Материалы конференции 'Управление в России: менеджмент роста' - Теория и практика финансового анализа, инвестиции, менеджмент, финансы, журналы и книги, бизнес-планы реальных предприятий, программы инвестиционного анализа и управления проектами, маркетинг и реклама

Основой анализа влияния сертификации системы качества на стоимость компании является практика внедрения международных стандартов качества серии ISO 9000 на российских предприятиях. Интерес для исследования представляет сертификация реально действующей системы качества, а не формально полученный сертификат, не подтвержденный работоспособной системой качества.

Можно выделить следующие группы российских компаний, которым важен вопрос стоимости и которые выстраивают систему менеджмента качества:

те, у которых доминируют внутренние стимулы к построению системы менеджмента качества:

компании, стремящиеся повысить свою эффективность и сохранить заданный уровень качества продукции при минимизации затрат,
компании-лидеры, максимизирующие качество продукции при заданном уровне расходов;

те, у которых доминируют внешние стимулы к построению системы менеджмента качества:

компании, стремящиеся привлечь иностранные или российские инвестиции,
компании, готовящиеся к частичной или полной продаже.

Процедура выстраивания системы качества и последующего получения сертификата по стандартам серии ISO 9000 является трудоемкой, дорогостоящей и достаточно длительной, но, несмотря на это, все большее число российских компаний принимают стратегическое решение о создании системы менеджмента качества. В приведенном выше списке компании либо добровольно идут на выстраивание системы качества и ее сертификацию с целью повышения внутренней эффективности деятельности, либо они вынуждены на это пойти в ответ на требования рынка, партнеров, инвесторов или собственников. В любом случае при выстраивании действующей системы качества вместе с международным сертификатом компания получает ряд существенных преимуществ, которые, в свою очередь, позитивно влияют на ее стоимость.

Для того чтобы определить, какие преимущества может дать сертификат, рассмотрим, что представляют собой международные стандарты серии ISO 9000, на соответствие которым проверяется система качества организации при сертификации.

Стандарты серии ISO 9000

Стандарты серии ISO 9000 разработаны Международной организацией по стандартизации на основе обобщения опыта ведущих предприятий в области управления качеством. Основной целью их создания была разработка требований к подсистемам и компонентам деятельности организации, выполнение которых свидетельствует о способности производить продукцию в точном соответствии с требованиями клиентов.

Стандарты серии ISO 9000 являются универсальными стандартами, общими для всех отраслей промышленности, секторов экономики и видов продукции. Стандарты содержат ряд требований, которые должны быть реализованы в системе качества организации, но при этом они не предписывают, как именно должны быть реализованы эти требования. Организация самостоятельно наиболее приемлемым для себя способом определяет и документально оформляет, как требования стандарта реализуются в ее деятельности. В результате система качества всегда выстраивается индивидуально под конкретную организацию в соответствии с ее целями и задачами, спецификой внешнего окружения и внутренними особенностями деятельности. Именно поэтому систему качества одной компании невозможно напрямую скопировать и перенести на деятельность другой – слишком индивидуальна и даже уникальна каждая система качества.

Система качества, разработанная в соответствии со стандартом серии ISO 9000, – это управленческая подсистема, в основе которой лежит структурированный набор документов, регламентирующий основные аспекты деятельности компании. В соответствии с требованиями стандарта документация системы менеджмента качества должна включать:

политику и цели в области качества;
руководство по качеству, включающее описание области применения системы менеджмента качества, документированные процедуры системы качества и описание взаимодействия процессов системы менеджмента качества;
документы, необходимые для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (методологические и рабочие инструкции, регламенты, положения, пр.);
записи по качеству (протоколы, отчеты, записи о несоответствиях) – документы, отражающие фактическое состояние системы качества.

Документация системы качества, соответствующая требованиям международного стандарта, должна полностью описывать деятельность компании, особенно те процессы, которые существенно влияют на качество производимой продукции.

Стандарты серии ISO 9000 заключают в себе целый ряд возможностей, которые компания может реализовать при построении системы качества: это и совершенствование системы управления, и снижение издержек, и уменьшение рисков, и рост объема продаж. Каждый из этих позитивных результатов по-своему влияет на стоимость компании.

Стоит отметить, что концепция стандартов серии ISO 9000 версии 2000 года основана на процессном подходе, который представляет деятельность компании в виде ряда взаимосвязанных процессов, с помощью которых компания разрабатывает, внедряет и улучшает результативность системы менеджмента качества. В соответствии с этим подходом каждый процесс в организации должен иметь своего “владельца”, несущего ответственность за этот процесс и осуществляющего его мониторинг, измерение, анализ эффективности и корректировку. Периодическая деятельность по мониторингу и корректировке обеспечивает непрерывное совершенствование процессов деятельности компании. Система менеджмента качества содержит и другие встроенные механизмы самосовершенствования (внутренние аудиты, анализ со стороны руководства), которые в совокупности обеспечивают ее непрерывное и своевременное изменение в ответ на изменения внешней и внутренней среды.

Влияние системы качества на стоимость компании

Сертификации системы качества изменяет стоимость каждой из выделенных выше групп компаний за счет влияния различных факторов.

Компании, стремящиеся сохранить заданный уровень качества продукции при минимизации затрат

При выстраивании процессной модели деятельности, которая подразумевает управление процессами по “входу” и “выходу” и наличие инструментов определения эффективности каждого процесса, становится возможной оценка выгодности покупки результатов некоторых подпроцессов на стороне, т.е. применение аутсорсинга. Услуги сторонних организаций используются с целью снижения затрат при условии сохранения текущего качества продукции. В итоге организация получает возможность либо снижать цены, и за счет этого увеличивать объем продаж, либо повышать финансовую устойчивость бизнеса. Если стоимость компании рассчитывается доходным методом, основанным на определении дисконтированного денежного дохода, который принесет бизнес в будущем, то стоимость компании растет за счет снижения рисков будущих доходов и роста объема будущих денежных потоков.

Кроме того, выстраивание системы качества позволяет снизить затраты на управление. Документированность ключевых процессов деятельности компании обеспечивает их лучшую управляемость; контроль, анализ и пересмотр процессов обеспечивает их непрерывное совершенствование; распределение полномочий и ответственности персонала дает механизмы контроля исполнения обязанностей и меры предупреждения отрицательных результатов. Как результат – компания становится более прозрачной для руководства, повышается точность, качество и оперативность принятия управленческих решений. Действующая система качества позволяет сократить издержки на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внутренние потери, вызванные дефектами и несоответствиями.

Компании-лидеры, максимизирующие качество продукции при заданном уровне расходов

На следующей после процессного управления фазе развития бизнеса процессы, организованные по принципу контроля заданного качества результатов, уже обеспечивают низкий уровень издержек. Поэтому дальнейшее улучшение показателей деятельности компании становится возможным не за счет снижения цены, а за счет увеличения качества продукции и (или) услуг. Здесь также возможно применение аутсорсинга, но уже с иными целями – для максимизации качества продукции при заданном уровне расходов. Качество в определении международного стандарта – это способность продукции удовлетворить установленные или предполагаемые потребности клиентов. Улучшение качества означает, что продукция производится в большем соответствии с требованиями потребителей, что ведет к росту их удовлетворенности качеством продукции, и, как следствие, к росту лояльности клиентов и увеличению объемов продаж.

Компании, стремящиеся привлечь иностранные или российские инвестиции

Наличие международного сертификата системы менеджмента качества может иметь решающее значение при привлечении инвестиций, так как повышает уровень надежности и доверия к компании со стороны потенциальных инвесторов, значительно снижает риски при оказании инвестиционной поддержки предприятию и является своего рода гарантом для инвестиционных компаний. Работа с компанией, имеющей международный сертификат по стандартам серии ISO 9000, считается менее рискованной за счет 2-х ключевых факторов:

внутренней структурированности и упорядоченности деятельности компании, большей прозрачности системы управления;
наличия периодического внешнего контроля со стороны независимого регистратора.

Для потенциальных инвесторов стоимость компании чаще всего определяется доходным методом, с помощью которого проверяется целесообразность инвестиционных вложений в компанию. В этом случае стоимость компании при сертификации увеличивается как минимум за счет снижения рисков будущих доходов.

Компании, готовящиеся к частичной или полной продаже

Обоснованная рыночная стоимость компании складывается из стоимости предприятия как системы элементов (активов) плюс системный эффект (goodwill). Гудвилл, “доброе имя” – это неосязаемые активы компании, включающие ее имидж, деловую репутацию, взаимоотношения с клиентурой, торговые марки, местонахождение, номенклатуру производимой продукции и др. Эти факторы отдельно не выделяются и не оцениваются в отчетности предприятия, но создают реальные экономические выгоды.

Построение системы качества позволяет в значительной степени улучшить такие составляющие гудвилла как имидж и репутацию компании. В то же время сама сертифицированная система качества компании является одной из составляющих гудвилла, соответственно, получение сертификата напрямую влияет на повышение рыночной стоимости компании. По сведениям международного регистратора “Det Norske Veritas”, сертификация системы качества повышает рыночную стоимость компании в среднем на 10%.

Основные выводы

Если собственник ставит целью повышение стоимости компании (для дальнейшей продажи, капитализации, привлечения инвестиций, пр.), то получение сертификата на систему качества по стандарту ISO 9000 может стать реальным инструментом достижения данной цели. Система качества, выстроенная в соответствии с требованиями международного стандарта, может увеличить стоимость компании на 5-10%.

Система качества является эффективным инструментом упорядочивания деятельности компании. За счет документированности, контроля, анализа и периодического пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов в соответствии с требованиями международного стандарта обеспечивается прозрачность, лучшая управляемость и непрерывное совершенствование деятельности компании.

И, наконец, система качества может быть использована как эффективный инструмент не только совершенствования системы управления, но и ее существенной реорганизации. При этом легче и безболезненнее проходит процесс внедрения нововведений в компании: за счет использования постановки системы качества как “легенды” изменений при проведении реорганизации компании достигается существенное снижение сопротивления изменениям со стороны персонала.

Тезисы доклада:

Расчет потребности в кредитных ресурсах для покрытия дефицита денежных средств при оперативном планировании

Чайков А.В., ОАО "Челябинский трубопрокатный завод", Челябинск

Одним из способов ликвидации бюджетного дефицита является привлечение заемных средств (кредитов банков). Как оценить эффективность привлечения кредитных средств? Как определить необходимый объем заимствования? На эти вопросы должен ответить финансовый менеджер при составлении бюджета предприятия.

При составлении бюджета предприятия по схеме “снизу” центры ответственности (в дальнейшем ЦО) самостоятельно определяют свои доходы и расходы на планируемый период. В деятельности любого предприятия существуют контрагенты, отгрузка в адрес которых будет производиться в счет увеличения дебиторской задолженности (как правило, это наиболее крупные партнеры). В то же время каждое предприятия имеет поставщиков материальных ресурсов, обязательным условием работы с которыми, является предварительная оплата, что также приводит к увеличению дебиторской задолженности. Таким образом, на предприятии необходимо создание системы стимулирующей ЦО не допускать не обоснованного роста дебиторской задолженности.

Решение вышеназванных проблемы возможно при введении ответственности службы сбыта предприятия за возвратность привлекаемых ресурсов. Формирование плана отгрузки предприятия производится через систему формирования заказов (рис.1). При этом, заказам, отгружаемым в счет увеличения дебиторской задолженности, может быть присвоен особый статус - особо контрольных заказов (ОКЗ). Дальнейший расчет бюджета предприятия позволяет определить расходы на закупку материальных ресурсов на выполнение ОКЗ, которые предприятие будет финансировать за счет заемных средств (основные материалы, энергетические расходы и т.д.). Сумма этих расходов должна покрываться привлекаемыми кредитами. При этом, сумма кредита и проценты за его использование также получают признак соответствующий конкретному ОКЗ. В то же время придание заказу статуса ОКЗ делает необходимым указание срока погашения дебиторской задолженности, тем самым, заставляя ЦО по сбыту продукции внимательно отслеживать возвратность денежных средств. Срок погашения дебиторской задолженности будет являться сроком привлечения кредитных ресурсов.

Часто заказы, размещенные на предприятии, являются переходящими с одного месяца на другой. Кроме того, заказы одного контрагента могут объединяться в группы при наличии общих контрактных условий, образуя так называемые группы ОКЗ.

Установление однозначной связи между привлекаемыми кредитными ресурсами и соответствующими отгрузками позволяет отнести расходы за пользование кредитами на соответствующие сделки. Это дает возможность организовать учет реальных затрат и определение реальной эффективности по контрактам. Таким образом, введение понятия групп ОКЗ в систему бюджетирования предприятия позволяет:

рассчитать необходимый объем и сроки привлечения кредитных ресурсов;
установить ответственность сбытовых служб за возвратность заемных средств;
определить эффективность контрактов с точным разнесением расходов по привлеченным кредитам.

Тезисы доклада:

Европа как путь интеграции России в мировую экономику

Черемин С.Е., АКБ "Северо-восточный альянс", Москва

В конце 1996 г. была создана группа в составе 180 специалистов из всех стран ЕС, прошедших обучение и получающих текущую информацию, относящуюся к валютному союзу. Их приглашали на различные семинары и конференции, где они отвечали на многочисленные вопросы по поводу ЕВС и евро. Особые команды образовывались для разъяснительной работы среди представителей малого и среднего бизнеса, для выезда в "третьи страны". Во всей этой деятельности активное участие принимала общественная Ассоциация за валютный союз в Европе, находящаяся в Париже.

Договор, предусматривающий поэтапное продвижение к Экономическому и валютному Союзу, вступил в силу с 1 ноября 1993 г. В январе 1994 г. был создан Европейский валютный институт во Франкфурте-на-Майне (ФРГ), главной целью которого являлась подготовка к организации Европейской системы центральных банков (ЕСЦБ) и к эмиссии единой валюты – евро. В декабре 1995 г. на заседании Европейского совета в Мадриде была принята программа введения евро, которая была развита и конкретизирована на заседании того же совета в Дублине в декабре 1996 г. В 1999 г. начали осуществляться безналичные расчеты в евро, а с января 2001 г. введены в обращение и наличные деньги.

Переход к евро означает большую доступность национальных биржевых рынков для иностранных инвесторов и приведет к усилению конкуренции на этих рынках. Это означает дальнейший отход от доминирующей роли доллара и переход к многополярной системе. Отсюда вытекает возрастающее значение разработки согласованной политики и скоординированных действий на международной валютной арене, поскольку только на этом пути можно обеспечить необходимую стабильность всей системы.

Стабильность – ключевое понятие и главная цель в сфере валютных курсов – не означает, конечно, полной замороженности курсов. Здесь проявляется одна из глубинных проблем современной рыночной экономики на всех ее уровнях, а именно – как достичь оптимального сочетания двух противоречивых начал: динамизма и стабильности.

Можно ожидать, что создание валютного союза приведет к усилению международного сотрудничества и координации в этой области как на двусторонней основе (особенно по линии ЕС – США), так и на многосторонних форумах, в рамках "восьмерки", т. е. и с участием России и, конечно, Международного валютного фонда.

Создание Экономического и валютного Союза и введение евро, безусловно, приведет к укреплению этой важнейшей интеграционной группировки, будет способствовать ее экономическому развитию и укреплению ее позиций в соперничестве с США и Японией. Все это имеет значение и для России, которая в настоящее время предпринимает достаточно активные попытки более активно участвовать в европейской экономической жизни.

Соглашение о партнерстве и сотрудничестве между Россией и Европейским Союзом и учрежденный в соответствии с этим соглашением Совет сотрудничества России с ЕС, первое заседание которого состоялось в Брюсселе в январе 1998 г., наглядно подтверждает это. Несмотря на неминуемые трения и противоречия, сопровождающие этот процесс, дальнейшее сближение России и ЕС объективно совершенно неизбежно, какие бы организационные формы оно ни приобрело, каким бы темпом (ускоренным или замедленным) оно ни развивалось, какие бы проблемы при этом ни наблюдались. Поэтому, имея в виду общую долгосрочную перспективу, можно заключить, что многое из того, что идет на пользу ЕС, в принципе может быть полезным и для России.

Но, разумеется, есть другая сторона дела, касающаяся, прежде всего, непосредственных, ближайших последствий и перспектив этого процесса. Формирование в рамках ЕС по-настоящему единого экономического пространства, к чему приведет единая валюта, будет означать дальнейшее обострение конкуренции на этом пространстве, конкуренции, прежде всего, между европейскими компаниями, а также и с участием в этой борьбе американских, японских и других неевропейских фирм. А это значит, что российским товарам (кроме топлива и сырья) будет еще труднее пробиваться на европейский рынок.

Само решение (принятое еще в 1991 г.) о переходе к евро сразу же дало мощный толчок дальнейшей концентрации и централизации капитала в странах ЕС, породило множество слияний и поглощений как в рамках отдельных стран, так и между компаниями нескольких стран. В результате складываются мощные хозяйственные комплексы, готовые к конкурентной борьбе на объединенном единой валютой рынке.

Процессы концентрации и централизации капитала в Европе идут уже достаточно давно, однако до последнего времени они развертывались преимущественно в национальных рамках. Так, в период с 1990 по 2000 г. число поглощений и слияний выросло с 1787 до 2893 в промышленности и с 1283 до 3712 в сфере услуг, но 70% из них носили внутристрановой характер. В результате степень олигополии в масштабе ЕС в целом увеличилась незначительно (в отраслевом разрезе доля четырех крупнейших компаний – выросла за указанные годы с 21,7% до 23,5%).

Иначе обстоит дело в настоящее время. На основе межстрановых слияний и поглощений, волна которых все больше набирает силу, формируются мощные международные олигополистические объединения, захватывающие доминирующие позиции на интегрирующемся рынке, а вместе с тем способные и к эффективной конкуренции в масштабах всей мировой экономики.

Новая особенность состоит и в том, что по мере возрастания значения единого рынка в Европе растет волна слияний и поглощений по американскому образцу, так называемых враждебных захватов компаний. При этом компанию присоединяют ("поглощают") вопреки воле ее руководства, скупая по выгодной для акционеров цене (выше курсовой, рыночной) контрольный пакет ее акций.

В то же время, подавляющее большинство российских компаний ни по своим масштабам, ни по производственной и финансовой мощи, ни (что становится все более важным в современных условиях) по качеству продукции не в состоянии успешно бороться с нынешними европейскими конкурентами.

Тезисы доклада:

Стратегический корпоративный реинжиниринг: построение современной инфраструктуры управления бизнесом

Черемных О , "Lions Consulting"

Основные проблемы существующих управленческих технологий

Слишком высокая сложность существующих управленческих технологий. Чрезмерный объем рутинного труда, выполняемого менеджерами и ключевыми специалистами в компании. Отсутствие единообразия управленческих технологий в компании (как вертикальных, так и горизонтальных). Существование в компании трех разных менталитетов – владельцев, наемных менеджеров и сотрудников и работников отделов информационных (точнее, компьютерных) технологий, а также огромная понятийная пропасть между этими менталитетами. Практическое отсутствие в российских компаниях служб информационных технологий (как правило, существуют только службы компьютерных технологий). Крайне низкая эффективность информационных систем.

Важнейшие задачи новой инфраструктуры корпоративного управления

Радикальное упрощение управленческих технологий. Создание единообразных управленческих технологий и моделей, применимых ко всем уровням управления и элементам компании. Построение максимально простой, и, вместе с тем, достаточно полной и тщательнейшим образом структурированной и интегрированной системы ключевых информационных показателей бизнеса. Кардинальное снижение доли рутинного труда (и, следовательно, повышение доли интеллектуального труда, создающего гораздо большую стоимость, чем рутинный). Интеграция менталитетов акционеров, менеджеров и ИТ-специалистов. Построение максимально простой и, вместе с тем, максимально эффективной единой информационной системы. Стратегический корпоративный реинжиниринг (СКР) как проект по построению новой, современной инфраструктуры корпоративного управления.

Фундамент новой корпоративной инфраструктуры

Система горизонтально и вертикально согласованных бизнес-планов. Основа бизнес-планирования – стратегические цели акционеров. Технологии составления и корректировки бизнес-планов. Система “корпоративного законодательства” и “корпоративная конституция”. Четкая, ясная и прочная корпоративная культура, максимально эффективная с точки зрения создания стоимости в корпорации. Эффективная система информационного обеспечения деятельности компании. Команда сотрудников, объединенных одной целью – созданием стоимости в компании. Проблемы большинства компаний – отсутствие важных элементов фундамента и неудовлетворительная интеграция существующих элементов в единую систему управления. Важнейшие задачи СКР – формирование недостающих элементов фундамента и их интеграция с существующими в единую систему управления бизнесом.

Краеугольные камни новой инфраструктуры управления бизнесом

Важнейшие постулаты деятельности бизнеса. Основополагающая цель бизнеса – создание богатства (стоимости компании). Важнейшие принципы создания и распределения созданной стоимости в компании. Стоимостные модели компании и ее элементов – бизнес-единиц, функциональных подразделений, бизнес-процессов, продуктов, проектов, отдельных сотрудников. Компания как совокупность бизнес-процессов создания стоимости. Преимущества процессно-стоимостного подхода к управлению. Стоимостной подход к управлению корпоративными проектами. Современные технологии автоматизированного управления проектами.

Миссия компании – мифы и реальность

Определение миссии компании с точки зрения стоимостного подхода к управлению. Объективный характер миссии компании. Важность оптимального определения миссии компании. Последовательность определения миссии компании.

Корпоративная культура – один за всех и все за одного

Определение корпоративной культуры с точки зрения стоимостного подхода к управлению. Важнейшие общие черты корпоративной культуры. Последовательность оптимизации корпоративной культуры.

Переход к электронному ведению бизнеса

Необходимость перехода к электронному ведению бизнеса в компании. Основные черты и последовательность построения электронной компании. Приоритетный характер электронизации внутренних бизнес-процессов в компании. Преимущества использования Интернет-технологий при построении электронной компании. Технологии анализа данных, извлечения и использования знаний.

Ключевые фигуры в управлении бизнесом

Роль и функции генерального директора в новой корпоративной структуре управления. Необходимость и последовательность перехода к “конституционной монархии” в компании. От финансового директора – к директору по корпоративной стратегии и финансам. От главного бухгалтера – к директору по учету и налогообложению. От начальника отдела информационных технологий – к директору по корпоративным знаниями.

Стратегический корпоративный реинжиниринг

Последовательность проведения СКР. Комплексный бизнес-аудит компании. Построение стоимостных моделей. Моделирование и оптимизация бизнес-процессов. Автоматизация управления корпоративными проектами. Реинжиниринг организационной структуры компании. Управление изменениями в компании.

Как правильно использовать бизнес-тренеров и консультантов

Основные требования к консультантам – “передача знаний” и “управление изменениями”. Консультант как бизнес-тренер и менеджер по управлению изменениям.

Дата публикации: 13.12.2001