии выполнения управленческих функций;
• методики (инструкции) по выполнению тех или иных работ как отражение технологии их проведения;
• документы (например, договоры) как носители информации;
• программное обеспечение управленческих задач (в этом случае прикладные компьютерные программы выступают как объект ФСА).

Учитывая, что сегодня основными задачами менеджмента являются формирование рынка, фирмы, системы управления, а также тот факт, что в наследство от социалистической системы хозяйствования предприятиям досталась негибкая с точки зрения оперативности и эффективности принятия решений организационная структура, которая практически непригодна для новых рыночных условий, становится ясно, что на настоящем этапе вопросы оптимизации структуры управления принимают первоочередное значение.

Под организационной структурой понимается состав, взаимосвязи и соподчиненность организационных единиц или звеньев, выполняющих функции управления: прогнозирование, планирование, координацию, регулирование, учет и контроль.

Структура должна обеспечить порядок расположения элементов аппарата управления и зависит от программных и внутренних целей фирмы, взаимоотношений с внешней средой.

Попытаемся, используя методологию ФСА, разработать обоснованные предложения по оптимальной структуре управления предприятий малого бизнеса в сфере производства.

Формулировка функций

За отправную точку примем вновь создаваемое предприятие со следующими исходными данными:

1) Предприятие будет выпускать несколько наименований товаров. Имеется соответствующее оборудование и производственные площади;

2) Программная цель фирмы — стать фирмой-лидером, способной добиться ведущего положения среди предприятий-конкурентов на внутреннем рынке.

Исходя из программной цели сформулируем главные внутренние цели этой фирмы.

1. Рост объема продаж.

2. Увеличение прибыли.

В соответствии с главными целями фирмы сформулируем основные функции системы управления. Определенную помощь на этом этапе может оказать список контрольных вопросов (табл. 1):

Определение функций

Для функционирования фирмы ее управление должно выполнять как минимум следующие основные функции (табл. 2).

Примечание:

О — основные функции;
В — вспомогательные функции.

1 — административный менеджмент;
2 — маркетинговый менеджмент;
3 — инженерно-производственный менеджмент;
4 — финансовый менеджмент;
5 — материально-технический менеджмент.

Исходя из программных целей фирмы деятельность всех структурных подсистем управления должна быть подчинена результатам работы подсистемы маркетингового менеджмента, поэтому для выполнения функций маркетинга подбор специалистов должен вестись наиболее тщательно.

Определив основные функции, перейдем к функциям следующего уровня, которые, как мы помним, являются необходимой предпосылкой реализации вышестоящих функций, но при этом не должны дублировать друг друга. Результаты показаны в табл. 3.

Анализируя данные табл. 2, можно заметить, что предварительное отнесение функций Ф1, Ф2, Ф3, Ф8 к административному менеджменту было бы не совсем верным из-за явно большого числа необходимых для выполнения функций.

С другой стороны, удачным, на наш взгляд, является нетрадиционное соединение функций делопроизводства и модемной связи.

В этом случае обучение референта директора, ответственного за делопроизводство, основам модемной связи исключает бесполезные для информационно-вычислительной подсистемы функции приема-передачи различных сведений, полученных по модему (прием в этом случае ведет референт, который знает, кто каким вопросом занимается, поэтому полученные данные будут передаваться без промедления нужным работникам).

Определение функций последующих уровней желательно проводить группой специалистов, работников данного предприятия с использованием традиционных методов психологической активации творчества: «мозговая атака», методы контрольных вопросов, морфологического анализа (табл. 3).

В нашем случае дальнейшее моделирование было бы очень условным, поэтому мы попробуем ответить, например, на конкретный вопрос: «Какой быть группе маркетинга в фирме?».

Какой быть службе маркетинга?

Главная функция маркетингового менеджмента — управление изучением и использованием рынка, эффективное продвижение товаров на рынок, рост объема продаж, расширение рынков сбыта товаров фирмы.

Для успешной реализации главной функции службы маркетинга необходимо выполнение следующих основных функций (см. табл. 4).

Если согласиться с таким объемом работ, возлагаемых на службу маркетинга, то тогда в нее должны входить четыре указанных специалиста, причем на этапе 17 «Проведение рекламной кампании», при необходимости массового анкетирования, создаются временные рабочие группы с привлечением специалистов других подразделений фирмы.

Примечание:

О — основные функции;
В — второстепенные функции.

Состав группы:

1 — руководитель группы маркетинга, инженер-экономист (заместитель директора);
2 — специалист по экспертной оценке, инженер-аналитик (заместитель руководителя группы);
3 — специалист по рекламе, художник-дизайнер;
4 — инженер по сбыту и учету.

Результативность маркетинговой деятельности может быть оценена при помощи следующих показателей:

Затраты на выполнение функций

При определении затрат на выполнение управленческих функций различными подразделениями можно воспользоваться предлагаемой табл. 5.

Упрощенная схема проведения ФСА системы управления малым бизнесом

При анализе систем управления действующих предприятий основная сложность заключается в проведении качественного анализа деятельности этого предприятия, выявлении реально существующих функций и связей между ними. Однако общий методологический подход остается таким же.

На рис. 3.1 схематически и упрощенно показан вариант применения ФСА к вопросу снижения затрат на содержание аппарата управления действующего предприятия.

Методические рекомендации по проведению ФСА предприятия

Наиболее сложным, по мнению специалистов по ФСА (Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. М., 1998), является комплексное исследование производственной системы (ПС), когда приходится иметь дело с объектами разной природы (в этом случае управление выступает как одна из подсистем ПС).

Выполнение работ по ФСА предприятия в целом рекомендуется проводить в следующей последовательности.

1. Ограничение объекта как системы

Анализируемая ПС определяется как система со своими границами, входом и выходом. Цели и функции каждой подсистемы ПС (отдела, службы, участка) подчинены целям и функциям предприятия в целом, т.е. если функции какого-нибудь подразделения с позиций главных функций предприятия представляются необходимыми, это подтверждает целесообразность создания данного подразделения в организационной структуре предприятия.

2. Функциональный анализ (по основным функциям)

Сущность этапа — анализ функций объекта с целью выделения главной и определения бесполезных (нейтральных и вредных) функций. Работа состоит из следующих шагов.

Шаг 1. Анализ основных функций системы. Исходя из требований, предъявляемых к анализируемому объекту, формулируются выполняемые им функции и строятся функциональные модели всех подсистем ПС.

Шаг 2. Анализ вспомогательных функций системы. В результате анализа видов деятельности структурных подразделений (например, на основе оценки методом моментной фотографии рабочего дня) составляется список функций, которые являются зависимыми. Их необходимость объясняется лишь избранной формой организации деятельности.

Шаг 3. Установление коэффициентов значимости функций. Определяется порядок (очередность) функций исходя из их значения. Коэффициент значимости устанавливается одним из методов экспертной оценки.

Шаг 4. Оценка степени исполнения функций. Выполнение отдельных функций в соответствии с тем, насколько конкретное их исполнение соответствует требуемому, оценивается в баллах (при этом принимается во внимание качество, номенклатура, своевременность и т.д. той информации или действий тех служб, которые связаны с данной функцией и влияют на уровень ее выполнения).

Шаг 5. Определение качества выполнения функций. Предварительно, экспертным путем, устанавливают показатели нормативного уровня выполнения функций в баллах — за эталон принимается, например, идеальное качество исполнения (10 баллов).

Шаг 6. Определение затрат на обеспечение функций. Затраты на каждую функцию складываются из затрат на заработную плату и материальных затрат.

Шаг 7. Построение функционально-стоимостной диаграммы с целью выявления несоответствия между затратами на функцию и ее значимостью.

Шаг 8. Уточнение объекта дальнейшего анализа. Та из основных функций, которая была определена как бесполезная, становится уточненным объектом анализа на дальнейших этапах.

3. Анализ качества входов ПС

Качество входных параметров анализируется с точки зрения качества, количества, своевременности, формы. Выявляются нежелательные последствия, возникающие из-за некачественных или отсутствующих входов. Составляются конкретные предложения по устранению плохого качества входов.

4. ФСА подчиненных структурных функций объекта

Этот этап проводится в том же порядке, что и этап 2. После получения соответствующих данных функционального анализа делается стоимостный анализ этих функций, затем проводятся разработка и оценка предложений, отбор проекта оптимального варианта, обсуждение и одобрение проекта, внедрение предложений.

Таким образом, происходит переплетение анализа и синтеза работ разной направленности, что в целом дает практические варианты обеспечения эффективного функционирования производственной системы.

Обобщая сказанное, можно предположить, что вопрос применения ФСА для совершенствования систем управления перспективен и нуждается в более глубокой проработке.

Кроме того, привлечение специалистов по ФСА к работе предприятий, в сегодняшних условиях становления рынка, может явиться одним из действенных факторов повышения эффективности работы этих предприятий.

В системе задач по управлению производством важное значение принадлежит задачам ФСА уровня организации управления.

2. Анализ уровня организации управления на участке цеха

Последовательность анализа:

• определение границ изучаемого объекта/участка;
• выделение управляемой и управляющей систем;
• определение объективно необходимых функций, реализуемых управляющей системой, и их распределение между подсистемами управления (формирование функций начальника участка);
• определение фактически реализуемых функций управляющей системы;
• определение значимости функций управляющей системы с точки зрения реализаций целей цеха;
• анализ зон диспропорций между значимостью функций и потребляемыми ресурсами;
• разработка мероприятий по устранению выявленных диспропорций.

Определение границ объекта управления

Производственная структура участка имеет следующий вид (рис. 3.2):

Выделение управляемой и управляющей систем

Для раскрытия внутренних функций системы управления были выделены следующие потоки:

• поток предметов труда;
• поток инструментов и технической оснастки;
• поток услуг (наладка, ремонт);
• поток управленческой информации.

Анализируя прохождение потоков через определенные элементы системы управления, находим частные структуры, обслуживающие тот или иной поток (табл. 6).

Формулируем функции каждого из элементов, входящих в ту или иную частную структуру.

Анализируя функции элементов отдельных частных структур, была построена функциональная модель участка (рис. 3.3).

Определение объективно-необходимых функций начальника участка

Сформулируем внутренние функции, выполняемые начальником участка:

1. Линейное руководство состоит из следующих процедур.

Планирование:

• получить плановое задание на месяц;
• планировать работу на месяц, неделю, день (получить документы на деталь, планировать очередность, распределение работы между исполнителями);
• прием заказов, определение сроков, очередности их выполнения;
• составление месячных, суточных, сменных заданий по бригадам;
• оперативный учет заданий и составление рапортов о выпуске продукции.

Организация:

• доведение СТП (технологический стандарт предприятия) до рабочих (получить СТП, заменить старые СТП, ознакомить рабочих);
• оформление заявки в журнале;
• организация бесперебойного снабжения рабочих мест материалами, инструментом, транспортными средствами;
• расстановка работников;
• выдача сменных заданий исполнителям (ознакомление рабочих с заданием, производственный инструктаж);
• пересмотр норм времени;
• координация деятельности всех рабочих;
• проведение профилактических бесед по технике безопасности (ТБ);
• обучение рабочих рациональным методам работы.

Мотивация:

• разрешение конфликтов;
• личные беседы по вопросам повышения индивидуальной выработки, повышения качества, трудовой дисциплины;
• постановка индивидуальных задач;
• вопросы премирования.

Контроль:

• контроль выполнения технологии;
• контроль ТБ;
• пооперационный контроль;
• контроль выполнения сменных заданий;
• контроль выполнения заказов;
• оценка результатов работы участка.

2. Оперативное управление производством включает:

• оперативное планирование производства;
• обеспечение, регулирование, контроль хода производства по выполнению плановых заданий;
• составление расчетов загрузки оборудования;
• составление месячных, суточных и сменных заданий по участку;
• оперативный учет заданий и составление рапортов о выпуске продукции;
• составление месячных отчетов о выпуске продукции;
• расчет норм заделов деталей по участкам;
• организация бесперебойного снабжения рабочих мест;
• передача производственной продукции на склад.

3. Технологическое обеспечение производства:

• внедрение в производство технологических процессов;
• решение вопросов, связанных с отступлением от технологических процессов (замена материалов, инструментов, оборудования);
• учет и анализ отклонений от утвержденных технологических процессов и разработка мероприятий по их устранению;
• расчет потребностей в технологической оснастке;
• внедрение научной организации труда (разработка и внедрение мероприятий по многостаночному обслуживанию, совмещению профессий).

4. Технико-экономическое планирование:

• анализ отчетных данных (себестоимость, производительность);
• расчет эффективности принятых к реализации предложений.

5. Организация труда и оплаты:

• разработка и внедрение норм времени, тарификация работ, пересмотр норм;
• анализ выполнения норм выработки;
• изучение передовых методов и приемов работы, участие в их распространении;
• хронометраж и фотография рабочего дня, разработка мероприятий по устранению выявленных потерь времени;
• расчет потребности в инженерно-технических работниках (ИТР), служащих и рабочих;
• анализ эффективности применяемой поощрительной системы оплаты труда;
• анализ трудоемкости изделий.

6. Ремонтное и энергетическое обслуживание:

• составление графиков ППР оборудования (планово-предупредительный ремонт оборудования);
• надзор за правильной эксплуатацией оборудования;
• участие в проверке на технологическую точность оборудования;
• учет времени работы оборудования, причин и продолжительности простоев.

7. Табельный учет:

• проверка наличия работающих на рабочих местах;
• составление рапортов о движении личного состава;
• представление табелей с указанием отработанного времени.

8. Техника безопасности, условия труда:

• контроль за ТБ;
• разработка мероприятий по улучшению условий труда и ТБ;
• внедрение мероприятий.

Как известно, для повышения эффективности существуют разделение и кооперация управленческого труда, которые происходят по отдельным функциям по вертикали и горизонтали. Формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области.

Функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию, решают разнообразные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей. Преимуществами разделения управленческого труда является то, что повышается уровень принимаемых решений, снижается время, затрачиваемое линейным руководителем на данную функцию.

Функцию линейного руководства называют сверхфункцией, так как любое деление на функции, выполняемые разными исполнителями, приводит к проблеме интеграции, т.е. к появлению функции руководства.

Линейное руководство предполагает:

1) уяснение целей деятельности объекта;
2) постановка задач по достижению целей;
3) накопление информации для правильного и эффективного решения задач;
4) установление критериев эффективности решения задач и общей политики деятельности по достижению поставленных задач;
5) получение фактических данных, отражающих ситуацию, связанную с той или иной задачей;
6) разработка и рассмотрение предлагаемых проектов решения задач;
7) принятие решений;
8) подбор исполнителей;
9) доведение до исполнителей и разъяснение смысла решений, убеждение;
10) обучение исполнителей способам выполнения работы;
11) мотивация;
12) получение информации о ходе выполнения работы, о получении конечного результата;
13) оценка эффективности реализованных решений;
14) оценка исполнителей;
15) регулирование управленческого процесса или самого решения;
16) осуществление внешних связей.

Разделение управленческого труда существует и по цепи команд, т.е. среди линейных руководителей. Такое разделение труда определяется понятием централизации и децентрализации управления, т.е. сосредоточение организационных и распорядительных функций на высших уровнях управления и исполнительных — на нижних.

Таким образом, руководители низового звена, или операционные руководители, — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками. Руководители низового звена в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. Среди методов работы мастеров экономические методы занимают 8,8%, административные — 20,6%, социально-психологические — 70,6%.

Разделение управленческого труда приводит к тому, что происходит распределение управленческих функций между различными исполнителями (табл. 7).

Это одно из возможных распределений управленческой работы. Возможно и другое распределение, главное — чтобы это было закреплено в должностных инструкциях и каждый работник четко представлял круг своих обязанностей и решаемых задач, чтобы не было дублирования или занятия работника несвойственной для него работой.

Определение фактически реализуемых функций управляющей системой

Затраты рабочего времени начальника участка по функциям, %:

Затраты рабочего времени начальника участка, баллы:

Определение значимости функций управляющей системы с точки зрения реализации целей цеха

Оценка значимости функций управления начальника участка с точки зрения начальника цеха:

Наибольшее значение имеет оперативное планирование. Это связано с высокой степенью изменчивости внешней среды (изменение технологии, номенклатуры изготовляемых изделий, партионности, повышенная срочность заказов, ограниченность ресурсов). Организация процесса занимает незначительное место, так как исполнители — высококвалифицированные рабочие, хорошо знающие технологию и свои задачи.

Основное значение имеют производственный инструктаж рабочих, а также организация работы в случаях изменения ситуации (например, срочно выполнить заказ, заменить материал).

При качественном планировании роль организации снижается. Но в данном типе производства очень трудно спланировать весь объем работ, поэтому значимость организации остается достаточно высокой.

Контроль имеет важное значение. Отслеживаются все изменения в работе системы по достижению ее главной цели. Это определяется нарушением технологии со стороны рабочих. Также отслеживается выполнение порученных начальником участка заданий.

Мотивация на данном уровне тесно связана с контролем. Так как во время контроля идет сбор информации для анализа работы каждого рабочего, которая будет использована при определении премии, или психологическая работа с каждым рабочим.

Анализ зон диспропорций между значимостью функций и потребляемыми ресурсами

Степень рассогласованности оценим по формуле S = Ó(di–di), при этом чем ближе S к единице, тем больше степень рассогласованности (табл. 9). Степень рассогласованности мнений начальника участка и начальника цеха о значимости функций составляет:

(0,5–0,2)+(0,15–0,5)+(0,10–0,1)+(0,25–0,2) = 0,9

На функцию планирования и контроля уделяется время непропорционально (меньше) их значимости, тогда как на организацию время перерасходуется. Действительно, все недостатки планирования необходимо решать текущей организацией производства, но затраты времени на эту функцию резко возрастают, так как принятые решения рассчитаны на ближайшую перспективу и не отвечают принципам эффективности. Следует принять во внимание, что время, затрачиваемое на планирование текущей деятельности участка, больше времени, расходуемого только начальником участка. Речь идет о делегировании полномочий начальником участка своим подчиненным. В силу высокой загруженности, выполнение части функций начальника участка было передано непосредственно бригадирам и рабочим. Таким образом, было увеличено общее время, затрачиваемое на управление.

Управленческие функции (делегированные начальником участка) бригадира слесарно-инструментального участка:

1. Планирование:

• обсуждение заказов с заказчиками (сроки, очередности, технологии);
• получение заказов;
• запись в журналах;
• отчет перед заказчиками о текущей готовности заказов;
• планировка сроков изготовления заказов;
• планировка с начальником участка изготовления заказов.

2. Организация:

• заказ заготовок у начальника участка;
• контроль изготовления заготовки.

Выполнение данных функций занимает 5–7% рабочего времени бригадира.

Управленческие функции (делегированные начальником участка) рабочего на участке шлифовки:

1. Планирование:

• обсуждение заказов с заказчиками (очередность, сроки);
• отчет перед заказчиком о текущей готовности заказа.

2. Организация:

• получить консультацию по технологии у технологов;
• подобрать подходящую заготовку (то есть при отсутствии заготовки, предусмотренной технологией, рабочий самостоятельно принимает решение о выборе наиболее подходящей заготовки).

Эта работа также занимает 5–7% рабочего времени.

Целесообразно такое делегирование. При этом увеличение затрат времени на функцию планирования за счет рабочего времени рабочих качество ее выполнения остается все же самым низким среди всех управленческих функций.

Большие затраты времени связаны с неэффективной системой оформления заказов между заказчиками и цехом, текущей отчетностью перед ними, а также с тем, что оперативное управление не выделено в особую функциональную область. Специализация данной функции значительно снизила бы время планирования, так как можно использовать программное обеспечение, оказывающее информационную поддержку в принятии решений.

Специализация могла бы повысить эффективность планирования. Резерв повышения эффективности очень большой. Например, сейчас 30% времени уходит на переналадку станков при нормативном значении 5–10%. Кроме того, есть резерв снижения трудоемкости и станкоемкости изготовления инструмента за счет организации бесперебойного снабжения рабочих мест необходимыми материалами.

Среди причин низкого качества выполнения функций можно назвать: неправильное распределение рабочего времени, решение управленческих задач неспециалистами, неэффективные способы выполнения управленческих функций.

Для определения функций, по которым желательна помощь функционалов или других исполнителей, был проведен опрос начальника участка, в котором оценивалась достаточность или недостаточность времени на выполнение той или иной функции и высказывались предложения по привлечению других специалистов к работе.

Оперативный учет выпуска продукции по каждому рабочему не ведется, так как начальник цеха не имеет информации из отдела технического контроля (ОТК), сколько изготовил рабочий за смену, чтобы проконтролировать его. Дело в том, что ОТК отмечает в накопительной накладной, сколько сдал тот или иной рабочий, и в конце месяца закрывает наряды. Оперативный учет выработки может выявить колебания в выработке отдельных рабочих. На основе этих данных можно оценить резервы роста производительности у каждого рабочего. Также выработка показывала бы, занимается ли рабочий тем, что поручил ему мастер, или делает другую работу, чтобы повысить личную производительность в ущерб работе всего участка.

В выполнение функции организации можно ввести следующие нововведения. Начальник цеха отметил, что на обучение рациональным приемам работы его рабочего времени не хватает. Большую часть данного вида работ должны взять на себя технологи. После внедрения новой технологии или при использовании текущей технологии они должны заниматься обучением рациональным методам работы. Однако на сегодня в цехе сложилась ситуация, когда за советом относительно операционных карт обращаются к рабочим.

Дело в том, что в цехе нет маршрутных карт, и рабочие (в основном высокой квалификации) работают 10–15 лет по отработанной технологии по памяти. При изменениях в технологии используется технологический стандарт предприятия (СТП). Технологи в данный момент заняты тем, что начинают оформлять накопленный опыт в виде маршрутных карт. Но все-таки начальник цеха оценивает уровень технологов как низкий. Это сказывается на выборе режимов обработки, которые далеки от оптимальных.

Также начальник участка указал на недостаточность времени на пересмотр существующих норм времени. Многие нормы занижены, и поэтому требуется их пересмотреть совместно с нормировщиками и технологами.

Для проведения контроля на участке, по мнению начальника участка, необходимо привлечь технологов. Ежедневные обходы участка технологом помогли бы проконтролировать соблюдение технологического процесса, одновременно с этим возможен и технологический инструктаж рабочих. В настоящее же время рабочий либо обращается к начальнику участка за производственным инструктажем, а начальник участка сам отвечает на поставленные вопросы или обращается за помощью к технологам, либо рабочий сам напрямую обращается к технологам. При ежедневном обходе экономилось бы время рабочего и начальника участка.

Как показывают расчеты, до 100% рабочего времени начальника участка уходит на работу с текущей документацией. Сюда входит выписывание нарядов, учет и своевременное извещение бюро производственной программы (БПП) о выполненных заказах. Эта работа не требует высокой квалификации и может быть передана делопроизводителю либо нормировщикам или экономисту.

Также необходимо отметить, что на участке и в цехе в целом ведется большое количество документации, которая не анализируется и не используется. Так, у начальника участка ведется журнал, где он записывает дату поломки оборудования, но срок простоя и дата починки не указываются, что делает данные журнала ненужными.

Кроме того, у технологов есть журнал, компьютерная версия и подшивка заказов, которые учитывают, когда заказ поступил, а также выполнен он или нет. Но даты поступления в производство и даты изготовления также нет, что не позволяет вести учет отработанного времени рабочими и оборудованием, в связи с чем невозможно проведение анализа деятельности цеха.

В начале анализа зон диспропорций отмечено, что наиболее рассогласованной по значимости и качеству выполнения является функция планирования и, как следствие, функция организации и контроля. Если говорить еще точнее, то больше всего времени уходит на оперативное управление, львиную долю которого выполняет начальник участка. На оперативное управление заказами (без учета линейного руководства) уходит 23% рабочего времени. Это объясняется следующим.

На очередной месяц, исходя из плановых цифр производства металла (тоннаж, вид проката, марка материала) и норм расхода инструмента, экономист определяет потребность в инструменте на текущий месяц. Данные цифры оформляются в виде заказов и передаются в бюро производственной программы (БПП). В нем определяют потребность в материалах и заказывают их в отделе материального снабжения (МТС). Распланировав определенным образом очередность заказов, на заказ оформляется операционная карта и дается указание на изготовление заготовки на заготовительном участке. Как только заготовка готова, начальник участка выдает задание на изготовление данного заказа. Начальник участка получает заготовку и дальше планирует и организует работу. Но вследствие колебания объема производства, колебания по ассортименту выпуска металла, фактическая потребность в инструменте не совпадает с запланированной потребностью. Так, 70% выпуска инструмента — это инструмент, который был запланирован, а 30% выпуска — вместо запланированного инструмента требуется другой. Таким образом, происходит отклонение от плана по структуре выпуска инструмента. В этом случае потребляющие цеха обращаются непосредственно к начальнику участка и сообщают, что им вместо такого-то инструмента необходим другой. Но так как подобных заявок у всех потребляющих цехов много, у всех есть что-то срочное, то ежедневно по несколько раз в день заказчики приходят к начальнику участка или непосредственно к рабочим и либо корректируют очередность выполнения заказов, либо контролируют выполнение их заказов.

Во-первых, такая система обработки заказов приводит к потерям рабочего времени: у рабочих — 5%, у начальника участка — 23%, у заказчиков — до 10–15%. Но даже несмотря на высокие затраты времени, качество планирования остается самым низким. Низкое качество планирования сказывается на результатах деятельности участка следующим образом:

1) снижается выработка рабочих, занятых планированием;

2) увеличивается время переналадок до 30% при нормативе в данном типе производства 5–10%;

3) удлиняется производственный цикл изготовления изделий; часто бывает, что в БПП изготавливается заготовка и передается на участок, однако на участке выполняются более срочные заказы, а данная заготовка обрабатывается постепенно, когда кто-то из рабочих высвобождается;

4) часто нет необходимого материала, поэтому используется либо старый инструмент, либо другой материал. Обработка материалов, не предусмотренных технологией, увеличивает трудоемкость, снижает выработку рабочих, а так как норма времени не пересматривается, то не изменяется и заработная плата, что, в конечном счете, снижает мотивацию к труду;

5) увеличивается себестоимость за счет перерасхода материала, сверхурочных выплат;

6) величина партии деталей далека от оптимальной, что приводит к увеличению себестоимости либо к увеличению оборотных средств;

7) учитывая, что цех ощущает нехватку рабочей силы и не может нанять высококвалифицированных рабочих, то приходится вкладывать деньги в высокопроизводительное оборудование, хотя внутренние резервы роста производительности еще очень большие.

Разработка мероприятий по устранению выявленных диспропорций

Одним из направлений является передача функций оперативного управления другим исполнителям. Фактическая организационная структура цеха очень интересна. В цехе существуют инструментальный участок и участок запасных частей. В силу огромной значимости запасных частей для предприятия, а также из-за того, что накопилось много заказов на изготовление запасных частей, львиная доля управленческого потенциала была направлена на этот фронт работ. Заместитель начальника цеха по производству фактически полностью занят планированием работы участка запасных частей. При этом какие-либо специальные методы планирования не используются, а все основывается на опыте и интуиции. Положительным моментом можно выделить только проведение оценки приоритетности выполнения того или иного заказа. Такая оценка осуществляется совместно заказчиками, руководством инструментального цеха, а также представителями высшего руководства предприятия, что позволяет оценить значимость того или иного заказа для предприятия в целом, а не значимость для отдельных цехов.

Получается, что быстрее заказ выполнит тот, у кого наиболее хорошие отношения с начальником участка, а значимость заказа в рамках всего предприятия не оценивается. Таким образом, заместитель по производству является линейным руководителем только участка запасных частей, а начальник инструментального участка подчиняется начальнику цеха. Проблема оперативного управления касается цеха в целом, а не только инструментального участка. Поэтому эффективнее передавать функции по оперативному управлению с двух участков одному исполнителю (одному функциональному подразделению), чтобы не было дублирования функций.

Кроме этого, в подчинении у начальника инструментального участка находятся участки термической обработки и гальваники, которыми пользуется не только инструментальный участок, но и участок запасных частей. Для распределения ресурсов между участками желательно использовать принцип единоначалия, в противном случае возможны конфликты либо неэффективное распределение времени. Поэтому желательно, чтобы оперативное управление осуществлялось на уровне всего цеха.

Вопросы оперативного управления можно возложить на следующих исполнителей:

• работников планово-диспетчерской службы;
• работников БПП;
• заместителя начальника цеха по производству.

Оперативное управление в нашем случае требует проведения большой единовременной работы по проектированию системы принятия заказов, а также их планированию и выходу на максимальный уровень использования всех ресурсов цеха. Возможно также использование программного обеспечения. Далее текущая работа уже не будет отнимать много времени.

Таким образом, выделение функции оперативного управления и передача ее другим исполнителям не будет означать автоматического увеличения времени работы и загрузки исполнителей на ту величину, на которую освобождаются начальник участка и заместитель по производству. Время на оперативное управление будет сокращено, а качество улучшится.

Высвобождение времени начальника участка позволит ему сконцентрироваться на других задачах. Во-первых, начальник участка сможет улучшить качество контроля и организации, заняться увеличением личной выработки рабочих за счет изучения работы каждого работника, постановки личных задач и оценки их выполнения. У начальника участка появится возможность больше времени уделять развитию системы. Это связано, с одной стороны, с нехваткой времени, а с другой — тем, что таких задач не ставят перед ним его непосредственное начальство и функциональные руководители. Отсюда все замечания начальника участка, задумки остаются невостребованными и нереализованными. Высвобождение времени могло бы способствовать более творческой работе начальника участка.

Итак, важно отметить, что при передаче функций оперативного управления другим исполнителям, распределение значимости среди функций начальника участка по линейному руководству кардинально изменится. Скорее всего, оно будет выглядеть так:

Планирование ............. 10%

Организация ............... 40%

Мотивация ................ 30%

Контроль .................... 20%

Кроме того, значительно возрастает значимость участия начальника участка в выполнении функций, закрепленных за функциональными службами (информационная поддержка, разработка проектов мероприятий, оценка предлагаемых решений).

Оперативное управление производством:

• оперативное планирование производства;
• обеспечение, регулирование, контроль за ходом производства в части выполнения плановых заданий;
• составление расчетов загрузки оборудования;
• составление заданий;
• оперативный учет заданий и составление рапортов о выпуске продукции;
• составление месячных отчетов о выполнении производственного задания;
• расчет норм заделов деталей по участку;
• организация бесперебойного снабжения рабочих мест материалами, инструментом, транспортными средствами;
• передача производственной продукции на склад.

Технологическое обеспечение производства подразумевает:

• внедрение в производство технологических процессов;
• решение вопросов, связанных с отступлением от технологического процесса (замена материалов, инструмента, оборудования);
• учет и анализ отклонений от утвержденных техпроцессов и разработка мероприятий по их устранению;
• расчет потребности в технологической оснастке на основе нормативов и плановых заданий;
• внедрение научной организации труда (разработка и внедрение мероприятий по многостаночному обслуживанию, совмещению профессий).

Технико-экономическое планирование представляет собой:

• анализ отчетных данных (себестоимость, производительность) и разработку мероприятий по улучшению показателей;
• расчет эффективности принятых к реализации рациональных предложений.

Организация труда и заработной платы:

• разработка и внедрение норм времени, тарификация работ, расчет сдельных расценок;
• пересмотр норм времен;
• анализ выполнения норм выработки;
• изучение передовых методов и приемов работы и участие в их распространении;
• разработка мероприятий по устранению обнаруженных потерь рабочего времени;
• расчет потребности в рабочих;
• анализ эффективности применения поощрительной системы оплаты труда;
• анализ и расчет трудоемкости изделий.

Ремонтное и энергетическое обслуживание включает:

• составление графиков ППР оборудования;
• надзор за правильной эксплуатацией оборудования;
• участие в проверке на технологическую точность оборудования;
• учет времени работы оборудования, причин и продолжительности простоев.

Табельный учет состоит из следующих процедур:

• проверки наличия работающих на рабочих местах;
• составления рапортов о движении личного состава;
• представления табелей с указанием отработанного времени.

Технику безопасности обеспечивает:

• контроль за ТБ;
• разработку мероприятий по улучшению условий труда и ТБ;
• внедрение мероприятий по ТБ.

2.1. Анализ выполнения принципов построения организационной структуры

Для повышения эффективности организации управления на участке важным этапом признается анализ выполнения принципов построения организационной структуры (ОС). Наиболее важные из них приведены ниже.

Принцип наибольшего разнообразия. На практике его применяют при определении, каким образом выделить (специализировать) управляющую систему: например, департаментализация по товару или по рынку. Применяя данный принцип в нашем случае, целесообразно выделить управляющую систему, отвечающую за изготовление инструмента, т.е. так, как это существует в цехе в действительности.

Принцип разделения и кооперации управленческого труда. Разделение управленческого труда осуществляется с целью повышения качества и оперативности, а также снижения стоимости принимаемых управленческих решений. Для этого от всех функциональных подразделений требуется не только проведение текущих расчетов (себестоимости, заработной платы, производительности), но и осуществление комплексного анализа управляемого объекта. Как показывают расчеты, в среднем по предприятиям функциональные службы при двухсменном режиме работы цеха на 90% заняты простым учетом или машинным расчетом, а на творческую работу и анализ остается не более 10%. В нашем случае творческая работа и анализ вообще не проводится, хотя загрузка ИТР менее 60%.

Хотя вся полнота ответственности за управляемый объект лежит на линейном руководителе — начальнике участка, результат деятельности объекта управления во многом зависит от функциональных служб. К примеру, используемая система оплаты труда неэффективна. Так, после наладки оборудования необходимо изготовить 2–3 пробных детали, трудоемкость которых значительно выше, чем трудоемкость изготовления на отлаженном станке. Поэтому изготовление пробных деталей берет на себя наладчик, у которого повременная оплата труда. Таким образом, во всех случаях, когда норма явно занижена, работа передается наладчику, что явно не входит в круг его обязанностей. Участок от такого расклада во многом проигрывает.

Из всего вышесказанного следует вывод, что при разработке мероприятий по повышению эффективности организации управления на участке необходимо пересматривать не только функции начальника участка, но и всех элементов ОС в целом. На данном этапе высока роль начальника цеха и его заместителей, которые должны ставить соответствующие задачи перед функционалами, координировать деятельность всех элементов ОС цеха. Таким образом, должно сложиться определенное распределение ответственности и полномочий среди элементов ОС цеха.

Роль начальника участка состоит в информационной поддержке функционального и линейного руководства. Итак, несмотря на всю очевидность преимуществ разделения и кооперации управленческого труда, реально в цехе этот принцип в полной мере не используется.

Принцип децентрализации. У децентрализации есть объективные и субъективные причины. Объективные причины взаимосвязаны с быстротой изменения внешней и внутренней среды и необходимостью увеличения скорости принятия решений, с проблемой мотивации работников и с другими факторами. К субъективным причинам децентрализации относится то, что любой руководитель предпочитает, чтобы его подчиненные как можно реже к нему обращались и самостоятельно решали все вопросы на местах. Именно за эти качества подчиненные ценятся.

В децентрализации есть свои плюсы и минусы. Выше указывалось, что начальник участка делегировал часть своих полномочий бригадиру и рабочим. Положительным моментом является повышение скорости принятия решений и оперативности обработки заказов. Если есть срочный заказ, то он будет принят немедленно и изготовлен вне очереди. Решение о выполнении заказа принимает непосредственно рабочий, который обращается за дополнительной консультацией к специалисту в случае необходимости. При этом повышается ответственность рабочего, а его работа становится более содержательной. Однако на самом деле данное явление более негативное, чем положительное. В условиях дефицита высококлассных рабочих и их рабочего времени вся управляющая система необходима лишь для обеспечения непрерывной и производительной работы всех ресурсов управляемой системы (оборудования и, самое главное, рабочих).

Участие рабочих в принятии решений необходимо, но в других формах. Работники участвуют в разработках различных мероприятий, касающихся определения показателей производительности и их улучшения, данное обстоятельство повышает качество таких решений и создает предпосылки успешного внедрения изменений.

В целях повышения уровня управления также необходимо формировать политику предприятия по тем или иным вопросам, что облегчает принятие решений на нижних уровнях.

Задача высшего уровня управления предприятия — определить значимость или «весомость» того или иного параметра. Например, что является более важным для предприятия в целом: сроки изготовления инструмента, себестоимость, длительность производственного цикла. В случае если предприятие заинтересовано в увеличении доли рынка, количества заказов и, соответственно, в сокращении сроков изготовления металлопроката, то необходим приоритет срочности изготовления инструмента. Опираясь на такой расклад, начальник цеха должен дать задание цеховым технологам разработать инструмент из более дорогой заготовки (поковки, прокат) или использовать дорогостоящий твердосплавный инструмент для механической обработки (такой шаг позволит снизить трудоемкость и станкоемкость).

Также возможно принятие решения об увеличении заделов. Об этих мероприятиях говорят, но пока начальник цеха не дает указаний по оценке их последствий; кроме того, требуется помощь «сверху».

Если предприятие вышло на предел доли рынка либо на предельную мощность, то первостепенной задачей становится экономия и снижение себестоимости. В этом случае управленческие решения начальника инструментального цеха и начальника участка будут иными — снизится количество сверхурочных; поставки материалов и их расход будут строго учитываться.

Если обобщить все сказанное, то можно сделать вывод, что задачами оценки резервов управляемого объекта (оценка качества целей, целеполагания), а также постановкой внешних целей управляемого объекта должны заниматься верхние уровни управления совместно с управляющей системой цеха.

3. Функционально-стоимостный анализ конструкции предмета труда

Практика как российских, так и зарубежных фирм показала, что наилучшие результаты достигаются, когда уже на самых ранних стадиях проектирования конструктор работает в непосредственном контакте со специалистами по ФСА.

Чем раньше вносится изменение в конструкцию, тем дешевле оно обходится и тем больше получаемая экономия при производстве данного изделия.

На основе обобщенного опыта промышленности США и Германии возможности для снижения издержек составляют:

• на стадии НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) — 78%;
• на стадии подготовки производства — 13%;
• в сфере материально-технического снабжения — 6%;
• на стадии производства — 6%.

Среди методов решения технических задач, являющихся основой ФСА, эффективным методом считается метод контрольных вопросов.

Расчет делается на то, что в процессе ответов на них и наступит то «озарение», которое приводит к появлению нужной идеи. Обилие вопросов не означает, что ответы на каждый из них должны привести к новой идее. Если в результате работы над ними появляется хотя бы одна интересная мысль, можно считать, что «вопросник» свою задачу выполнил. Неудачные вопросы в процессе работы могут быть изъяты и заменены другими, более оригинальными. Рекомендуется отвечать на те вопросы, которые наиболее часто дают желаемый результат

Метод контрольных вопросов при применении ФСА к изделию — холодильнику «Stinol-1» — позволил совершенствовать его конструкцию на стадии проектирования.

Список контрольных вопросов, используемых при проведении ФСА

1. Какова главная функция узла (детали)?
2. Что представляет собой «идеальный» узел (деталь)?
3. Что будет, если убрать данный узел (деталь)?
4. Какие и сколько функций выполняет данный узел (деталь), нельзя ли часть из них сократить?
5. Как иначе можно выполнить главную функцию?
6. В какой отрасли техники наилучшим образом выполняется данная функция и нельзя ли позаимствовать решение?
7. Можно ли разделить узел (деталь) на части? Можно ли разделить несколько деталей (узлов)? Можно ли разборные соединения выполнить неразборными, и наоборот?
8. Можно ли неподвижные детали сделать подвижными, и наоборот? Можно ли использовать холостые ходы? Можно ли от периодического движения перейти к непрерывному, и наоборот?
9. Нельзя ли поменять последовательность технологических операций? Ввести или исключить предварительные сборочные и обрабатывающие операции?
10. Какой элемент узла (детали) самый «слабый», нельзя ли его отделить от детали (узла), «усилить»?
11. Какие факторы, функции в работе узла (детали) самые «вредные»? Нельзя ли их использовать? Что будет с изделием, если узел станет выполнять противоположные функции? Как реализовать работу «наоборот»?
12. Нельзя ли упростить узел, добиваясь не 100%-го полезного эффекта, а чуть меньше или больше?
13. Можно ли уменьшить допуск, снизить чистоту обработки, упростить форму, усовершенствовать прочие аналогичные элементы узла (детали)?
14. Можно ли заменить специальные детали стандартными?
15. Какие дополнительные функции может выполнять данный узел (деталь)?
16. Можно ли изменить материал, сортамент?
17. Можно ли уменьшить отходы или использовать их?
18. Нельзя ли использовать более дешевый материал и применить, например, покрытия, биметаллы либо вставки из высококачественного материала?
19. Что в детали (узле) изнашивается в первую очередь?
20. Где в детали (узле) заложены излишние запасы, нельзя ли их сократить?

На рис. 3.4 представлена структурно-элементная модель холодильника (СЭМ).

К основным составляющим относятся: шкаф укомплектованный, коробка освещения, испаритель NO FROST, компрессор и конденсатор (пять уровней). В анализе рассматриваются три уровня.

Как видно, представленное изделие состоит из большого количества узлов, деталей, несущих на себе определенные функции.

В табл. 11 представлены функции конструкторских элементов холодильника «Stinol-1» в упаковке (ФСА проводится только на 1-м и 2-м уровнях).

Наибольший удельный вес в затратах на функцию занимает «шкаф укомплектованный» — 45,3%, затем идет «компрессор и конденсатор» — 25% и «испаритель» — 13%.

Ранжирование функций по значимости и затратам показало, что функция F1 занимает первое место по сумме затрат. На рис. 3.5 представлена ФСД холодильника «Stinol-1» в упаковке. Обнаружилось рассогласование между значимостью и затратами по функции F1, F5, F7. Анализ функций подтверждает сложность изделия; наличие функций, выполняющих одинаковое назначение.

В новом проектном варианте произведены конструктивные изменения, что привело к экономии затрат (табл. 13).

Уровень потребительской стоимости в проектном варианте составил 0,16 по сравнению с существующим — 0,10 (табл. 14).

Дальнейшие совершенствования позволят получить на объем выпускаемых изделий значительную величину экономии.

В табл. 12 представлено изменение затрат при проектном решении осуществления функций объекта анализа — «шкаф укомплектованный».

Таблица 14. Отбор идей

4. Функционально-стоимостный анализ услуги альпинизма

Функционально-стоимостный анализ — это метод технико-экономического инженерного анализа, используемый в основном в промышленном производстве.

Однако универсальность позволяет использовать его также в решении задач по совершенствованию различного вида услуг. В этом случае услуга, выполняющая соответствующие функции, представляет собой объект ФСА.

Методическая основа ФСА — функциональный подход в сочетании с современными методами активизации творческого мышления и поиска оригинальных идей — позволяет оценить качество вариантов и затрат на обеспечение и реализацию проектных решений.

Необходимо отметить, что в области ФСА различного вида услуг практически исследований нет. Поэтому проведенное исследование услуги альпинизма представляет практический интерес.

Данная услуга признается эксклюзивом. Скалолазание — довольно зрелищный, экстремальный вид спорта. Четкое использование функций услуги альпинизма, отработка необходимых функций позволят улучшить качество оказанных услуг.

В связи с этим актуальным и необходимым считается проведение ФСА услуги альпинизма (рис. 3.6–3.13).

Для потребителя важно три основных элемента: характеристика услуги, доставка, цена.

В характеристику услуги альпинизма входят показатели качества, надежности, простота в оформлении, удовлетворение запросам клиента.

Доставка (или предоставление услуги) должна быть в удобное для клиента время. Должны быть более низкие цены, привлекательные для клиента.

Функционально-стоимостный анализ существующего положения показал, что требуются изменения в системе предоставления услуги.

В новом проектном варианте без ущерба качеству услуги убрать повторяющиеся функции, реорганизовать функции, добавить функцию привлечения клиентов (систему бонуса). Произведенные изменения представлены в табл. 15.

Из табл. 15 видно, что большинство функций оказались ненужными. Фактически было сокращено 14 функций. Была предпринята попытка совместить две основные функции с целью улучшения качества, простоты оформления и уменьшения затрат.

Сравнивая существующий и проектный варианты, получены следующие данные (табл. 16, 17).

Превышение значимости проектного варианта над значимостью существующего объясняется следующим. При ранжировании по значимости существующего варианта единица была разделена на шесть функций. В проектном варианте произошло сокращение вспомогательных функций на 14 пунктов и основных — до четырех, следовательно, их значимость резко возросла. Но не все основные функции были удалены, они были распределены по другим функциям.

Затраты на проектную функцию F6 меньше, чем затраты на существующую F6 (1500 руб.), за счет удаления одной из функций и совершенствования процесса чистки трассы (предполагается использование опыта скалолазов УГТУ), а также перенос этой функции из главной во вспомогательную.

Изменился порядок ранжирования, в связи с рассредоточением функции «чистка трассы» и переход ее в F5, то эта функция оказалась на первом месте.

В целом затраты по предоставлению услуги снизились на 3550 руб. за счет усовершенствования системы предоставления услуги, а затраты функции F5 нисколько не выросли, несмотря на добавление вспомогательной функции. К тому же в основную функцию «Анализ клиента» добавляется функция по привлечению клиентов.

Отбор идей исполнения функции услуги позволил еще раз подтвердить правильность выбора проектного решения (табл. 18).

Вес по значимости оценочных критериев определяется экспертным путем и оценивается в баллах. Каждый оценочный критерий по вариантам исполнения также определяется экспертным путем.

Для получения общего весового критерия проводится взвешивание значимостей по вариантам исполнения. Общий весовой критерий определяется как сумма взвешивания значимостей:

105+90+80+60+120+60=515

— по существующему варианту;

120+105+160+270+80+70=805

— по проектному варианту.

Критерий интегрального качества — величина, обратная удельной потребительской стоимости. Используя данные табл. 18, определяем критерии интегрального качества для существующего и проектного вариантов:

24 000 : 515=46,6 руб./баллы; 20 450 : 805=25,4 руб./баллы.

Таблица 18. Отбор идей функций предоставления инструктора

Проектный вариант имеет меньшую на 21,2 руб./баллы величину затрат на условную единицу качества, потому выбирается как наиболее эффективный.

Вывод. Идея Б имеет величину удельной потребительской стоимости (0,04 балл./руб.), что делает ее более конкурентоспособной, чем идея А (0,02 балл./руб.)

5. Функционально-стоимостный анализ рекламы на предприятии ООО ВПК «Сигнал-ПАК»

Рыночная экономика связана с необходимостью повышения эффективности производства, конкурентоспособностью продукции и услуг. Эффективно работающее предприятие — это предприятие, имеющее экономический потенциал (устойчивость к обновлению) в текущем периоде и способное получать необходимый результат, позволяющий осваивать за определенные сроки закономерное число изделий, востребованное рынком и обеспечивающее выживание и развитие производства.

Устойчивость и способность предприятия к обновлению — важнейший путь развития организационно-экономических и производственных систем.

ООО ВПК «Сигнал-ПАК» — ведущее предприятие России по производству фасовочно-упаковочного оборудования. Предприятие обладает высоким потенциалом — хорошей материальной базой и высококвалифицированным персоналом, что позволяет удерживать на рынке фасовочного оборудования ведущие позиции в России и за рубежом. Клиентами предприятия являются крупные компании России, СНГ, дальнего зарубежья.

Реклама — главнейший фактор продвижения товара на рынок. Рекламной деятельностью на предприятии занимается департамент маркетинга и продаж. Основную стратегию по рекламе разрабатывает руководитель департамента с привлечением всех менеджеров.

В табл. 19 представлены виды рекламной деятельности ООО ВПК «Сигнал-ПАК».

В результате проведенного анализа рекламной деятельности предприятия были найдены и проанализированы наиболее затратные виды рекламы. Прежде всего — это затраты на проведение выставок, составившие 67,5% всех затрат на рекламу, при сравнительно незначительном количестве откликов не было заключено договоров.

В то же время затраты на рекламу через интернет-сайт составили 5% всех затрат с количеством откликов 82.

Целесообразно развивать интернет-сайт с размещением на нем новостей, статей, более подробного описания типов оборудования.

В будущем рекомендуется преобразовать сайт в CRM-систему — систему управления взаимоотношениями с клиентами. На сайте необходимо организовать систему общения (форум) с целью сделать сайт интерактивным. В результате этого значительно повысится эффективность данного вида рекламы: отпадает необходимость в таком виде рекламы, как личные контакты, отнимающие большое количество времени у менеджеров и имеющие большие задачи.

Созданная CRM-система позволит:

• аннулировать данные, характеризующие деятельность как клиента, так и фирмы;
• непосредственно участвовать клиенту в деятельности фирмы, влиять на процессы разработки, производства, сервисного обслуживания.

Необходимо снижать затраты на рекламу в средствах массовой информации и выставки.

Применение функционально-стоимостного анализа позволит определить изменение, ненужные функции (действия) при осуществлении рекламной деятельности. Функционально-стоимостный анализ — метод технико-экономического анализа, направленный на повышение функциональной полезности объекта при минимизации затрат.

Эффективность ФСА заключается в том, что в основе его — использование мощных методов управления стоимостью. Это, прежде всего, FAST — метод систематизированного анализа функций, их взаимодействие. «Мозговая атака» — метод активации творческого мышления. Морфологический анализ — метод системного поиска способов решения проблем путем составления углубленной многоаспектной классификации характеристик проблемы и комбинирования их значений для формирования новых вариантов.

И наконец, ТРИЗ — теория внесения изобретательских задач. Используется при поиске оригинальных технических решений, ориентируя разработчиков на максимальное приближение к идеальному конечному результату.

Функционально-стоимостный анализ, FAST и ТРИЗ широко используются как в зарубежной, так и в российской практике промышленных предприятий и дают значительный экономический эффект.

ООО ВПК «Сигнал-ПАК» применяет ФСА к решению задач по совершенствованию конструкций и технологий производства создаваемого оборудования.

Сделана попытка применить ФСА и к рекламной деятельности. Оценка эффективности предлагаемых управленческих решений по совершенствованию рекламной деятельности производится по двум показателям: удельной потребительской стоимости и по критерию интегрального качества (табл. 20).

Таблица 20. Отбор идей

Показатели эффективности интернет-сайта значительно выше, чем у рекламы, передаваемой через выставки. Аналогично анализируются и остальные виды рекламы.

6. Выбор подрядных организаций для производства строительно-монтажных работ на основе ФСА

Комплексный подход к решению проблемы повышения эффективности инвестиционной строительной и эксплуатационной деятельности в новых условиях требует кардинального переосмысления и изменения сложившихся представлений, критериев и методов экономической оценки инвестиционных программ и результатов инвестиционно-строительной деятельности.

С учетом опыта стран с рыночной экономикой меняется представление о конечных целях капитального строительства. Если до настоящего времени эти цели рассматривались как создание готовой строительной продукции с заданными проектом показателями качества строительных и монтажных работ, то в новых условиях при сохранении тех же требований к качеству дополнительно и на первый план выступает цель обеспечения эксплуатационной рентабельности создаваемого проекта, придания строящимся или реконструируемым объектам таких потребительских качеств, которые на протяжении всего жизненного цикла объекта обеспечивают минимум эксплуатационных затрат на содержание и поддержание зданий, сооружений и инженерных систем в надлежащем состоянии.

Такое смещение целевых аспектов означает переход от разработки реализации проектов строительства, завершающихся сдачей объектов в эксплуатацию, к разработке и реализации инвестиционных проектов, в которых главной составляющей и основным содержанием всего проекта является его эксплуатационный цикл.

Ключевым критерием экономической оценки инвестиционных проектов становится не снижение сметной стоимости строительства, а снижение эксплуатационных затрат на содержание строящихся и реконструируемых зданий и сооружений в течение длительного периода жизненного цикла объекта.

Заключение договоров (контрактов), выбор партнера, определение обязательств, любых других условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих законодательству РФ, является исключительно компетенцией субъектов инвестиционной деятельности.

Имеются особенности при заключении договоров. Они определяются прежде всего организацией, с которой заключается договор подряда (контракта). Строительно-монтажные работы осуществляются двумя организационными видами работ:

1) подрядным;

2) хозяйственным.

При подрядном способе работы ведутся постоянно действующими строительными организациями по договорам с заказчиком (предприятиями, организациями, ведомствами). Это создает условия для широкого внедрения механизации и автоматизации, передовой технологии и организации строительства, повышения производительности труда и квалификации кадров, снижения себестоимости и сроков выполнения строительно-монтажных работ.

При хозяйственном способе предприятие осуществляет строительно-монтажные работы своими силами. Для этого на период строительства создается собственное строительное подразделение (организация).

Практика показала, что наиболее эффективным способом ведения строительно-монтажных работ является подрядный.

Основное звено управления строительным производством — строительно-монтажная организация, представляющая собой единый производственно-хозяйственный механизм, в состав которого, как правило, входят строительно-монтажные управления, приравненные по организации, механизации работ к управлениям производственно-технической комплектации, транспортные и другие подразделения, в зависимости от специфики работ, выполняемых организацией.

Генеральный подрядчик обязан обеспечить координацию деятельности всех участников строительства, и его решение по вопросам, связанным с выполнением договорных обязательств и графиков работ, является обязательным для всех участников строительства независимо от их ведомственной принадлежности.

Договор подряда с генеральным подрядчиком называется генподрядным. Договор подряда на определенный вид работ со специализированной организацией называется прямым договором подряда.

К наиболее значимой деятельности отдела капитального строительства относятся подготовка и заключение договоров, выполнение договорных обязательств. Эффективность такой деятельности определяется правильным выбором подрядчика. Это, во-первых, выбор подрядчика, способного обеспечить оптимальный размер капитальных вложений в строительный объект. Во-вторых, выбор такого подрядчика, который может создать условия для успешного выполнения договорных обязательств.

Анализ практики организации выполнения работ показал, что наиболее прогрессивной формой работы в настоящее время признаются прямые договоры. Однако должна быть обеспечена конкурентоспособность генерального подрядчика, от деятельности которого зависит конкурентоспособность подрядчика по прямому договору.

Существующие различные подходы к оценке подрядчика, его конкурентоспособности не позволяют определить оптимальный вариант выполнения строительно-монтажных работ.

В теории и практике отсутствует отработанная система таких критериев.

В данной методике рассматриваются подходы к оценке конкурентоспособности подрядчика через систему критериев. Эта система критериев разработана на основе тщательного изучения литературных, нормативных, методических источников, авторских исследований практики исполнения договоров для выполнения строительно-монтажных работ по схеме «заказчик — подрядчик».

Методика предназначена для работников отделов капитального строительства различных отраслей промышленности. Практика показала, что целесообразно сохранить существующую схему «заказчик — подрядчик», передав функции заказчика по прямым договорам генеральному подрядчику (рис. 3.16).

Преимущества предлагаемой организации взаимоотношений генерального подрядчика и субподрядных организаций представлены в табл. 21.

Предлагаемая организация взаимоотношений, как видно из табл. 21, удобна для заказчика, поднимает значимость и обязательность генерального подрядчика, сокращает инвестиции в капитальное строительство. Выбор генерального подрядчика осуществляется по оценочным критериям. В табл. 22 представлены предлагаемые критерии оценки конкурентоспособности выбора подрядчика.

Определение конкурентоспособности генерального подрядчика можно производить как по всем представленным критериям, так и по основным, специфическим для данной организации-заказчика.

Функционально-стоимостный анализ — комплексное, системное исследование деятельности предприятия, основанное на взаимосвязанном рассмотрении функций, свойств, качеств создаваемых объектов, товаров и затрат на обеспечение этих функций. Это метод технико-экономического инженерного анализа, направленный на повышение (сохранение) функциональной полезности объекта при минимизации затрат на его создание и эксплуатацию. Предметом ФСА служит функция изучаемого объекта.

В данном применении ФСА к выбору генерального подрядчика изучаются его функции деятельности, обеспечивающие удовлетворение критериям оценки конкурентоспособности.

Оценка конкурентоспособности по удельной потребительской стоимости и по критерию интегрального качества

Методика выбора генерального подрядчика на основе ФСА представлена в табл. 23.

Значимость оценочных критериев определяется экспертным путем специалистами отдела капитального строительства (заказчик) из общего весового критерия, равного 100. Балльная оценка альтернатив исполнения договоров строительно-монтажных работ генеральными подрядчиками по каждому критерию производится исходя из 10 баллов. Общий весовой критерий вычисляется умножением значимости оценочного критерия на балльную оценку альтернатив.

Сметная стоимость договорного объекта находится согласно инструкциям и нормативам отдела капитального строительства. Принимается одинаковый по альтернативным вариантам.

Эффективным генеральным подрядчиком будет тот, у кого максимальная потребительская стоимость и, как следствие, минимальный критерий интегрального качества.

Из расчетов табл. 23, наиболее предпочтительным вариантом признается третий вариант — генеральный подрядчик 3: уровень потребительской стоимости наибольший среди других объектов, самый низкий критерий интегрального качества (соответственно 0,182 и 5,495).

Приведение оценки конкурентоспособности объектов в сопоставимый вид по критериям (все критерии — во взвешенных баллах) позволяет проводить сравнительный анализ генеральных подрядчиков, можно проранжировать критерии по значимости.

Как видно, заказчика в первую очередь интересуют при заключении договоров с генеральным подрядчиком уровень его организации производства, обеспеченность основными фондами и трудовыми ресурсами.

Генеральный подрядчик 3 отвечает этим требованиям в большей степени, чем генеральные подрядчики 1 и 2. Балльная оценка способности генерального подрядчика 3 удовлетворять этим критериям наивысшая: соответственно — 200, 140, 70, в то время как остальные генподрядчики соответствуют этим критериям в минимальной степени.

Возможно сокращение критериев, выбор из представленных основных — на усмотрение заказчика (приложение 1 по вариантам).

Использование в полной мере методологии ФСА позволяет выявить резервы снижения затрат, полностью изменить концепцию выполнения строительно-монтажных работ и, как следствие, управлять стоимостью.

Таблица 3.23. Выбор генерального подрядчика

Наиболее эффективным вариантом признается выбор генерального подрядчика по третьему варианту.

Версия для печати