Библиотека управления

ССП десять лет спустя

H.Г.Олве, К-Й. Петри, Ж. Рой, С. Рой Глава из книги "Баланс между стратегией и контролем
Изд-во "Питер"

Глава 1.
ССП десять лет спустя - модное увлечение или зрелый менеджмент?

ССП как развивающийся инструмент управленческой практики

Концепция Сбалансированной Системы Показателей (balanced scorecard - BSC, далее - ССП) была впервые представлена в начале 1990-х гг. К 2000 г. некоторые исследования показали, что большинство фирм в Соединенных Штатах, Соединенном Королевстве и Скандинавии используют ССП или, по меньшей мере, собираются их использовать в ближайшем будущем. В аналитическом обзоре инструментариев менеджмента компании Bain отражено снижение использования ССП до 36% при высоком среднем уровне удовлетворения этим инструментом. Рыночное предложение прикладных программ для ССП уже перевалило за сотню и продолжает расти. Всего за десять лет идея ССП приобрела всемирную известность и признание.

В то же время появляются отчеты о значительной доле неудач. Некоторые фирмы отказались от попыток внедрения ССП. Другие сопротивляются принятию ССП как "очередного трехбуквенного увлечения" типа TQM, BPR и ABC, пропагандируемых консультантами. Но были ли они все провальными? Возможно, сегодня гораздо меньше BPR- или ABC-проектов, чем десять или пятнадцать лет назад. Ведь важные компоненты их философии уже интегрированы в стандарты и практику современного менеджмента.

Существует также и другая вероятность. Многие подобные проекты не соответствовали "действительности". Менеджеры использовали термины по ходу дела, но даже не пытались применить концепции по своему назначению. Возможно, нечто подобное происходит и с ССП: идеи отвергаются из-за неадекватного применения.

Есть данные, указывающие на то, что количество публикаций о ССП достигло своего "пика" (рис. 1.1). Даже через десять лет существования ССП число компаний, которые успешно применяют и развивают этот инструмент, чрезвычайно мало. Кто-то может отнестись к рис. 1.1 как к "преувеличенной кривой", отражающей завышенные ожидания кругов, заинтересованных в методах управления.

Чтобы поддерживать долгосрочный эффект, декларации необходимо подкреплять конкретными действиями. Организации, вводящие ССП, должны терпеливо работать в течение нескольких лет, прежде чем они смогут заявить о реформировании своих систем управления. С уменьшением числа деклараций ССП начнут приносить ощутимую пользу. И все это время они нуждаются в поддержке и тестировании.

Наше исследование в рамках данной книги показало, что некоторые значимые корпорации только сейчас предпринимают основные шаги в сфере ССП. Мы общались с менеджерами, уверенными в том, что им удастся обойти ловушки, в которые попались некоторые компании, прервав свои проекты. Обычно они утверждают, что другие уделяли слишком много внимания измерению параметров деятельности и слишком мало - стратегическому управлению. Может быть теперь ССП, преодолев период проб и ошибок, становится естественной и необходимой частью менеджмента?

Пора составить и собственное мнение о ССП. Чему нас могут научить десять лет существования ССП? На что следует обратить внимание организаций, использующих ССП для создания успешного проекта? Перечисленные вопросы послужили стимулом к написанию данной книги. Она создана с учетом опыта, описанного в нашей предыдущей книге "Performance Drivers" (1999 г.). Только теперь мы внимательнее рассматриваем знания людей, полученные при внедрении и использовании ССП. Это делается на основе анализа ситуаций в бизнесе и правительственной сфере. Некоторые из них описываются детально, поскольку мы уверены, что успех ССП зависит от того, каким образом они становятся неотъемлемой частью повседневной жизни организации. Другие примеры используются для построения обсуждения проблем и решений, с которыми сталкиваются фирмы. Первые две главы позволяют кратко ознакомиться с разнообразием вариантов ССП и способами их использования.

Что собой представляет карта показателей и зачем она нужна

Модель ССП - это формат описания деятельности организации с помощью некоторого набора показателей для каждой стратегической перспективы (как правило, для четырех). Упрощенная модель ССП изображена на рис. 1.2: бизнес-деятельность описывается небольшим числом показателей для каждой перспективы. Может быть, отражено как текущее положение дел, так и деятельность, ориентированная на долгосрочный период.

Кто-нибудь скажет, что это всего лишь очередной вид оперативной отчетности, объединяющей финансовые и нефинансовые параметры. Но так кажется только на первый взгляд, потому что на самом деле здесь заложено гораздо больше.

  • Карта сбалансирована: четыре перспективы дают полное описание бизнеса. Во-первых, стратегическая карта отражает "снизу вверх" измерение времени. Текущая прибыльность и т. п. может в значительной степени быть следствием того, что было сделано в прошлом квартале или прошлом году; приобретенные сегодня навыки непременно отразятся на эффективности и финансовых результатах будущего года.
  • Карта сбалансирована и с другой точки зрения: она раскрывает как внутренние, так и внешние аспекты бизнеса. Очевидно, что "отлаженный механизм" внутренних процессов важен для любого бизнеса и не всегда связан с внешними ожиданиями потребителей. С другой стороны, столь же важны мнения потребителей и контакты, установившиеся на рынке. Карта показателей отражает и то и другое.
  • И наконец, карта показателей взаимоувязана причинно-следственными связями. Одной из ее важнейших задач является отражение того, насколько эти связи сильны, каков временной лаг между причиной и следствием и насколько мы можем быть в них уверены, учитывая конкуренцию и перемены. На рис. 1.2 изображены исключительно отношения между перспективами; рекомендуется обсуждать связи и между отдельными показателями.

На рис. 1.2 мы используем четыре перспективы таким образом, как это было предложено Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном в первой статье, опубликованной в 1992 г. в "Harvard Business Review" (Kaplan and Norton, 1992). На практике названия и содержание этих перспектив могут варьироваться. Перспектива "развитие" в первой статье Р. С. Каплана и Д. П. Нортона называлась "инновации и обучение", а в последующих работах превратилась в "обучение и рост". Перспективу "процесс" иногда называют "внутренние бизнес-процессы". Для краткости мы будем пользоваться названиями "развитие" и "процесс", и читатели вскоре заметят, что изучаемые нами организации присвоили другие названия этим перспективам.

Возможно, некоммерческие структуры предпочтут изменить порядок перспектив, рассматривая финансы в качестве средства предоставления услуг потребителям, а не основной цели. Они могут заменить финансовую перспективу на другую цель организационного развития. Мы обсудим эти вопросы в главе 2.

С момента своего появления концепция ССП была широко принята как в бизнесе, так и в правительственных кругах в качестве нового подхода к управлению. ССП является понятным исходным форматом для описания устремлений и достижений организации. Она доказала свою полезность для:

  • информирования менеджеров и персонала организации о стратегических намерениях, мобилизации их на реализацию намеченных стратегий;
  • заострения внимания на деятельности, мотивированной скорее стратегическими, а не текущими целями, такими как развитие компетенции, взаимоотношений с потребителями, информационных технологий, и будущими выгодами;
  • мониторинга и поощрения подобной деятельности.

Эти цели в равной степени важны как для коммерческих фирм, стремящихся к долгосрочной рентабельности, так и для некоммерческих организаций, включая правительственные органы. Некоторых наиболее ярых приверженцев ССП можно встретить в государственных учреждениях. Они связаны одной общей темой: существенные достоинства современных организаций, включая ресурсы и способы их использования, слабо отражаются традиционной бухгалтерией и системой управленческого контроля. Для согласования целей и задач, а также действенного контроля организационного исполнения менеджерам необходимы инструменты и показатели оценки неосязаемых или нематериальных активов, отличные от традиционных денежных измерений.

Постижение сущности нематериальных активов

В "Performance Drivers" мы заявили, что интерес к ССП отражает возрастающую зависимость бизнеса и правительства от нематериальных активов. И вместе с ней появляется потребность в привлечении работников к реализации долгосрочных стратегий, в которых развитие этих активов является ключом к успешности бизнеса. Эта потребность будет наиболее очевидна для организаций, в которых многие работники контактируют с потребителями и где долгосрочный успех в значительной степени зависит от взаимодействия с клиентами и внешней средой. Таким фирмам необходимо тратить время и энергию на изучение окружающей их среды, усовершенствование баз данных и информационных систем, создание положительного отношения к организации со стороны всех заинтересованных сторон. ССП делает такую работу направленной и сфокусированной.

Идея ССП возникла в 1990-х гг. из опыта консультирования компаний, чтобы привести в соответствие с требованиями времени процесс управления планированием и эффективным исполнением. Возросшая зависимость от нематериальных ресурсов стала основной причиной поиска инструментов управления с использованием нефинансовых показателей. Настало время создать концепцию, интегрирующую несколько ключевых идей, которые развивались параллельно с ССП и доминировали в управлении в 1970-х и 1980-х гг. К ним относятся:

  • индексы потребительской удовлетворенности и воспринимаемой потребительской ценности;
  • налаживание и развитие сетевых взаимоотношений с потребителями и поставщиками как важных активов компаний и залога будущих прибылей и, следовательно, значимой части стоимости бизнеса. С этой идеей связаны такие понятия, как потребительская база, партнерские отношения, альянсы, виртуальные и "воображаемые" организации;
  • ориентация на процесс и качество как критически важные факторы успешного бизнеса, позиционированные на рынке аббревиатурами TQM и BPR;
  • оценка человеческих ресурсов, которая проложила путь для других видов отчетности о состоянии "интеллектуального капитала", в стремлении усовершенствовать представления стейкхолдеров о наиболее важных активах компании.

Эти идеи могли быть встроены в такие стратегические перспективы, как "клиент" и "процесс". Для стратегического направления "развитие" (обучение и рост) существовало гораздо меньше предпосылок.

Несомненно, практика использования нефинансовых показателей уходит корнями в далекое прошлое. В 1980-х гг. показатели локальных информационных систем (в производственных подразделениях или отделах сбыта) привлекли внимание аудиторов. Известно, что крупные корпорации использовали систему нефинансовых оценок в течение, по меньшей мере, пятидесяти лет. Как отметили Р. С. Каплан и Д. П. Нортон, любая компания использует сотни показателей, но не все показатели следует включать в ССП. Идея ССП, по сути, заключается в том, чтобы выразить стратегию через определенный формат, объединяющий весьма ограниченный набор параметров.

Узнаваемость бренда, компетенции, процессы и т. д. - все это нематериальные активы организации. Наибольшую выгоду от ССП могут получить организации, которые придают большое значение этим переменным и активно вовлекают членов своей организации в их эффективное использование. Такие активы, как взаимоотношения с потребителями, процедуры, бренды, базы данных и т. п., обычно отражаются в документах и финансовых отчетах как затраты. Постепенно внедряются новые показатели, такие как удовлетворенность клиентов, управление жизненным циклом товара, узнаваемость бренда. Грамотно разработанная ССП позволяет увидеть всю деятельность в целом и демонстрирует предполагаемую связь данных показателей с будущей капитализацией компании.

В течение 1990-х гг. значительно вырос интерес к нематериальным активам. В Европейском Союзе и Соединенных Штатах проводились специальные исследования, посвященные финансовой отчетности компаний по управлению нематериальными активами. Надежды, возлагаемые на результаты подобной деятельности, отражает название отчета Бруклинского Института (2001 г.): "Unseen Wealth" (Невидимое Богатство).* За последнее десятилетие на рынках ценных бумаг реальное богатство создавалось из нематериальных активов. В США в крупных компаниях соотношение между рыночной ценой и ценой акций, зафиксированной в бухгалтерской отчетности, в среднем удвоилось в 1990 г., а к концу десятилетия семикратно возросло. Затем оно несколько снизилось, но не до первоначального уровня. Очевидно, этот рост был во многом связан с фирмами "новой экономики", не имеющими активов.

Тесная связь между нематериальными активами и использованием ССП также сможет объяснить, почему эта идея вызывает особенный интерес в отраслях и странах, где распространены компании, "основывающиеся на знании". Фирмы других типов также могут извлечь выгоды. Так, существует отчет, описывающий применение ССП в монгольской компании, производящей ковры!

Способы использования ССП

ССП в организации является инструментом связности, который используют при обсуждениях практически любой деятельности. Например, все фирмы стараются удовлетворить своих покупателей, клиентов, потребителей; у всех организаций есть свои внутренние процессы и установившаяся практика; все стремятся получить заслуженное вознаграждение и, в то же время, подготовиться к будущему; и когда-нибудь все мы приходим к размышлению о причинно-следственных связях. Поэтому внедрение ССП означает, помимо всего прочего, разработку более совершенной системы управления. ССП используются для того, чтобы направлять бизнес в русло видения и стратегии фирмы, проводить мониторинг деятельности в формате показателей и предпринимать адекватные действия.

По сравнению с другими способами описания организационных стратегий, ССП имеет две отличительные черты. Первая - это простой формат стратегической карты, описанный ограниченным набором показателей, для каждой из четырех перспектив деятельности: финансовой, клиентской, внутренних процессов, а также обучения и развития.

Вторая - это особый фокус на взаимосвязанность перспектив и показателей. Хорошо сформулированная карта показателей отражает стратегическую логику причинно-следственных связей между текущей деятельностью и долгосрочным успехом. Карты нацелены на изменение организационного поведения, основанного на диалоге. Конкретные шаги организации, будь это обучение, повышение качества или обслуживание потребителей, всегда основаны на убеждении, что это шаги по направлению к будущему успеху. Взаимосвязи, присутствующие в хорошей карте, наглядно демонстрируют "логику бизнеса", которая извлекает из правильных сегодняшних действий выгоду будущих периодов. Таким образом, карты показателей переводят стратегию в термины повседневной и осознанной деятельности сотрудников организации.

Сложность оценки диапазона использования ССП связана с тем, что понимать под словом "использование". В некоторых исследованиях половина респондентов заявляет, что их компании собираются использовать ССП в ближайшем будущем или уже используют. Мы уверены в том, что число компаний, в которых управление действительно основано на ССП, значительно меньше. Тот факт, что большинство респондентов убеждено, будто бы они пользуются (или должны) ССП, интересен сам по себе, как и те сложности, о которых они рассказывают. В действительности мы обнаружили, что можно выделить множество различных вариантов применения ССП:

  • многие фирмы используют ССП лишь как схему для обсуждения стратегий, а не в качестве управленческого инструмента на системной основе;
  • некоторые компании планируют и организуют свою отчетность в форме четырех или пяти перспектив, выделенных в ССП. Чтобы получить обобщающую модель, они распределяют существующие показатели без предварительного обсуждения стратегии. На это указывает тот факт, что формат карты показателей, принимаемый в общем виде, является внешне привлекательным, но мы сомневаемся, что сортировка устаревших показателей сможет принести компании потенциальную выгоду;
  • в одних случаях карты показателей вводятся взамен бюджетов, в других - бюджеты и карты сосуществуют между собой. Наиболее распространенным считается сочетание карт показателей и оперативных планов движения денежных средств. Это связано с тем, что бюджеты всегда играли двойную роль: структурировали цели по видам деятельности и прогнозировали потребности в денежных средствах. Первую роль приняли на себя карты показателей, а роль второго плана исполняется оперативным планированием;
  • применение карт показателей на структурных уровнях компании варьируется от единой карты для всей фирмы или для какой-то ее части, карты на одном или двух иерархических уровнях до карты, охватывающей всю организацию, включая карты показателей отдельных сотрудников. Столь же сильно различаются и способы связи между картами показателей. В некоторых корпорациях взаимосвязанные показатели унифицированы, в других - карты и показатели разрабатываются под каждого "владельца";
  • ключевой вопрос заключается в предполагаемой связи между показателями. Например, одни поставщики программного обеспечения требуют интеграции данных, собранных со всех подразделений организации, а для других - важна скорее логика, чем цифры. Очевидно, что определенные показатели легче обобщать (например прибыль). Тогда, имеет ли смысл вычислять среднюю долю рынка или средний вклад сотрудника? Всегда ли подразделение достигает своих целей, если его структурные отделы оправдали общие ожидания, но при этом обнаружены значительные внутренние различия?
  • некоторые компании используют карты показателей при подготовке к проектам. При этом аспект "обучение и развитие" может относиться как к самому проекту, так и к остальной компании, если ее жизненный цикл достаточно долог;
  • существуют попытки внедрения карт показателей для таких корпоративных функций управления, как информационные технологии (IT) или человеческие ресурсы (HR). В этих случаях необходимо проводить различие между картами показателей для IT/HR- подразделения и для IT/HR как общего ресурса компании;
  • заметно растет популярность ССП для правительства и других некоммерческих организаций.

Такое множество вариантов применения демонстрирует, что ССП является привлекательным форматом для обсуждения любых видов деятельности и не существует единственно правильного способа использования. Поэтому прежде, чем начинать внедрение ССП, необходимо уточнить, какая часть организации или какой аспект ее деятельности нуждается в подобном обсуждении и кто именно будет принимать в нем участие. Это определит и организационные рамки проекта. Какие подразделения фирмы, насколько и в каком качестве следует задействовать, кого следует вовлечь и на каких стадиях разработки ССП, каким образом эффективно использовать ее возможности: как инструмента планирования, мониторинга деятельности или оценки достигнутого.

ССП и доведение информации до общественности

В данной книге нас волнуют процедуры использования ССП в управлении организацией. Однако будет уместно кратко упомянуть о применении ССП в качестве инструмента внешнего взаимодействия.

Ежегодные отчеты о деятельности компании в терминах карт показателей, направленные на внешнюю аудиторию, достаточно редки. Все чаще в отчетах стали использоваться такие понятия, как интеллектуальный капитал, что указывает на влияние определенного способа мышления, заложенного в основу ССП. Последние события имеют огромное влияние на доверие общественности ко всякой информации, раскрываемой корпорациями. Трудно предположить, какое влияние оно окажет на полемику относительно внесения большего количества информации нефинансового характера, наряду с традиционно публикуемой.

С одной стороны, когда нелегко доверять даже привычным, устоявшимся бухгалтерским показателям, кто станет верить нефинансовым отчетам компании относительно ее клиентов, процессов и деятельности по развитию? Могут ли они быть подвергнуты аудиту? Действительно ли нематериальные активы существенно зависимы от внешних и внутренних переменных, которые невозможно проверить?

С другой стороны, использование учетных показателей, которые могут ввести в заблуждение, отчасти связано с тем, что современный бизнес невозможно описать простыми понятиями, как раньше. Перевод развивающихся деловых связей, партнерских соглашений и компетенций в денежную форму основан на допущениях, которые лучше оставить рынку. В соответствии с новым способом мышления возникла острая потребность в информации, подобной картам показателей и дополняющей внешнюю отчетность.

При подготовке этой книги, в ходе интервью, мы столкнулись с другой проблемой. Несколько сотрудников немногочисленных корпораций усмотрели в правилах компании внутренние ограничения по распространению информации, содержащейся в картах показателей. Открытые акционерные общества должны придерживаться жестких правил, регламентирующих распространение информации, способной повлиять на акционерную стоимость. Топ-менеджеры, имеющие доступ к подобной информации, регистрируются в качестве допущенных лиц, что не позволяет им спекулировать акциями на основании внутренней информации. Представители компании, с которыми мы общались, хотели бы предоставить своим сотрудникам более открытый доступ к информации, содержащейся в карте показателей, включая тенденции в различных потребительских сегментах, показатели качества и т. д. Они признались, что вынуждены были ограничить доступ к показателям лишь одного подразделения: "Иначе нам бы пришлось зарегистрировать в качестве допущенных лиц несколько сотен работников!".

Это признание показалось нам интересным, поскольку здесь прослеживается очевидная, хотя и редко обсуждаемая связь со стремлением многих корпораций к большей открытости, что также указывает на стратегическую чувствительность к подобной информации. Так и должно быть, если ССП действительно "говорит о нашей стратегии", как это было изначально задумано. Этот сигнал может означать, что в долгосрочной перспективе неизбежно потребуется раскрывать широкой общественности больший объем такой информации. Да она и не сможет сохраниться в секрете, потому что ежедневно будет распространяться среди широкого круга работников компании. Карты показателей станут естественным форматом этих процессов.

Сноски

  • Это коснулось и компаний промышленного сектора экономики и строительства. Все больше внимания они стали уделять своему "интеллектуальному капиталу", а не материальным активам, отражаемым в бухгалтерской отчетности. Сегодня мало желающих оценивать внутрикорпоративное управление на основе рентабельности капитала (Return on Investment - ROI), учитывая современный фокус на акционерной стоимости, а не на устаревших концепциях, отражающих традиционные бухгалтерские представления.