Стратегический менеджмент организации

Выбор портфельной и конкурентной стратегии

С принятием решения о диверсификации формулирование стратегии переходит в заключительную фазу. Теперь прежде всего нужно построить альтернативные портфели взаимосвязанных товарно-рыночных позиций, которые обеспечивали бы организации участие в конкуренции на соответствующих рынках и могли быть достигнуты при имеющихся у организации ресурсах.

В ходе выбора товарно-рыночных вариантов диверсификации / интернационализации на первый план выходят две до сих пор остававшиеся в тени проблемы. Первая – как сбалансировать ближайшие и долгосрочные цели и необходимую гибкость позиций организации. Вообще, выбор товарно-рыночной позиции из нескольких не сопоставимых друг с другом их вариантов, представляет собой трудную задачу. Данному вопросу посвящено огромное количество литературы, но по большей части авторы работ освещают частные проблемы. Такие отвлеченные рассуждения вряд ли будут полезны менеджеру, принимающему решение. Ниже будет приведено несколько конкретных процедур выбора позиции.

Вторая проблема заключается в вопросе о том, как учесть риск, связанный со стратегическими решениями. Для ответа на него мы рассмотрим правила принятия решений, часто используемых в менеджменте. Затем будет представлена несколько более сложная процедура, позволяющая с помощью определенных правил остановить выбор на определенном товарно-рыночном ассортименте и соответствующий вектор роста.

Затем мы обсудим оставшиеся компоненты стратегии – конкурентные преимущества и синергизм, которые помогают определить и оценить возможности организации. Процедуры выбора каждого компонента обсуждаются в четвертом и пятом разделах соответственно.

Стратегические портфели

При принятии решения о диверсификации организация получает объединенный список отраслей или стратегических областей бизнеса, ранжированных в соответствии с ее целями. На основе этого списка и выбираются направления диверсификации.

Нужно сказать, что ни одна отрасль не может быть лучше остальных по всем параметрам сразу, разве что в исключительных случаях. Если мы имеем дело именно с таким случаем, выбор направления диверсификации очевиден и можно заняться отработкой других компонентов стратегии. Но, скорее всего, отрасли, которые выглядят более предпочтительными в смысле краткосрочной рентабельности, будут менее привлекательными с точки зрения достижения долгосрочных целей. Отрасли, способные повысить гибкость позиций организации, обычно не обеспечивают высокой среднесрочной рентабельности из-за низкого синергизма.

Поэтому для выбора благоприятной в целом стратегической позиции организации необходимо рассмотреть альтернативные портфели отраслей. Один из подходов заключается в построении всех возможных комбинаций отраслей, входящих в объединенный список и последующей их оценке относительно целей и других ограничений. Данный путь возможен, когда стратегию выбора можно запрограммировать. Если необходимо проводить анализ "вручную", количество комбинаций может стать слишком большим (в одном из исследований объединенный список состоял из сорока с лишним отраслей). В таких случаях наиболее обещающие комбинации (портфели) отбираются с помощью экспертного метода.

Цель "гибкость" достигается благодаря наличию у организации разнообразных позиций, а потому требует, чтобы в ее портфеле было несколько их вариантов. Под влиянием остальных целей число позиций стремится к уменьшению.

1. Многие позиции характеризуются тенденцией к накоплению затрат, что отрицательно сказывается на рентабельности. Затраты организации относительно независимы от размера позиции: и для позиции стоимостью 500 тыс. долл. и 10 млн расходы на обучение персонала будут одинаковы. Это правило справедливо для всех типов фирм, однако для неинтегрированных организаций оно не так строго. Но даже инвестиционный фонд несет определенные затраты при заключении каждой сделки. В обширном портфеле инвестиций суммарные затраты могут быть очень велики.

2. Управление различными производствами может дорого обойтись организации из-за нехватки синергизма и распыления внимания руководства. Каждому производству вне зависимости от его размера требуется определенный минимум этого внимания. Поэтому даже в инвестиционном фонде лицо, ответственное за вложение средств, должно следить за показателями и перспективами каждой позиции. Очевидно, что нагрузка его подчиненных еще больше.

3. В каждой позиции существует своя критическая масса, не имея которой, организация не способна сохранять конкурентоспособность и получать прибыль в данной СОБ. В основном это касается организаций, приобретающих или создающих целые подразделения или дочерние организации. К организациям, приобретающим лишь долю собственности в других организациях, это не относится. И хотя такая практика распространена в основном в инвестиционных организациях, некоторые организации приобретают долю дохода других фирм, иные создают совместные акционерные общества.

Особенно драматично неспособность правильно оценить критическую массу сказалась в производстве универсальных ЭВМ. Некоторые организации считали, что смогут войти в эту отрасль, не имея ни малейших представлений ни о высоких начальных затратах, ни об огромных расходах на маркетинг, сервис и общее развитие. Так, в США три средние организации поняли, что им "не потянуть" такие расходы, и покинули отрасль, три очень крупных – закрепились, но и у них на "лице" еще долго сохранялось выражение удивленного разочарования от того, сколько ошибок им пришлось исправлять. Одна из этих организаций (General Electric) оставалась в компьютерном бизнесе до тех пор, пока не стало очевидным, что для достижения критической массы потребуются дополнительные инвестиции, превышающие потенциал организации-гиганта. Сделав такой вывод, General Electric покинула отрасль.

Хотя критическая масса и определяется минимальным размером позиции, для того чтобы организация была в ней конкурентоспособной, ей выгоднее иметь позиции, большие, чем критическая масса. Дело в том, что больший объем производства обеспечивает соответственно более сильную конкурентную позицию.

Так как общий размер портфеля ограничен ресурсами, направляемыми на диверсификацию (см. конкурентный анализ, глава 8), наиболее привлекательные портфели представляют собой компромисс между размерами отдельных позиций и их общим числом (которое в свою очередь ограничено соображениями критической массы).

Процесс создания портфелей альтернатив диверсификации / интернационализации показан на рис. 20. Вначале экспертным методом (или с применением компьютера) выбираются предварительные варианты портфелей (1). В этот момент каждый вариант может состоять как из одной отрасли или части отрасли (если организации посчастливилось найти одну отрасль, имеющую хороший потенциал для достижения поставленных целей), так и из комбинации нескольких отраслей, способствующей достижению целей диверсификации.

Далее для каждой отрасли в портфеле оцениваются критическая масса и возможный размер позиции (2). Ожидаемый размер позиции определяется на основе решения руководства об относительной конкурентной позиции, которую стремится занять организация. Она может стать одним из главных конкурентов в какой-либо отрасли, в которой имеются возможности для существенного роста производствам высокой рентабельности. В отраслях с проблематичным, но потенциально многообещающим будущим организация может лишь стремиться достичь "крепких позиций".

Рис. 20. Последовательность принятия решений в выборе стратегии

диверсификации / интернационализации

Затем проверяется выполнимость (3) каждого диверси-фикационного портфеля путем сравнения требуемых данным портфелем ресурсов и ресурсов, отведенных на диверсификацию, определенных в ходе анализа конкуренции. Если портфель невыполним, его объем сокращается и он снова тестируется на соответствие критической массе.

Альтернативы, прошедшие тест на выполнимость, классифицируются по свойствам вектора роста посредством построения матрицы, показанной на рис. 21. Эта матрица отражает различные логические пути расширения традиционного портфеля организации.

Определение векторов целей для различных вариантов портфеля проводится по двум причинам:

1. Определение нескольких взаимосвязанных товарных групп в рамках одной отрасли помогает сузить выбор товарно-рыночного ассортимента. Поэтому организация, первоначально рассматривавшая в качестве варианта диверсификации электронную промышленность, может разделить ее на несколько различных секторов, как то: военные и космические системы, традиционные устройства, экзотические устройства, материалы и потребительские товары.

Рис. 21. Пример вектора роста для производителя автомобилей

2. В рамках одного портфеля матрица вектора роста показывает связь между различными отраслями в смысле их экономических и технологических основ. Это дает возможность сортировать портфели в соответствии с экономическими целями и затратами на вход.

3. Общее направление, очерченное матрицей, позволяет оценить синергизм каждого портфеля.

На следующем этапе портфели сортируются по синергизму (4). Оценивается синергизм между каждой отраслью, входящей в состав портфеля, и традиционным бизнес-портфелем организации.

В ходе этого анализа определяется ожидаемый уровень синергзма между новыми портфелями и традиционным бизнесом и определяются общие синергетические направления, по которым будет развиваться организация при выборе того или иного портфеля.

Далее набор портфелей, определенных и измеренных с помощью вектора роста согласно целям диверсификации, сортируется (5) по каждой важной цели. В результате мы получаем список, состоящий не из отраслей, а из портфелей.

Выбор наилучшего портфеля

Итак, все готово для принятия главного решения – выбора портфеля и вектора роста. Поначалу кажется, что сделать выбор довольно просто, нужно лишь отдать предпочтение портфелю, который дает возможность наиболее эффективного достижения целей. Но на практике все оказывается гораздо сложнее. Каждый портфель измерен по крайней мере по четырем показателям: ближайшая и долгосрочная цели, гибкость и синергизм. Каждый из них по-своему влияет на деятельность организации, каждый имеет свою единицу измерения, увеличение одного обычно приводит к уменьшению остальных. Очевидного способа объединения показателей, позволяющего получить единственное значение для каждого портфеля, не существует.

Дилемма согласования несоразмерных и неколлине-арных целей игнорируется теорией поведения организации, в которой принято считать, что организация никогда не сталкивается с множественностью целей, а в каждый момент времени стремится к достижению одной из них. Поэтому нам необходим некий комбинированный показатель.

Действительно, существуют примеры (их приводят Р. Сайерт и Дж. Марч) того, что некоторые консервативные по своей природе организации имеют единственную цель. Но, с другой стороны, известны доказательства, что прогрессивные организации придерживаются иного пути, имеют несколько целей. Далее, так как наша задача состоит не только в описании процесса принятия решений, но и в его улучшении, мы настоятельно рекомендуем использовать любую возможность для отбора вариантов, позволяющих достичь именно набор целей, даже если этот процесс будет сложным и неточным.

Однако, это ставит перед нами указанную выше проблему. Одним из достоинств нашего метода формулирования стратегии является поэтапный процесс сужения числа альтернатив, что сокращает итоговый список возможных портфелей до относительно небольшого числа, иногда до единственного приемлемого варианта. Другое полезное свойство заключается в назначении приоритетов целей. Их можно использовать для вычисления общего веса каждого оставшегося варианта, как это делается в табл. 10. Стоит отметить, что различные значения весовых коэффициентов могут привести к разнообразным вариантам. Поэтому нужно применить несколько схем расстановки весов, а затем провести в каждой тест на согласованность, например тест Черчмана-Экоффа.

В результате проведенных оценок можно получить один вариант выбора, не зависящий от схем расстановки весовых коэффициентов. Однако чаще всего выявляются несколько "лучших" вариантов выбора. В этот момент математические расчеты нужно прекратить и представить лицу, принимающему решение, полный перечень результатов и предположений. Таким образом наука управления помогает определить пределы выбора, а окончательное решение и ответственность остаются за руководителем.

Выбор наилучшего портфеля позволяет определить ключевые компоненты, направляющие отбор будущих проектов: состав портфеля (6), определяющий СОБ (в той степени, в которой они известны к этому моменту), в которых организация будет вести бизнес, вектор роста (7), конкурентное преимущество (8), синергизм (9), стратегическую гибкость (10) и стратегию "сделать или купить" (11).

Таблица 10

Внутреннее развитие против приобретения

Приобретение или внутренний рост – решение типа "сделать или купить"

В ходе выбора стратегии мы не заостряли внимание на том, как будет расти организация – благодаря поглощениям и слияниям или внутреннему развитию. Решение "сделать или купить", решение о новых товарно-рыночных позициях необходимо принять до начала осуществления избранной стратегии.

И приобретения, и внутреннее развитие организации могут принимать различные формы. Первые варьируются от получения лицензии до покупки уже разработанных продуктов, объединения с другой организацией; второе – от разработки новых продуктов до крупных организационных изменений, необходимых для освоения новых навыков и возможностей.

Выбор между этими вариантами осуществляется с помощью анализа двух переменных: начальных затрат и времени. Приверженность внутреннему развитию ведет к повышению издержек на создание новых видов продукции и их вывод на рынок, создание новых производственных и других мощностей и организаций. Эти же затраты неизбежны и при поглощении, однако в этом случае для покупателя новое приобретение обходится дороже, так как продавец получает компенсацию за риск, на который он идет, расставаясь со своей собственностью.

Именно из-за этого дополнительного платежа часто считают, что внутреннее развитие обходится дешевле. Но данное утверждение справедливо далеко не всегда, потому что и при определении бюджета на внутреннее развитие приходится делать поправку на риск, покрывающую расхождения в оценках и неточность результатов. Однако в некоторых случаях компенсация, уплаченная при приобретении, может не соответствовать уровню принятого риска. Поэтому организация, решившая перейти в привлекательную для нее отрасль, вынуждена идти на неадекватную компенсацию.

В случаях, если в новой отрасли чрезвычайно высок показатель Р/Е, выбор между приобретением и внутренним развитием приходится делать в пользу последнего. Желание избежать значительного уменьшения дохода в расчете на одну акцию может просто исключить из рассмотрения возможность поглощения. Другой вариант, когда необходимо остановиться на внутреннем развитии, – отсутствие в новой отрасли достаточно привлекательных вариантов приобретений или, наоборот, конкурентная структура отрасли такова, что в ней не остается места для новых производителей.

Что касается внутреннего развития, время входа состоит из двух частей.

1. Обычный цикл разработки товара. Варьируется от шести месяцев до четырех лет в зависимости от сложности производства и маркетинга продукта.

2. Время, необходимое для приобретения новых навыков и возможностей. Этот период может длиться от одного года до пяти-шести лет. Длительность зависит от степени синергизма между новым това-ро-рынком и организацией.

В случае осуществления поглощения эта задержка теоретически составляет только период времени, необходимый для совершения сделки. На практике к этому добавляется еще время, в течение которого родительская организация знакомится с новым приобретением. Но даже при этом условии внутреннее развитие занимает гораздо больше времени, чем приобретение. Если приобретается не организация, а какой-то продукт, задержка зависит от времени, затрачиваемого на производство и продажу, от нескольких месяцев (когда степень его синергизма с производимой продукцией велика) до нескольких лет, которые уходят на создание всех сопутствующих новому товару структур.

Все "за" и "против" относительно приобретения и внутреннего развития можно связать с компонентами синергизма, как это показано в табл. 10.

Как видно из второго столбца таблицы, ориентация на внутреннее развитие целесообразна при наличии сильного начального синергизма, даже если в дальнейшем он ослабнет. Хотя в данном случае не всегда удается добиться экономии средств, но знания и возможности организации обеспечивают ей быстрый старт и низкую степень риска. Исключения, когда предпочтительнее оказываются приобретения, возникают в следующих случаях:

1. Когда внутренние обстоятельства организации или нестабильность рынка требуют быстрого входа;

2. Когда организация имеет возможность привлечь высококвалифицированных менеджеров;

3. Когда организации так или иначе необходимо расширять свои деловые возможности;

4. Когда производство товаров вне организации обходится дешевле, чем его организация с нуля;

5. Как уже упоминалось выше, когда организации работающие в отрасли обладают стабильными долями рынка, что затрудняет вход на него новых участников. (Последний вариант характерен для зрелых отраслей, таких как автомобилестроение, электротехника).

Приобретение обычно предпочтительнее при слабом начальном синергизме. Но если оперативный синергизм достаточно велик, что указывает на возможность использования простаивающих мощностей, следует применять комбинацию из приобретений и внутреннего развития.

Отсутствие синергизма почти всегда указывает на необходимость приобретений. Исключением является ситуация, когда необходимый период времени, связанный с приобретениями, оказывается слишком велик. Такое может произойти, например, когда организация осуществляет "переход" к достижению "очень долгосрочных" целей или когда организация готовится удовлетворять зарождающийся спрос.

Средний столбец таблицы связывает метод расширения с вектором роста. Стратегии с высоким синергизмом обычно реализуются посредством внутреннего развития. Степень синергизма при горизонтальной и вертикальной диверсификации может различаться, то же справедливо и в отношении методов роста. При конгломерации обычно прибегают к приобретениям.

Учет риска и неопределенности

Процедуры оценки с использованием весовых коэффициентов не могут разрешить одну проблему, которая оказывает огромное влияние на конечный выбор, – проблему риска.

Есть два аспекта риска. Прежде всего мы должны признать, что наша способность предсказывать будущее в деталях ограничена определенными событиями, которые можно предугадать. У нас также есть все основания предполагать. что и другие события, в настоящий момент непредсказуемые, имеют высокую вероятность появления. Процесс оценки с помощью весов учитывает эти непредсказуемые события с помощью цели "гибкость".

Однако и в тех событиях, которые мы можем предвидеть, также содержатся элементы риска. Во-первых, если предположить, что наши гипотезы об условиях бизнеса в будущем верны, ожидания относительно успеха организации в каждой конкретной отрасли, скорее всего, сбудутся. Но, как говорится, человек предполагает, а Бог располагает; организация может работать совсем не так, как ожидалось. Ее деятельность может как превзойти все ожидания, так и обернуться полным провалом. Во-вторых, перспективы будущих условий бизнеса, на которых основаны предположения, сами по себе являются оценками возможных событий. В-третьих, наша организация непременно встретит жесткую конкуренцию других фирм, что приводит к возрастанию остроты соперничества и попыткам минимизировать эффективность ее деятельности.

Поэтому перспективы проектов диверсификации или интернационализации зависят от трех источников неопределенности:

• неопределенности оценки результатов;
• неопределенности в прогнозировании среды;
• неопределенности реакции конкурентов.

Мы пытались исследовать последнюю при анализе конкурентных условий и затрат на вход. Если планируется вход в отрасль с фрагментированным рынком, на котором отсутствуют доминирующие конкуренты, предположения, сделанные в анализе конкуренции, можно считать достаточными. Однако, если вход организации в отрасль окажет значительное влияние на состояние рынка, особенно если организация планирует занять на нем главенствующие позиции, необходим анализ конкурентных последствий.

В главе 6 уже шла речь о таком разделе математики как теория игр, изучающая конфликты интересов. В определенной степени теория игр нашла применение и в бизнесе. Ее недостатки заключаются в части математики, по-прежнему способной разрешить лишь элементарные игровые ситуации, и в части теории управления.

Хотя теория игр все еще далека от того, чтобы стать полноправным инструментом управления, она предоставляет нам чрезвычайно полезную и мощную концепцию анализа стратегических проблем. В ней считается, что взаимодействие между конкурентами оказывает значительное влияние на выбор стратегии. Поэтому если какие-либо варианты товарно-рыночной позиции связаны с вопросами конкуренции, их следует рассматривать с точки зрения теории игр чтобы определить возможные контр-стратегии занятых в отрасли организаций. В ходе этого исследования должны быть изменены соответствующие показатели, а следовательно, и оценки товарно-рыночных альтернатив.

Правила принятия решений

И в конкурентном, и в портфельном анализе мы не затрагивали вопросы неточности оценок, касающихся предсказаний. Мы работали с "наиболее вероятной" средой и считали, что организация тоже будет действовать "наиболее вероятно". Это было необходимо для того, чтобы не перегружать и без того сложный анализ. Но по мере приближения к окончательному выбору стратегии вопросам риска следует уделить больше внимания.

В математике существует обширный раздел, называемый теорией принятия решений. В нем освещаются вопросы принятия решений в условиях неполноты информации². Теория основана на множестве, названном В. Т. Моррисом³ "принципами выбора" – логических обоснованиях, имеющихся у лица, принимающего решения. К сожалению, на сегодняшний день еще не совсем ясно, насколько логические обоснования соответствуют тем условиям, в которых принимаются решения на самом деле. Основные споры идут вокруг того, как сравнить факторы, способствующие повышению риска (и дохода) одного варианта с аналогичными факторами другого.

Тем не менее теория принятия решений применима вот в каком смысле. Если проследить последствия различных предположений, связанных с риском, то можно определить, как будет выглядеть стратегия в каждом из случаев. Мы коротко рассмотрим несколько основных правил принятия решений, описываемых в литературе⁴.

Различные подходы к принятию решений представлены в табл. 11. Желаемый уровень – правило принятия решений, некоторым образом связанное с рассмотренным выше, при котором просто устанавливается минимальный уровень результатов в каждом варианте. Те из них, которые находятся ниже данного уровня, отклоняются, а равные или превосходящие его принимаются. Это правило применимо в тех случаях, когда в данный момент времени рассматривается только альтернативное решение. Если же имеется несколько вариантов, данный подход не позволяет провести различия между ними.

Таблица 11

Принципы выбора

Метод пороговых значений представляет собой шаг вперед по сравнению с методом желаемого уровня и подробно рассматривался в этой книге. Здесь отклоняются возможности, не достигающие определенного порогового значения; метод позволяет определить относительную привлекательность одной возможности по ее месту в ряду пороговых значений и сравнить между собой несколько вариантов решения.

В первых двух методах используются только результаты и ничего не говорится о вероятности. Третий метод – метод наиболее вероятного выбора – позволяет определить портфель, который даст наилучшие результаты при наиболее вероятные условиях окружающей среды. Его обычно применяют в организациях, в которых строится "однонаправленный" прогноз, то есть не рассматриваются прочие возможности. Однако здесь могут возникнуть проблемы, когда событие с низкой вероятностью, не учтенное при выработке стратегии, приводит к отрицательным результатам. Поэтому "поставив" все свои ресурсы на самые вероятные условия, организация может оказаться в таком положении, когда снижение объема продаж всего на 20 % приведет ее к банкротству. Таким образом, в данном методе совершенно не учитываются возможные риски.

В методе ожидаемого значения предполагается, что лицо, принимающее решение, сбалансирует связанные с ним риски и выгоды, сравнивая различные варианты действий.

Наконец, метод комбинированных значений отличается от предыдущего тем, что выбор эквивалентных комбинаций риск-доход остается за лицом, принимающим решение.

Недостаток метода ожидаемого значения заключается в том, что в нем не учитываются нежелательные последствия различных вариантов действий. Однако при выборе стратегии организация наверняка захочет отказаться от тех из них, которые, вполне вероятно, могут привести к потере денег. Это учтено в последнем методе. В нем портфели, которые принесут отрицательный результат, могут быть отклонены, даже если вероятность таких результатов невелика.

Очевидно, что метод весовых коэффициентов, теория игр и правила принятия решений применимы к различным аспектам проблемы. Первый позволяет работать с несоизмеримыми величинами, второй – с вопросами конкуренции, третий – с неопределенностью результатов действий и поведения внешней среды.

Для выбора стратегии мы рекомендуем применять метод, представляющий собой комбинацию весовой оценки, теории игр, правил пороговых и ожидаемых значений и метода комбинированных значений.

1. При анализе минимальных пороговых значений отбрасываются варианты, не дающие достичь поставленных целей, что косвенно позволяет устранить нежелательный риск.

2. В тех случаях, когда это возможно, пересматриваются оценки вариантов и производится их пересортировка. Для этого используется игровая матрица, содержащая возможные контрстратегии конкурентов.

3. Каждому варианту по каждой цели назначается вероятность, представляющая собой комбинированную величину, объединяющую в себе неопределенность и оценки, и прогноза. Это простая вероятность: Ps означает положительные шансы, а величина (i-Ps) – вероятность неудачи. Значение варианта по каждой цели оценивается в соответствии с весом ее приоритетности. После этого рассчитывается "величина" каждого варианта с использованием либо ожидаемого значения, либо экспертной оценки комбинированного значения по каждой комбинации вариант—цель. Выбирается вариант с наибольшей "величиной".

Ниже приведен простой пример.

Цифры в квадратных скобках обозначают приоритет (максимальный – 3).

В круглых скобках первое число показывает значение альтернативы (максимум – 3), второе – вероятность.

Расчет ожидаемой величины выглядит следующим образом:

P1: (2 * 1 * 0,7) + (1 * 3 * 0,9) + (3 * 1 * 0,4) = 5,3;

Р2: (2 * 2 * 0,6) + (1 * 1 * 0,8) + (3 * 3 * 0,2) = 5,0;

Р3: (2 * 3 * 0,8) + (1 * 2 * 0,5) + (3 * 2 * 0,9) = 11,2.

Очевидно, что Р3 предпочтительнее двух остальных товарно-рыночных наборов. Так же следует поступить и с другими приоритетами.

Эта схема оценки – одна из многих возможных. У нее нет каких-то особенных преимуществ, кроме того, что в одну оценку включены все основные факторы, влияющие на решение. Выбирая стратегию на практике, желательно оценить варианты несколькими способами и показать лицу, принимающему решение, в какой степени различные предположения влияют на результат.

Конкурентная позиция

В портфельной стратегии определяется сфера деятельности организации. Остается решить, как организации вести себя в избранной стратегической области, чтобы ее путь к достижению своих целей в условиях конкуренции пролегал по оптимальному маршруту. Ответ на этот вопрос дает конкурентная стратегия организации в каждой области бизнеса.

В начале эры массового производства, когда на всех рынках наблюдался резкий рост спроса на товары, выпускаемая организациями продукция была слабо дифференцирована. Господствовала ценовая конкуренция в которой выигрывал производитель, имевший минимальные издержки. Чтобы назначать низкие цены, нужно было производить как можно больший объем продукции, а для этого нужно было обладать наибольшей долей рынка. Таким образом, одной из основных конкурентных стратегий была максимизация доли рынка с помощью уменьшения цен.

В середине XX в. формы и методы конкуренции значительно усложнились: на многих рынках произошло насыщение, началась дифференциация продуктов, при принятии решения о покупке потребители руководствуются теперь не только ценой товара, вторжение на американский и европейский рынки новых конкурентов из стран с низкими уровнями доходов привело к уменьшению доли рынка местных организаций. В результате максимизация рыночной доли стала лишь одной из возможных стратегий успеха, она превратилась в составную часть конкурентной стратегии.

Конкурентную стратегию можно описать тремя принципиальными компонентами: скоростью роста, дифференцированием рынка и дифференциацией продукта.

Скорость роста показывает, какие мероприятия будут обеспечивать будущий рост организации. Как уже упоминалось, в начале XX в. задумываться об источниках роста не было необходимости. Но начиная со второй половины века во многих отраслях рост спроса значительно замедлился, и организациям пришлось прибегнуть к специальным действиям по его ускорению. Несколько таких приемов приведены на рис. 22 справа от "скорости роста".

При определении стратегии решаются две задачи: сначала определяются варианты, способные привести к успеху организацию в рассматриваемой стратегической области бизнеса, а затем выбираются наиболее подходящие из них. К этому процессу мы еще вернемся.

Вторая часть стратегии – дифференцирование рынка, которое показывает, как организация будет отличаться от конкурентов в глазах покупателей, а также относительную долю рынка, которую организация стремится занять.

Третья часть – дифференциация продукта – показывает отличие товаров и услуг нашей организации от продукции конкурентов.

Используя данные, приведенные на рис. 22, можно построить конкурентную стратегию, выбирая в каждой из трех частей один или несколько последовательных компонентов. На рисунке приведены два примера. Первый, выделенный двойной линией, представляет собой классическую успешную стратегию, предлагаемую теорией микроэкономики. Нетрудно заметить, что она заключается в "захвате наибольшей доли рынка и предложении недифференцированного продукта по наименьшей цене".

Рис. 22. Факторы конкурентной стратегии

Другая стратегия, состоящая из элементов, соединенных одиночной линией, носит название "стратегии Rolls-Royce". Суть ее такова: "Сегментация рынка, завоевание наибольшей доли своего сегмента, высокий уровень сервиса, хорошие технические характеристики и надежность, создание имиджа исключительности, комфорта и снобизма". Что интересно, организация Rolls-Royce никогда не предлагала на рынок новинки, она всегда шла по следам первопроходцев.

Эти два примера раскрывают важное положение: составляющие элементы эффективной стратегии должны быть последовательными и взаимодополняющими. Например, на сформировавшемся рынке организация с низкими темпами роста производства не может рассчитывать на то, что ей удастся завоевать наибольшую его долю. Другой пример – сложно, если не невозможно, одновременно нацелиться на дифференцирование рынка с помощью низкой цены и достичь с помощью инноваций высокой степени дифференциации продукта.

Как уже говорилось, в условиях, сложившихся в последнюю четверть нашего столетия, следует проверить традиционную конкурентную стратегию организации, которую она применяет в своих традиционных областях бизнеса, даже если когда-то она прекрасно себя зарекомендовала.

Пожалуй, наиболее эффективные стратегии стоит проверить даже более тщательно, чем те, которые привели к средним результатам. Дело в том, что успешные стратегии становятся таковыми благодаря людям, их воплотившим. Если новое руководство продолжает слепо им следовать, прошлые успехи могут обернуться провалом в будущем. Именно поэтому нежелание Генри Форда признать конец "эры Модели-Т" стоило ему лидерства в автомобильной индустрии. Феномен, когда неприятные прогнозы просто отклоняются, столь распространен, что даже получил название ^стратегическая близорукостью. В следующей части книги мы поговорим об этом явлении подробнее.

Если организация приняла решение войти в новую стратегическую область бизнеса с помощью приобретений, следует учитывать, что поглощаемая организация уже имеет сформулированную стратегию. Поэтому в ходе анализа, проводимого перед приобретением, необходимо исследовать, в какой степени она жизнеспособна в будущем. Если окажется, что стратегию придется менять, необходимо учесть расходы на эти изменения при расчете стоимости приобретаемой организации.

Если же вход в новую область происходит в форме внутреннего развития товаров/услуг и рынков организации, первостепенное внимание при выборе области деятельности уделяется общей конкурентной стратегии и расходам, связанным с ее реализацией.

Как показывает опыт, организации постоянно стараются оценить только затраты на развитие товара или услуги и пренебрегают расходами (зачастую большими), связанными с анализом новых рынков, созданием производственных и распределительных мощностей, продвижением нового товара на рынок, обучением работе в новой отрасли и завоеванием доверия покупателей.

Эта неспособность оценить огромную "подводную" часть айсберга затрат приводит к печальному результату – завышенным оценкам реальной отдачи новых рынков, выраженной в норме возврата инвестиций. И, что еще хуже, неспособность понять, что коренное изменение стратегии, скорее всего, потребует пересмотра и дополнения возможностей организации по ее реализации, обычно приводит к крупным проблемам, снижению рентабельности продукции организации.

Неудачный опыт внедрения новых стратегий накапливался, и стало очевидно, что выбор новой конкурентной стратегии должен сопровождаться построением профиля возможностей, необходимых для обеспечения успеха организации.

Слева на рис. 23 перечислены различные виды работ, выполняемые в организации (ее возможности), а справа – их всевозможные альтернативные характеристики. Профиль возможностей, необходимый для поддержания микроэкономической стратегии из рис. 22, состоит из компонент, выделенных курсивом.

Рис. 23. Факторы возможностей

Таким образом, формулирование конкурентной стратегии для определенной области бизнеса должно совмещаться с определением новых возможностей, возникающих при ее реализации. Более того, и стратегия, и возможности должны быть оценены, чтобы определить объем необходимых стратегических инвестиций. Эту комбинацию конкурентной стратегии, поддерживающих возможностей и стратегических инвестиций мы будем называть стратегической позицией организации в СОБ. Последовательность решений показана на рис. 24.

Рис. 24. Последовательность принятия решений при выборе

конкурентной стратегии

На этапе (1) определяются перспективы роста и рентабельности, которые имеют наиболее преуспевающие конкуренты в данной области бизнеса (необязательно достижимые для нашей организации).

Этап (2) заключается в определении того, какие стратегии будут приносить успех в этой области бизнеса в течение следующих пяти-семи лет. Как и при анализе перспектив, важно сконцентрировать все внимание на будущих стратегиях успеха, а не на традиционной стратегии организации. Если ожидается, что внешние условия не претерпят значительных изменений, данные стратегии определяются из анализа исторических примеров успешной деятельности. Другим методом является анализ конкурентов.

При экстраполяции анализ будущих возможностей обычно заключается в определении сильных сторон организации (руководство, маркетинг, конструкторский отдел), приносивших успех в прошлом.

Если же ожидается, что в будущем окружающая среда претерпит значительные изменения, исторический анализ принесет нам мало пользы. Необходимо будет построить сценарии факторов успеха в будущем и с их помощью определять варианты стратегии.

Недавно появился компьютерный метод такого анализа ANSPLAN, позволяющий линейным менеджерам с помощью подчиненных сделать детальный анализ успешных стратегий и возможностей.

Параллельно с анализом будущей среды проводится оценка организации. Как следует из рис. 24, она состоит из определения текущей позиции организации (3) и ее целей (4).

Как показывает наша дискуссия, анализ конкурентной позиции разделяет будущие возможности и эффективные стратегии стратегической области бизнеса и исторически сложившуюся стратегию организации. Таким образом, руководство организации получает возможность беспристрастно оценить ее перспективы.

Ранее указывалось, что получить такую оценку в ходе анализа стратегической позиции без намеренного разделения весьма непросто, особенно в успешно функционирующих организациях, когда на будущее смотрят через розовые стекла удачных продуктов, технологий и маркетинговых стратегий организации. Более того, менеджеры склонны считать, что "их" покупатели сохранят верность организации даже в случае появления новых технологий и устаревания выпускаемых продуктов.

Далее анализ внешней среды и положения организации объединяется. В первом способе объединения (5) цели организации накладываются на перспективы внешней среды, чтобы определить, насколько привлекательной будет избранная область с точки зрения достижения целей организации.

Второй способ заключается в сравнении будущих стратегий успеха с предыдущей стратегией организации. Это делается для того, чтобы выяснить, что ждет организацию в случае сохранения стратегии и возможностей. На рис. 24 этот способ представлен как экстраполированная стратегическая позиция.

Бостонская консультационная группа в конце 1960-х годов разработала полезный графический способ сравнения привлекательности сферы бизнеса и конкурентной позиции организации, который в дальнейшем был усовершенствован.

На рис. 25 представлена матрица позиционирования, в которой по вертикали откладывается значение степени привлекательности области бизнеса, а по горизонтали – экстраполированная конкурентная позиция. В результате анализа СОБ организации каждую из них можно поместить в один из четырех квадрантов матрицы.

В правом верхнем углу рисунка собраны "звездные" стратегические области бизнеса – их следует поддерживать и развивать, в противоположном, левом нижнем углу, находятся "собаки", от которых необходимо избавиться.

В правом нижнем углу – стратегические области бизнеса, которые приносят пользу, но при этом являются непривлекательными. Есть смысл использовать их в качестве "дойных коров" – организация направляет получаемую прибыль на развитие других областей.

Рис. 25. Матрица позиционирования организации в областях бизнеса

И наконец, левый верхний угол. Тут положение более сложное. Данные области бизнеса привлекательны, но здесь организация является слабым конкурентом. Проблема в том, чтобы определить, есть ли у организации время и средства на то, чтобы перевести эти области в разряд "звезд". В Бостонской консультационной группе такие области назвали "дикими кошками" ("вопросительными знаками").

Матрица, представленная на рис. 25, может использоваться для выражения основной концепции организации, однако она слишком груба и не позволяет принимать ответственные решения. С момента ее появления методы анализа матрицы БКГ были значительно усовершенствованы, сегодня мы имеем возможность принять на их основе решение о том, какую конкурентную позицию будет стремиться занять организация в рассматриваемой СОБ. На рис. 26 этот этап называется "предпочтительная конкурентная позиция" (7).

После того как конкурентная позиция выбрана, определяется стратегия, с помощью которой организация будет стремиться завоевать ее.

Стратегии, которые позволяют добиться успеха, были определены на этапе (2). Поэтому выбор предпочтительной стратегии (8) заключается в сравнении предыдущих стратегий организации с "успешными". Делается это для того, чтобы выбрать стратегию, которая, с одной стороны, позволит организации достичь желаемого результата, а с другой – потребует наименьших изменений и инвестиций.

Рис. 26. Цикл действий при стратегическом развитии

За выбором стратегии следует определение необходимых изменений в маркетинговых, управленческих и других возможностях организации (9).

Последний этап анализа конкурентной позиции заключается в определении объема инвестиций, необходимых для изменения текущей стратегии, развития возможностей и приобретения требуемых площадей и оборудования. Сумма всех этих вложений составляет стратегические инвестиции организации в стратегическую область бизнеса.

Резюме

Решение о том, "сделать или купить" новый бизнес, – последний этап построения теории и методологии принятия стратегических решений. В главе 2 мы назвали этот метод "каскадом решений", которые в начале были очень сложными и обобщенными, а затем постепенно становились все более конкретными. В целом этот процесс отражен на рис. 26, на котором представлена вся последовательность принятия решений, касающихся стратегических действий. Каскадом ее можно назвать потому, что она последовательно сходится к одной точке: начинается с широкого спектра будущих областей бизнеса организации и приходит к выбору конкретных товаров или рынков.

Взаимодействие между целями и возможностями показано на рис. 27. На нем отображены основные переменные, определяющие стратегию организации. При формулировании стратегии все четыре переменные (возможности и угрозы внешней среды, цели организации, ее настоящие способности и будущие ресурсы) должны быть сбалансированы относительно друг друга.

Рис. 27. Переменные, определяющие стратегию

Версия для печати