Структура Декомпозиции Работ WBS

1. Структура Декомпозиции Работ (WorkBreakdownStructure)

1.1. Основные термины и определения

Используемые в данном тексте термины имеют следующие значения:

Work (Работа) — непрерывное физическое или умственное усилие, направленное на преодоление препятствий и достижение целей или результатов; специфическая задача, обязанность, функция или задание, часто являющиеся частью фазы или другой, большей по объему работы; что-то, производимое или выполняемое в результате усилия или применения навыков (квалификации).

Breakdown (Декомпозиция) — разделение на части или категории, выделение простых составляющих.

Structure (Структура) — фиксированное упорядоченное множество объектов и отношений между ними, классификация чего-либо по заданному основанию.

Эти определения означают, что Структура Декомпозиции Работ (WBS) имеет следующие характеристики:

• Описывает с необходимой точностью содержание работ по проекту;
• Определяет весь объем работ по проекту;
• Формируется в виде иерархической структуры (проект декомпозируется на пакеты/субпакеты и т. д. работ).
• Представляет объем работ по пакету как перечень работ, имеющих измеримый или сравнимый результат.
• Имеет объективный или измеримый результат, который рассматривается как результат работы по пакету или совокупность результатов работ.

1.2. Обзор

WBS является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые, определяемые пакеты работ, позволяющие достичь уровень детализации предоставляемой информации, соответствующий потребностям руководства проекта в контроле. WBS позволяет определить работу по проекту с точки зрения жизненного цикла проекта.

WBS позволяет свести цели проекта к иерархии средств их достижения, или, что то же, получения результатов, предусмотренных проектом. WBS является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного результата (продукта, услуги) проекта и всех подпроектов, в результате которых будет достигнут запланированный результат. Далее WBS может разделяться (и результаты подразделяться) на части для специализации видов и объемов работ участников проекта, координации их действий и закрепления ответственности за объемами работ, вплоть до уровня, обеспечивающего управляемость и надлежащее администрирование проекта.

WBS обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. При таком подходе проект определяется в терминах иерархически взаимосвязанных ориентированных на результат элементов (пакетов работ — комплексов работ, сгруппированных по заданным основаниям/критериям). Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта. Предложенный подход декомпозиции работ формирует необходимую основудля определения измеримых показателей (трудоемкости, стоимости), а также позволяет с высокой степенью достоверности говорить о том, что цели, связанные с данным пакетом работ могут и будут достигнуты.

1.2.1. WBS для определения результатов проекта

Результат (Deliverable), как это определено в PMBOK (ProjectManagementBodyofKnowledge — Свод знаний по управлению проектами, разрабатываемый американским институтом по управлению проектами (PMI — ProjectManagementInstitute), «Путеводитель в мир управления проектами» — перевод PMBOK, 1996 г., выполненный Уральским Политехническим Университетом (г. Екатеринбург) под редакцией Ю.Л. Эткинда), представляет собой:

«Измеряемый, осязаемый (материальный); поддающийся проверке и контролю результат или позицию (изделие), которые должны быть произведены для завершения части проекта или всего проекта в целом. Часто используется в более узком смысле по отношению к  внешнему результату, определяемым инвестором проекта или его заказчиком (PMBOK, 1996)».

WBS, как концептуальное понятие, рассматривается в самом широком смысле, какой может быть заложен в понимании результата проекта. Кроме того, WBS обеспечивает основу для последующей интеграции частных пакетов работ и результатов с другими аспектами инициации, планирования, контроля, выполнения и завершения проекта.

1.2.2. WBS для организации коммуникаций

WBS позволяет организовать направленную передачу информации, в соответствии с конкретными задачами по разработке и выполнению проекта, между руководителем и участниками проекта на всех стадиях его жизненного цикла, с учетом принятых обязанностей и ответственности участников. К участникам проекта, относятся все, кто непосредственно участвует или заинтересован в результате проекта, в том числе:

• руководитель проекта;
• участники группы управления проектом;
• заказчик/инвестор;
• поставщики;
• областная/городская/региональная администрация;
• инспектирующие/лицензирующие органы;
• спонсоры.

1.2.3. WBS как инструмент документирования

WBS является одним из основных инструментов (средств) в механизме управления проектом, с помощью которого измеряется степень (в абсолютной или относительной шкале) достижения результатов проекта, представляется информация на соответствующие уровни детализации, в формате и структуре, доступной и принятой теми, кто выполняет и контролирует работы,

WBS позволяет:

• Разделять весь объем проекта на отдельные результаты, и обеспечивать выделение объемов работ, необходимых для эффективного управления.
• Четко определять объем проекта в терминах, понимаемых заказчиком и участниками проекта.
• Поддерживать документирование ответственности и подотчетности по результатам, путем определения связи между элементами WBS и элементами Организационной структуры проекта (OrganizationalBreakdownStructure (OBS)) в форме матрицы ответственности (ResponsibilityAssignmentMatrix (RAM)).
• Обеспечивать формирование бюджета проекта «сверху-вниз».
• С помощью WBS определяется структура для организации содержания работ и сопутствующей отчетной информации при выполнении проекта, регулярных отчетов о состоянии проекта и планируемом выполнении, за которые отвечает руководитель проекта. На основе WBS также можно выявлять и  отслеживать решение проблем, с выявлением основных как причин их возникновения, так и помогая руководителю проекта в определении и управлении изменениями, необходимыми для достижения требуемого результата.

1.2.4. WBS для формирования отчетности

С помощью WBS определяются различные представления состояния проекта и выдаются в формы отчетности, отражающие различные аналитики. Например:

• по фазам жизненного цикла проекта;
• по результатам;
• по пакетам работ.

Отчеты могут содержать данные по стоимости, срокам, рискам, объему, трудоемкости и качеству выполняющегося проекта или по сравнению с предыдущими аналогичными проектами (с такой же структурой)

1.2.5. WBS как средство управления

С помощью WBS поддерживается эффективное управление проектом по стадиям жизненного цикла. Это обеспечивается за счет:

• разделения результатов на составные части (таким образом, гарантируется, что график проекта соответствует утвержденному объему работ и что все необходимые результаты проекта запланированы);
• поддержки планирования и назначения ответственных исполнителей;
• осуществления контроля состояния распределения ресурсов, оценки стоимости, расходов и выполнения;
• декомпозиции на простые компоненты, обеспечивая один из основных методов управления комплексными проектами.
• помощи в определении требований к ресурсам (т. е. квалификации, характеристик и т. д.).

1.2.6. WBS при формировании организационной структуры

С помощью WBS можно связать определенный объем работ с элементом организационной структуры, субподрядчиками или отдельными исполнителями. Как только работы и область ответственности определяются, отдельные исполнители (включая субподрядчиков) назначаются ответственными за выполнение определенных элементов WBS в рамках назначенных бюджетов и определенных сроков выполнения.

1.2.7. WBS при определении  уровней

В учебно-справочной литературе по управлению проектами для проектов средней сложности рекомендуется использовать до 6 уровней WBS: 3 верхние уровня — для предоставления информации уровня заказчика, 3 нижние уровня — для детализации информации уровня исполнителя. Глубина детализации WBS зависит от размера и сложности проекта, поскольку должна обеспечивать четкую формализацию целей и результатов работы, которые необходимо выполнить. Каждый пакет работ включает весь объем работ, выполняемый основной организацией, ответственной за данный пакет работ, также, как и организациями, с которыми заключены подрядные договора.

1.2.8. Резюме

Подводя итог, WBS:

• определяет иерархию результатов;
• описывает весь объем работ, необходимый для достижения конечных целей или результата(ов) проекта;
• разрабатывается путем деления результатов на поддающиеся учету и измеряемые элементы;
• является механизмом для объединения и оценки выполнения, выполнения проекта по объему работ и стоимости.

WBS — это способ описания целей и задач проекта путем его декомпозиции в терминах иерархически взаимосвязанных результатов и пакетов работ, выполнение которых необходимо для реализации проекта. Каждый элемент WBS (пакет работ) представляет собой некоторый объем работ для оценки и измерения выполнения, а также затрат, связанных с достижением целей проекта.

2. Необходимость использования WBS

PMBOK описывает WBS как средство (инструмент) определения содержания проекта (PMBOKGuide 1996, 54). Он определяет управление содержанием проекта как «процесс, направленный на гарантированное обеспечение того, что проект включает все необходимые работы, и только те работы, которые необходимы для успешного завершения проекта». Основываясь на этом определении, разработка WBS имеет две основные цели:

a. обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,

b. обеспечение отсутствия ненужных (лишних) работ, работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют все необходимые работы, проект будет задержан, бюджет скорее всего будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту — деньги заказчика тратятся не целевым образом. Если WBS не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

Рис. 3.5 в PMBOKGuide (в данном документе воспроизведено частично и изменено см. Рис.  2-1) иллюстрирует, как проект разворачивается вокруг WBS. WBS является основным «стрежнем» для четырех основных и одного вспомогательного процессов:

a. определение работ,

b. планирование ресурсов,

c. оценка стоимости,

d. бюджетирование,

e. определение рисков.

Рис.  2-1. Взаимодействие WBS с процессами реализации проекта (PMBOK Guide 1996)

Как показывает рис. 3.5 PMBOK Guide (Рис. 2-1), план проекта строится на базе этих процессов. Т.о., WBS является основой:

• Комплексного план-графика проекта — WBS обеспечивает основу для планирования объемов работ, стоимости, сроков и рисков. В рамках программных продуктов она также обеспечивает средство интеграции всех данных.
• Отчетности о выполнении проекта — WBS обеспечивает процесс контроля выполнения графика и освоения денег, поскольку шкалы оценки связаны с работами.
• Всеохватывающего контроля изменений — WBS обеспечивает идентификацию соответствующих точек контроля, которые используются для упрощения обмена информацией и контроля выполненных объемов работ, качества, выполнения графика и освоения затрат.
• Управления содержанием проекта — процесс разработки WBS способствует формированию концептуального представления и определения элементов объекта, являющегося результатом проекта.

Успешное управление проектом зависит от способностей руководителя проекта эффективно руководить командой проекта, определяя содержание работ проекта в терминах его результатов. С помощью WBS работы структурируются и непосредственно связываются с графиком, а ресурсы распределяются и отслеживаются.

3. Разработка Структуры Декомпозиции Работ

Структура Декомпозиции Работ (WorkBreakdownStructure — WBS) может разрабатываться «с нуля» либо с использованием компонентов уже созданных WBS структур. При использовании существующих компонентов, элементы WBS составляются из элементов предыдущих проектов — аналогов или из стандартных шаблонов проектов, применяемых в данной организации, на основе удачных или типовых решений по аналогичным проектам.

3.1. Правила разработки WBS

При разработке WBS необходимо принимать во внимание следующие основные правила:

• Каждый элемент WBS должен обеспечивать достижение ощутимого результата.
• Каждый элемент WBS должен являться агрегатом всех подчиненных элементов, перечисленных непосредственно под ним.
• Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться (проектирование, поставки, заключение договоров, производство). Декомпозиция результатов, начиная от верхнего уровня WBS (проекта) до нижнего уровня должно быть логически связано.
• Результаты пакетов работ должны быть уникальными и отличаться от результатов других пакетов работ того же уровня. Они должны декомпозироваться до уровня детализации, обеспечивающей успешное планирование, координацию и контроль работ, связанных с достижением поставленных целей.
• Процесс разработки WBS должен представлять собой гибкий механизм, позволяющий корректировать WBS, особенно когда объем работ по проекту может изменяться. Однако, для успешного управления проектом, необходимо тщательно обеспечить процесс контроля изменений для документирования и управления изменениями содержания проекта. При изменении содержания проекта WBS должна быть откорректирована.
• Каждый элемент WBS (пакет работ), представляющий собой объем работ подрядчика или других внешних организаций, должен быть согласован непосредственно с соответствующими элементами WBS подрядчика.
• Все результаты в явном виде должны быть включены в WBS.
• Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, Штабы, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т. д.) должны быть включены и определены соответствующие пакеты работ.
• Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат.
• Результаты должны быть четко определены так, чтобы исключить дублирование объемов работ внутри элементов WBS, в целом по организации или отдельными ответственными за выполнение работ.
• Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными.

3.2. О чем нужно не забыть

К сложностям, связанным с разработкой WBS, относятся:

• Нахождение баланса между задачами описания содержания проекта и требованиями к сбору фактической информации и отчетности. (Основная функция WBS — определение объема работ). WBS — это инструмент, позволяющий руководителю проекта декомпозировать проект до уровня, необходимого и достаточного для определения потребности (требований) проекта, сущности работ. Чрезмерная детализация WBS требует излишнего уровня поддержки и отчетности.
• Недостаточное внимание к разработке WBS и переход непосредственно к формированию сетевого графика (диаграммы Ганта, расчету критического пути или сетевого графика). Это  может привести к потере важных для проекта работ, а следовательно к задержкам проекта на поздних стадиях его реализации после выявления упущений.
• Разработка элементов WBS, определяющих только стадии проекта, либо организационную структуру без учета промежуточных результатов проекта (объектов, продуктов, конструктивов), может привести к перерасходу по проекту, поскольку при таком подходе трудно оценить плановые показатели и проконтролировать выполнение проекта.
• Необходимость определения пакетов работ, описывающих начальные и завершающие элементы, такие как планирование, монтаж и опытную эксплуатацию.
• Необходимость определения и детализации всех ключевых элементов проекта (например, разрешающая документация, оформление, доставка или маркетинг).
• Необходимость определения всех работ, закрепленных за участниками проекта.
• Исключение пакетов работ, с несколькими ответственными за создание тех или иных результатов (продуктов).
• Определение ключевых результатов управления проектами, таких как, управление процессами, услуги, информационное обеспечение и коммуникации, регламенты, обучение и программное обеспечение. Такого рода деятельность следует определять через работы уровня (работы типа «гамак»), не обеспечивающие дискретных результатов работ.

3.3. Определение соответствующего уровня детализации

Разработка WBS является итерационным процессом разбиения проекта на составные элементы с выделением последующих уровней до тех пор, пока не будет достигнут уровень, обеспечивающий необходимую и достаточную детализацию информации для эффективного управления. В разделе 3.3.1 приведены вопросы для определения необходимости в дальнейшей детализации WBS. Если ответы на большинство пунктов в данном опросном листе являются положительными, необходима дальнейшая декомпозиция WBS. Чем больше количество положительных ответов, тем более обоснованным является дальнейшая детализация WBS.

3.3.1. Определение необходимости в дальнейшей детализации

Нужно ли дальше детализировать WBS?

• Есть ли необходимость в повышении точности оценки стоимостных данных и длительности по пакету работ?
• Для пакета работ определен более чем один ответственный? Для выполнения работ в рамках пакета могут использоваться различные ресурсы, однако, должен быть назначен только один ответственный за каждый пакет работ.
• Объем работ, выполняемый в рамках данного пакета, описывает больше, чем один тип процесса или больше, чем один результат (продукт) проекта?
• Есть ли необходимость в раздельном определении стоимости процессов или результатов, описанных в данном пакете работ?
• Есть ли зависимость между частью работ внутри пакета работ и другими внешними пакетами?
• Наблюдаются ли существенные перерывы в выполнении работ в рамках пакета?
• Меняются ли требования к ресурсам в течение времени в рамках пакета работ?
• Различаются ли исходные условия для работ внутри пакета работ?
• Существуют ли четкие, объективные критерии измерения выполнения для пакета работ?
• Существуют ли утвержденные критерии, применяемые для оценки завершения работ в целом по пакету?
• Существуют ли специфические риски, связанные с частью пакта работ и требующие дальнейшей детализации пакета для выделения этих рисков?
• Может ли для части пакета работ отдельно пересчитываться расписание?
• Содержит ли пакет работ понятную и полную информацию с точки зрения Проектировщика (планировщика), Исполнителя и Заказчика?

Как было определено ранее, уровень детализации WBS зависит от размера и баланса между сложностью, риском, и требованиями руководителя проекта к контролю проекта. Уровень детализации может также изменяться в процессе жизненного цикла проекта.

Для краткосрочных проектов на начальной стадии можно разработать всю WBS до достаточного уровня детализации, в то время, как долгосрочные проекты и проекты с высоким уровнем сложности могут не декомпозироваться полностью на начальной стадии. Полностью WBS для таких проектов можно описать в процессе их реализации. С другой стороны, это может означать, что для конкретного проекта, отдельные пакеты работ могут иметь различные уровни детализации. В частности, это верно при разработке «развертывающихся» проектов, когда план детализируется для работ, которые должны непосредственно начаться, а работы будущих периодов определяются укрупненно, на верхнем уровне, до тех пор, пока на более поздней стадии жизненного цикла проекта можно будет прописать их более детально.

3.4. Рассмотрение жизненного цикла WBS

Декомпозиция сложных задач на простые компоненты является основной методикой управления комплексными проектами. Разработка WBS — это метод выполнения такой декомпозиции. При разработке WBS необходимо постоянно продумывать на будущее, как данный объем работ будет выполняться и управляться. Кроме точного определения конечного продукта, WBS может также отражать такие укрупненные пакеты работ, как работы руководителя проекта или оценка времени реализации фазы проекта. Такие пакеты используются при необходимости только организации группы работ. Необходимо учитывать, что каждый пакет работ нижнего уровня должен отражать объем работ с ощутимо измеряемым результатом.

3.5. Взаимосвязь между риском проекта и WBS

Для проектов с высоким уровнем риска настоятельно рекомендуется разработка более детальной WBS. Рисковые случаи — ситуации, которые могут повлиять на достижение результатов проекта — необходимо оценивать для определения и квалификации рисков.

Риски проектов связаны с вероятностью возникновения событий, позитивно или неблагоприятно влияющих на цели проекта, включающие основные элементы такие, как технические характеристики, качество, стоимость и сроки реализации. Подход к декомпозиции WBS может помочь в определении и уменьшении рисков. Например, проекты, требующие получения разрешительных документов и лицензий от надзорных органов, могут иметь высокую степень риска. Так как рисковая ситуация может возникать не для всего проекта в целом, а только для некоторых пакетов работ, для руководителя проекта удобнее анализировать ее влияние на каждый пакет работ, обособляя таким образом риски, обеспечивая их обработку, что, в конечном счете обеспечивает более эффективное управление рисками.

Первый шаг при использовании такого метода — анализ каждого из пакетов работ до уровня, на котором можно выделить рисковое событие. Такой анализ должен учитывать критические области (проектирование и конструкторские работы, технологию, логистику и т. д.) и элементы, которые могут помочь в описании рисковых событий. Используя информацию из различных источников, таких как планы программ, предыдущие оценки рисков, анализ экспертов и тому подобное, обследуются рисковые случаи и определяются характерные риски для каждой критической области. Затем они анализируются для определения вероятности их наступления, степени влияния и взаимозависимости.

Риск, связанный с объемом работ, может также определить необходимый уровень детализации. Дополнительная детализация пакета работ с высоким уровнем риска, обеспечивает лучшую оценку рисковой ситуации, а также более точную оценку стоимости и сроков. Это вынужденное структурирование позволяет определить предполагаемые и ожидаемые показатели на контролируемом уровне.

Метод объединения планирования рисков и разработки WBS позволяет определить работы-последователи, на которые могут повлиять изменения, произошедшие в случае возникновения рисковой ситуации. Длительность «рисковых» работ определяется таким образом, чтобы компенсировать степень неопределенности и потенциального влияния рискового события. Например, работа, для которой существует возможность возникновения рисковой ситуации, должна быть определена в качестве последующей для работы, на которую она может оказать влияние. В этом случае длительность работы, на которую оказывается влияние, определяется в соответствии с нормальным сроком выполнения, а длительность «влияющей» работы определяется с учетом вероятности и влияния риска задержки.

3.5.1. Взаимосвязь риска проекта и WBS

При учете рисков проекта каждый уровень WBS должен быть проанализирован с точки зрения следующих вопросов:

• Меняется ли технология быстрее, чем выполняется проект?
• Четко ли и полностью определены результаты проекта?
• Будет ли оцениваться качество работ при промежуточном тестировании и инспекциях?
• Какова вероятность изменений?
• Ограниченны ли трудовые ресурсы, парк оборудования, доступность внутренних ресурсов и потенциальных поставщиков?
• Ожидается ли массовое заключение подрядных договоров?
• Определено ли управление проекта, и будет ли оно обеспечивать необходимую поддержку?
• Определены ли и утверждены требования к проекту?
• Определен ли и применяется формальный процесс управления изменениями?
• Определены ли шкалы измерения результатов работы?
• Определены ли требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ?
• Определены ли риски закрытия договора, влияния общественного мнения, утверждения руководством, понимания командой целей проекта и т. д.?

3.6. Взаимосвязь планирования и контроля ресурсов и WBS

WBS декомпозируется до уровня, необходимого для планирования и контроля. В общем случае это будет детализация до уровня, по крайней мере, на один уровень ниже, требуемого для отчетности — позволяющего осуществлять эффективное планирование, контроль, и измерение выполнения отдельных работ с однозначно определяемыми ресурсами.

Хотя полное определение ресурсов будет возможно позднее на стадии детального планирования, нужно в целом понимать, как это будет выполняться, и что данный уровень детализации WBS поддерживает необходимый объем работ.

3.6.1. Планирование и контроль ресурсов

Чтобы соответствующим образом подготовиться к планированию ресурсов в соответствии с WBS, необходимо рассмотреть следующие вопросы при определении уровня детализации WBS:

• Все ли работы запланированы с достаточной степенью детализации, необходимой для формирования и соблюдения обязательств?
• Существует ли возможность установления и контроля индивидуальных назначений ресурсов на работы со структурой отчетности, определенной данной WBS?
• Можно ли определить назначения на работы при постепенном расширении WBS? Будут ли они обоснованы как при разворачивании WBS сверху-вниз, так и при сборе данных снизу-вверх?
• Как обычно производится назначение ресурсов на работы и их контроль?
• Будут ли назначения ресурсов на работы согласованы с формальной системой расчета расписания?
• Как будут распределяться бюджеты?
• Можно ли будет связать бюджет с предполагаемым увеличением работы?
• Можно ли измерить увеличение объема работы на приемлемом уровне (т. е. соответствует ли уровень детализации WBS эффективному планированию и контролю)?
• Можно ли логически собрать данные по индивидуальным рабочим заданиям (т. е. можно ли работы, определенные в WBS, сгруппировать логически)?
• Вовлечено ли в проект более одной организации (в противном случае перед детальным планированием ресурсов необходимо утверждение WBS у других участников проекта)?
• Как будет определяться состояние работ в процессе выполнения проекта?

3.7. Разработка WBS

WBS разрабатывается путем итерационного рассмотрения целей и результатов проекта, критериев планирования/достижения функциональности, объема работ, реализации технических требований и других технических атрибутов. Верхние уровни WBS могут быть разработаны на ранней, концептуальной стадии проекта. Дальнейшая детализация WBS возможна, как только будет определен проект и подготовлены спецификации.

Основной процесс разработки WBS состоит из следующих шагов:

• Первый шаг — определение конечных результатов проекта — что должно быть произведено (поставлено) для обеспечения успешного завершения проекта. В качестве руководства рекомендуется проанализировать, рассмотреть документы, описывающие общий объем работ по проекту.
• Второй шаг — определение основных пакетов работ, необходимых для получения конечных результатов (продуктов) проекта. Часто такими основными пакетами работ являются результаты, необходимые для создания результата проекта, но вместе с тем, сами по себе они не являются целями проекта (например технические требования к разработке ПСД).
• Третий шаг — объединение дополнительных уровней детализации в соответствии с внутренней системой управления и единой системой контроля. Такие элементы обычно связаны с четким и раздельным определением отдельных результатов (продуктов) проекта.
• Четвертый шаг — пересмотр (анализ) и усовершенствование WBS до тех пор, пока все участники проекта не будут согласны, что планирование проекта может быть успешно завершено, и можно будет успешно управлять, контролировать и регулировать получаемые результаты.

3.8. Заключение

Как только закончена разработка WBS, можно приступать к определению детальных работ и к назначению ответственных исполнителей за пакеты работ. Взаимосвязь между техническими требованиями, WBS, содержанием работ, ресурсными планами, директивным и детальными графиками обеспечивает предоставление комплексной информации по стоимостным данным, данным по срокам и выполнению.

WBS является инструментом, позволяющим руководителю проекта получить четкую картину конечного и всех промежуточных результатов проекта. Принимая это во внимание, следующие постулаты помогут разработать WBS, позволяющую управлять проектом:

• Думайте целиком о проекте. (Рассматривайте результаты проекта на укрупненном уровне.)
• Думайте о результатах проекта. (Что должно быть подготовлено/ что требуется?)
• Думайте о конечном результате. (Как данный элемент входит в конечный результат?)

Есть ли у Вас общее представление о конечном продукте? Какие его составные части? Как составные части работают вместе? Что нужно сделать? Такой анализ позволяет получить четкую формулировку, что такое результат проекта. Как только WBS будет создана, важно, чтобы руководство проекта понимало «как все работает» при выполнении работ. В этом отношении:

• Продумайте измерение выполнения. (Какие этапы, промежуточные вехи?)
• Продумайте шкалы измерения. (Как Вы будете измерять? Будет ли это понятно, когда Вы это увидите? Как Заказчик определит, успешно ли выполняется проект?)
• Когда Вы узнаете, что Вы сделали?

Точная связь между пакетом работ (элементом WBS) и связанными с ним стоимостью и сроками является критичной для проведения интегрированного анализа стоимости, сроков и выполнения графика. Таким образом, руководитель проекта должен принимать во внимание следующее:

• Влияние на стоимость и сроки может быть определено, если есть четкая связь между плановыми и фактическими показателями, оцененными на основе WBS.
• Все работы пакета должны быть оценены, обеспечены ресурсами, для них должны быть рассчитаны сроки, определен бюджет и обеспечен контроль. WBS состоит из двух частей: структуры и определения элементов.
• Там, где есть определенная связь между параметрами выполнения и плановыми показателями по пакетам работ, взаимосвязь нужно определять на верхних уровнях WBS. Таким образом, все пакеты работ нижнего уровня могут быть связаны с параметрами выполнения.
• Систематическая оценка и измерение выполнения на основе системы показателей позволяют вовремя получить предупреждения о потенциальных проблемах и их сущности.