Взрывная Web_Волна внутри вашей компании

Что бы вы сказали, если бы один из ваших сотрудников написал нечто подобное?¹.

Я работаю в сфере розничных продаж. Я помогаю своим сотрудникам работать творчески и наслаждаться тем, что они делают. Я отдаю столько сил, сколько могу. И я никогда раньше так не любила свою работу.

Меня зовут Эшли Хемсат. Я работаю в Best Buy.

Эшли Хемсат работает в городе Чарлот, штат Южная Каролина, в одном из 1200 магазинов электроники Best Buy. Она — «синяя рубашка» (так в Best Buy называют продавцов-консультантов; если вы бывали в магазинах Best Buy, то видели, что продавцы там одеты в синие рубашки поло). Она также входит в «нацию синих рубашек» (blueshirtnation.com) — корпоративное сообщество сотрудников Best Buy. Цитата, которую мы привели выше, взята из ее профайла на сайте сообщества. Эшли понравилась идея «нации синих рубашек», и теперь она является одним из самых активных авторов на сайте. «Я могу поделиться своими мыслями о том, как улучшить работу компании, а также писать о том, как проходит мой день. Я ощущаю поддержку со стороны моих коллег. Я могу общаться с людьми, которые работают далеко от нашего магазина».

В любой компании сотрудники могут чувствовать приверженность целям своей компании, а могут и не чувствовать. Но если как следует обдумать опыт «нации синих рубашек», то придется признать, что Web_Волна определенно способствует мотивации сотрудников Best Buy. Как говорит Эшли: «Я чувствую, что моя работа приносит пользу. У меня есть чувство ответственности. Мне нравится поддерживать тех, кто работает здесь недавно». Эшли считает, что ее деятельность в рамках сообщества «синих рубашек» помогла ей лучше осознать общие цели компании, что, в свою очередь, позволило получить продвижение по службе и занять должность супервайзера.

В предыдущих десяти главах этой книги мы говорили о том, как вы можете установить отношения с клиентами на Web_Волне. А как насчет ваших сотрудников? Они ведь тоже заинтересованы в социальных связях. Очевидно, что у них есть нечто общее — работа в вашей компании.

Чем крупнее компания, тем больше в ней существует проблем внутренней коммуникации. Информационные потоки спускаются по управленческой лестнице, однако сложнее направить информацию обратно руководству и создать среду сотрудничества среди занятых в компании людей. В почтовых ящиках полно срочных просьб, ничего не значащих скрытых копий и предложений вроде «отдам котенка в хорошие руки». Если Dell удалось добиться того, что ее клиенты поддерживают друг друга, а клиенты salesforce.com помогают выявлять самые важные рационализаторские предложения, почему ваши сотрудники не могут сотрудничать таким же образом?

Могут.

Сотрудники многих компаний общаются во внутренних социальных сетях, совместно создают статьи в интернет-энциклопедиях и вносят новые идеи в проекты вроде IdeaExchange. Некоторые из этих приложений явились инициативой руководства, а другие начались как небольшие исследовательские проекты, но у них есть одна общая черта: они используют идеи, исходящие от людей, которые лучше всего знают, как функционирует ваша компания, — от ваших сотрудников. Конечно, немного страшно отдать власть в руки тех, кто на вас работает. Это не вписывается в четкую и ясную схему управления компанией. Но если вы хотите развиваться быстрее и умнее, вы должны об этом подумать.

В этой главе мы рассмотрим три способа применения Web_Волны внутри вашей компании: сообщество в Best Buy, интернет-энциклопедию в Avenue A/Razorfish, Organic и Intel, а также проект по обмену идеями в Bell Canada.

Best Buy: связать находящихся далеко друг от друга продавцов-консультантов

«Нация синих рубашек» была основана двумя корпоративными маркетологами Стивом Бендтом и Гэри Коэллингом. Они хотели собрать информацию о том, какая реклама является более эффективной. «Синие рубашки» компании Best Buy находятся на передовой и поэтому обладают огромным количеством информации об эффективности рекламы в магазинах. Как рассказал нам Стив: «Мы хотели получить информацию, как на самом деле обстоят дела. Нас не устраивало то, что нам показывали во время корпоративных визитов».

Гэри начал проект в августе 2006 г.: нашел свободный сервер, поместил его под своим рабочим столом и загрузил туда Dupal, общедоступную программу для построения сообществ. Потом вместе со Стивом они открыли сайт для нескольких коллег, чтобы те протестировали продукт и дали свои комментарии. «Мы получили множество постов, в которых говорилось, что сайт никуда не годится», — вспоминает Гэри. Проект стал развиваться быстрее после того, как они показали его Бэрри Джаджу, старшему вице-президенту по маркетингу. Бэрри выделил довольно щедрый бюджет для построения сообщества.

Однако оказалось, что деньги — не самый важный фактор успеха сообщества «синих рубашек». Главным было участие. «Мы думали, что это могло быть просто потрясающе, — говорит Стив, — но потом поняли, что нам не нужны эти сотни тысяч долларов. Мы знали, что исходящая от корпорации идея не станет успешной в одночасье. Нам нужно было добиться органичного роста». И они вернули большую часть выделенного им бюджета.

Вместо этого Стив и Гэри провели множество бесед с сотрудниками магазинов и раздали им синие рубашки. Они ходили с ними в боулинг, чтобы собрать больше информации в неформальной обстановке и привлечь внимание к своему проекту. К февралю 2006 г., когда сайт открыли для широкого доступа, на нем уже существовал такой уровень активности, который позволял говорить об успехе. Сотрудники компании с энтузиазмом восприняли идею. К октябрю 2007 г. «нация синих рубашек» значительно выросла: каждый месяц в сообщество заходят 14 000 сотрудников, 85% которых являются продавцами-консультантами в магазинах.

Несмотря на такой успех, Стив и Гэри до сих пор являются неформалами, которые основали сообщество на сервере, расположенном под рабочим столом Гэри.

«Нация синих рубашек» была создана, чтобы слушать, что хотят сказать сотрудники. В Best Buy, однако, никто не ожидал, что сообщество сможет не только давать новую информацию руководству, но и даст возможность сотрудникам помогать друг другу. Например, «синие рубашки» потребовали дать им адреса электронной почты, чтобы они могли контактировать друг с другом более эффективно. Кто-то написал, что такую кампанию осуществить невозможно, потому что она обойдется Best Buy приблизительно в $1 млн. Другой же связался с отделом IT и выяснил, что расходы составят всего $58 000. Вскоре после этого «синие рубашки» получили собственные электронные почтовые ящики. Один — ноль в пользу «синих рубашек».

Некоторые руководители опасаются, что общение сотрудников может привести к бунту. Иногда так и бывает. Когда Best Buy попыталась внести изменения в систему скидок сотрудникам, кто-то написал: «Нам не нравятся эти перемены. Пусть наше мнение услышат!.. Возможно, нам не удастся это предотвратить, но мы можем дать нашему руководству понять, что нам это не нравится». Через три дня в ответ на шквал недовольных комментариев один из менеджеров компании написал: «Мы вас услышали. На основании полученной от вас информации мы решили НЕ менять систему». Компания осознала, что скидки играли ключевую роль в привлечении и удержании персонала, и решила, что лучше оставить систему скидок как есть.

«Нация синих рубашек» также принимает участие в решении повседневных, но очень важных проблем. Сотрудник по имени Крис написал, что демонстрационная установка для новой камеры SLR слишком высокая, и снабдил свой пост фотографией. Он спросил, сталкивался ли кто-нибудь еще с подобной проблемой. Через два часа ему ответил разработчик демонстрационной установки: «Есть два вида установки. Очевидно, вам прислали установку, в которой есть лишнее звено... Я срочно займусь тем, чтобы в магазины поступали правильные модели». Обычно выяснение таких обстоятельств занимает несколько недель, но в данном случае в обход бюрократической машины вопрос был разрешен в течение нескольких часов. Более того, разработчик демоустановок сам решил предотвратить возникновение подобных проблем в других магазинах.

Мы советовали вам строить одно приложение под одну задачу: слушать, говорить, вдохновлять, поддерживать или охватывать. Тот же самый подход применим и внутри вашей компании, но, как показывает пример «нации синих рубашек», в рамках внутренних приложений эти задачи могут сливаться воедино. Отношения руководства с подчиненными — и взаимоотношения подчиненных — многогранны. Вот, например, как все эти пять задач реализуются в сообществе компании Best Buy.

• Слушать. Стив и Гэри создали «нацию синих рубашек», чтобы слушать, однако получили от сообщества гораздо больше, чем просто информацию о том, как правильно оформить торговую точку. Сообщество помогает решать проблемы. Руководство восстановило систему скидок для сотрудников. Дизайнер установки для демонстрации камеры SLR услышал, как его разработка используется в магазинах, и быстро разобрался с возникшей проблемой.
• Говорить. Теперь корпорации могут публиковать информацию об изменении политики компании там, где все ее прочитают, и посмотреть, как на эти изменения реагируют, например, в городе Пеория, штат Иллинойс.
• Вдохновлять. Какова ценность сотрудника-энтузиаста вроде Эшли Хемсат для компании Best Buy? «Нация синих рубашек» не только дает Эшли возможность высказаться, но и доносит ее голос до каждого сотрудника Best Buy. Она распространяет вокруг себя позитивный настрой, что оказывает влияние на все магазины торговой сети.
• Поддерживать. Основным фактором успеха Best Buy является приверженность компании задаче поддерживать и продвигать своих сотрудников. По словам Эшли, ее основной задачей является продвижение коллег. Она помнит всех, кого брала на работу, и знает, в каком магазине они теперь работают. Интернет-форум в рамках сообщества является естественным продолжением культуры обучения, в которой сотрудники могут получить необходимую поддержку, причем не только от сотрудников того магазина или района, где они работают.
• Охватить. Летом 2007 г. Эшли пригласили принять участие в форуме женщин — лидеров компании Best Buy в Чикаго. В конце форума она четыре часа разговаривала с неким Кэлом о том, как улучшить компанию. Она вспоминает: «Позже я узнала, что это был Кэл Пэтел, старший вице-президент Best Buy по стратегическому планированию. Он увидел мои записи в сообществе и захотел со мной встретиться». Сообщество сыграло свою роль в выявлении и новых идей, и новых талантов.

В рамках «нации синих рубашек» сотрудники объединились, чтобы слушать друг друга и решать проблемы. Но некоторым компаниям этого мало — им необходима полноценная среда сотрудничества. С этой задачей справятся интернет-энциклопедии.

Avenue A/Razorfish: сотрудничество на уровне интернет-энциклопедии

В 2006 г., как раз перед Рождеством, Кларк Кокич написал в своем блоге²:

[Коллега] мне только что прислал письмо по электронной почте и спросил, какое гитарное соло мне больше всего нравится. Он считает, что многим людям есть что сказать по этому поводу. Сегодня канун праздника, и, поскольку я не получил еще ни одного письма по электронной почте, кажется, у меня есть время немного поразвлечься.

Ответ очень простой: у меня до сих пор мурашки бегут, когда я слышу живое исполнение песни Crossroads группы Cream. Но, немного поразмыслив, я могу сказать, что ЕДИНСТВЕННОЕ гитарное соло, которое меня до сих пор удивляет и восхищает, звучит в композиции Man in the Box группы Alice in Chains.

На первый взгляд этот пост ничем не отличается от тысячи других постов в Сети. Но его автором был руководитель компании Avenue A/Razorfish, одного из крупнейших интерактивных агентств в мире. Появился этот пост во внутренней сети компании. Почему директор крупного агентства тратит время на беседы о гитарных соло? Кларк объяснил нам: «Наш проект не преследовал никакой корыстной цели, просто это была возможность [для наших сотрудников] пообщаться. Вы можете встречаться с отдельными коллегами за пивом, но как это устроить для всей компании? Если спрогнозировать ситуацию на 5—10 лет вперед, то подобная коммуникация как раз и приведет нас к желаемым результатам».

Внутренняя сеть компании Avenue A/Razorfish включает в себя интернет-энциклопедию, блоги и разделы сотрудничества. Эта сеть — гораздо больше, чем среда для обмена мнениями по поводу гитарных соло. Компания строит свою работу вокруг проектов, в которых принимают участие более 1900 сотрудников в 19 офисах. Раньше им приходилось прорываться сквозь путаницу файлов, размещенных на различных серверах. Теперь у сотрудников есть страницы, на которых они обмениваются идеями и ведут блоги, где пишут о своих проектах или, как в случае с Кларком, не только о работе. А самое главное — после каждого проекта создается резюме, включающее описание роли каждого участника, принятые на собраниях решения, документы, обосновывающие сотрудничество участников проекта, и рисунок реализации.

Такая схема работает. Технологии позволили сократить от часов или даже дней до минут время, затрачиваемое на поиск решений. Один из консультантов компании в Форт-Лодердейл написал запрос об использовании компанией программного средства RedDot. За несколько часов консультант получил примеры использования из Лондона, Франкфурта и Парижа и использовал полученные данные в проекте своего клиента. Точно так же новым сотрудникам проще войти в рабочий ритм, поскольку они имеют возможность воспользоваться опытом своих коллег.

Вместо того чтобы навязывать какую-либо методику сверху, Avenue A/Razorfish создала продукт, который сотрудники находят гораздо более удобным в использовании, нежели ранее существовавшие практики. Когда энциклопедия была создана в январе 2006 г., ее посетили 5700 человек. Почти за два года количество просмотров выросло до отметки в 1,8 млн. Более 90% сотрудников компании зарегистрированы в проекте: они разместили в нем 3000 файлов и вместе создали 7000 страниц³. Проект не только работает на благо сотрудников, но и приносит пользу Кларку. Каждое утро он посвящает 15 минут просмотру блогов своих сотрудников, записей в энциклопедии и отмеченных статей. «Самое важное, что я могу видеть, над чем работают мои сотрудники. Это виртуальный эквивалент той управленческой модели, когда вы ходите по офису и смотрите, чем занимаются сотрудники».

Способность Кларка держать руку на пульсе организации сыграла ключевую роль в событиях 20 мая 2007 г., когда Microsoft объявила о покупке aQuantive, материнской компании Avenue A/Razorfish⁴. Кларк знал, что сотрудники будут обеспокоены тем, как поглощение отразится на них самих, на клиентах и на возможности независимого выбора технологий.

Он написал пост, где обращался к этим проблемам, а затем ответил на комментарии и вопросы, которые ему оставляли в блоге. «Я мог бы разослать электронные сообщения, — объяснил нам Кларк, — но в той форме, в которой я это сделал, было больше возможности для диалога. Такой диалог успокаивает людей, потому что любое изменение влечет за собой стресс. Здесь есть открытость, и у сотрудников не возникает ощущения, что от них что-то скрывают». После объявления о покупке материнской компании Кларк объездил многие офисы компании, но везде проверял свой блог и другие электронные ресурсы компании, чтобы оставаться в курсе настроений персонала и затем обсуждать возникающие вопросы при личных встречах. В результате на момент закрытия сделки по приобретению aQuantive в августе 2007 г. сотрудники были более склонны верить, что они не пострадают.

Безусловно, не все аспекты внутренней коммуникации в компании являются приятными. Но способность Кларка провести компанию через период поглощения с помощью коммуникации через внутреннюю сеть демонстрирует, как мышление на ШвЬ_Волне может сделать вас лидером. Вместо того чтобы игнорировать негативные настроения по поводу поглощения материнской компании, он решил поднять данный вопрос в среде, где все сотрудники могли это видеть. Это умение — говорить и слушать — позволило ему не отдалиться от своих сотрудников в сложный переходный период.

Интернет-энциклопедии способствуют сотрудничеству, поэтому они появляются во многих компаниях. Давайте рассмотрим пример Intelpedia.

Осенью 2006 г. Джон Джи Майнер, инженер компании Intel, написал во внутреннем блоге Intel: «А было бы здорово создать нечто вроде Wikipedia внутри Intel». Реакция была в основном скептической⁵. Исключение составил ответ Джоша Бэнкрофта, инженера, специализирующегося на социальных носителях информации. Джош написал: «Дайте мне сервер, и через день все будет работать». Джош нашел сервер, загрузил в него Media-Wiki (находящееся в широком доступе программное обеспечение, на котором работает Wikipedia) и поручил своим коллегам начать добавление контента. Через две недели Джош уже запустил Intelpedia. «Минута, когда я сообщил Джону, что Intelpedia уже работает, была одной из самых приятных во всей моей работе в Intel, — сказал нам Джош, — Джон был ошарашен».

За два года существования Intelpedia в ней появилось 20 000 статей, которые каждый месяц просматривают 700 человек. Тематика статей варьируется от полезных ссылок (например, как настроить компьютеры Mac, чтобы они работали в корпоративной сети Intel), до расписания футбольных матчей, проводимых рядом с офисом Intel. Intelpedia является неотъемлемой частью повседневной жизни компании. Оливер Янг, аналитик Forrester, исследующий применение социальных технологий, объяснил нам следующее: «В любой интернетэнциклопедии существует серьезная проблема устаревания информации. Только когда вы начинаете в буквальном смысле жить социальными технологиями, они становятся способом решать задачи вашего бизнеса. Тогда они превращаются в часть контекста, в котором вы выполняете свою повседневную работу».

Сотрудники Organic, международного интерактивного агентства, столкнулись именно с такой проблемой — их корпоративная интернет-энциклопедия не работала, потому что ею пользовались всего несколько человек.

Чтобы вдохновить персонал компании на сотрудничество, руководство выделило время и в 2006 г. устроило выездное заседание, на котором необходимо было выработать принципы работы нового корпоративного ресурса. Было решено: 1) предоставить сотрудникам, или «талантам», как их называют в Organic, собственные профайлы во внутренней социальной сети, которую было решено назвать Organism; 2) оказать поддержку тем, кто пытается поделиться своим опытом с коллегами из других шести офисов в США и Канаде, и 3) поощрять сотрудников выкладывать результаты своей работы в свои профайлы и делиться ими с коллегами. Руководство хотело, чтобы сотрудники компании общались в социальной сети компании, как это делают обычные пользователи социальных сетей, программы для которых, кстати, разрабатывает Organic.

Organism сочетает в себе элементы социальной сети, программного продукта для сотрудничества и внутренней корпоративной системы коммуникаций. По словам Дэвида Фельдта, старшего вицепрезидента офиса в Торонто, руководившего созданием сети Organism, «данный проект помогает сотрудникам лучше узнать друг друга, что в конечном итоге приводит к повышению производительности труда».

Organic поняла, что ее рабочие процессы лучше строить вокруг личных контактов сотрудников. Сеть Organism стала первым шагом к созданию корпоративной интернет-энциклопедии. Теперь каждый новый сотрудник получает страницу в сети Organism. Они должны постоянно обновлять информацию на своей страничке по мере выполнения проекта. Organism привязана к справочнику компании, поэтому любой клиент, заинтересованный в привлечении, например, программиста с опытом создания мини-приложений, начнет свой поиск с сети Organism. Это, в свою очередь, заставляет сотрудников обновлять свои профайлы и демонстрировать результаты проектов — ведь есть очень большой шанс, что именно так они получат свой следующий заказ. Наконец, у Organism есть некоторые характеристики социальной сети — сотрудники могут становиться «друзьями», что позволяет руководителям проектов получать отзывы о новых членах своих команд.

Intel и Organic поняли, что сами по себе интернет-энциклопедии и социальные сети не решают проблем. Как и в случае с внешней Web_Волной, вы должны начать с осмысления отношений, а не технологий. В наших примерах с Avenue A/Razorfish и Best Buy технологии привели к успеху только потому, что компании терпеливо превращали их в полезные инструменты бизнеса.

Приведенные нами примеры показывают, как компании могут улучшить внутреннюю коммуникацию и сотрудничество. А как обстоит дело с инновациями? Как раз эту цель и преследовала Bell Canada.

Bell Canada: вдохновить сотрудников на изменение корпоративной культуры

В начале 2005 г. Рекс Ли, директор службы сотрудничества в Bell Canada, провел несколько бесед с небольшими группами сотрудников. Как часто бывает, они превратились в досадные перебранки, где сотрудники жаловались и критиковали компанию. Рекс нашел весьма печальным, что в ответ на вопрос, как бы вы разрешили определенную ситуацию, сотрудники отвечали: «Это не моя проблема». Рекс дошел до точки. «В Bell Canada 40 000 сотрудников, и, честно, я не знал, что мне делать дальше», — рассказал он нам.

Рекс решил черпать вдохновение у... «Кумиров Америки». Да, у телешоу. В «Кумирах Америки» победителей определяет публика. Мог ли такой метод сработать в Bell Canada? Чтобы выяснить это, Рекс собрал небольшую команду волонтеров и создал ID-ah!, проект, где каждый сотрудник компании мог подать идею, за которую потом могли голосовать другие сотрудники.

За полтора года работы ID-ah! сотрудники выдвинули более 1000 идей и оставили более 3000 комментариев. 15 000 сотрудников посетили сайт. Свои голоса оставили 6000. Очевидно, что не все идеи стоит продвигать в жизнь, но именно для этого и существует голосование. По окончании работы ID-ah! за шесть месяцев 2007 г. были отобраны 27 лучших идей, 12 из которых были внедрены⁶. Руководство компании во главе с президентом группы Юджином Романом и Мэри Энн Эллиотт, старшим вице-президентом по персоналу, запустили ID-ah! не просто для выдвижения новых идей, но и для изменения отношения сотрудников к работе. Как вспоминает Рекс: «Мы хотели, чтобы каждый наш сотрудник чувствовал, что компания вкладывается в него, и ощущал свою ответственность. И мы поняли, что ID-ah! — один из основных способов добиться желаемого результата».

Сначала все шло не совсем гладко. По словам Рекса, ID-ah! очень быстро привлекла внимание руководства, потому что оно было обеспокоено — в конце концов, сотрудники могли написать там что угодно. Вдруг кто-нибудь написал бы нечто заведомо ложное или клеветническое? Руководство с самого начало было тесно вовлечено в проект и тщательно рассматривало поступающие идеи. Прошло несколько месяцев, в течение которых все больше и больше сотрудников присоединялись к проекту, пока топ-менеджеры не успокоились и полностью не поверили в этот проект.

Успех ID-ah! как генератора изменений в корпоративной культуре Bell Canada базируется на готовности руководства компании рассматривать самые лучшие идеи. Сотрудники больше не могли пожаловаться, что они ничего не решают в компании. Вместо этого они ощущали, что Web_Волна дала им власть. В этом и состояла мечта и цель Рекса: чувство принадлежности к компании и ответственности теперь пронизывало все уровни организации.

Роб Копловиц, аналитик Forrester по вопросам сотрудничества, делает важный вывод на основании опыта Bell Canada: компании должны внедрять социальные технологии среди своих сотрудников, только когда изменение в корпоративной культуре является желаемым и возможным результатом. «Не надо использовать инструменты сотрудничества внутри компании, если вы к этому не готовы», — говорит Роб. Но, очевидно, Bell Canada была готова, и руководство достигло своих целей с помощью обмена идеями среди сотрудников.

Стратегии подпитки Web_Волны внутри компании

Как показал нам пример Bell Canada, Web_Волна внутри компании приводит к созданию новых способов общения и сотрудничества между людьми, поэтому в таком ракурсе ее следует рассматривать как феномен из разряда межличностных отношений, а не технологий. Вот что вам необходимо, чтобы подпитывать мощь Web_Волны среди ваших сотрудников: развивайте культуру общения снизу вверх, поощряйте вовлеченность и наделяйте большими полномочиями людей, несогласных с традиционными корпоративными практиками.

Применение социальных технологий внутри вашей компании требует высокого уровня доверия, поскольку задействованным в Web_Волне сотрудникам есть что терять — в конце концов, на карту поставлена их работа и жизненный уклад. В отличие от внешних социальных сетей участники подобных корпоративных проектов не могут сохранять инкогнито. Им необходимо знать, что руководство будет прислушиваться к их откровенным суждениям и не станет карать несогласных.

Это очень важный момент — без активного участия руководства ваши усилия потерпят крах. Например, мы помним, как одна фирма обратилась к нам с просьбой решить ее проблему. Компания создала корпоративный блог, интернет-энциклопедию и социальную сеть, нацеленные в первую очередь на своих новых сотрудников из числа недавно начавших работать выпускников колледжа. Новые сотрудники сказали, что знакомы с подобными средствами, однако спустя несколько месяцев уровень участия был близок к нулю. Почему так произошло? Потому что руководство компании принимало слабое участие в работе проекта. Сами менеджеры не пользовались никакими технологиями, но они ожидали, что люди на низших ступенях иерархии компании окунутся в несформировавшуюся Web_Волну. Неудивительно, что ни один из недавних выпускников колледжа не повел за собой массы вперед к изменениям корпоративной культуры.

Нет никакой замены участию руководства в данном процессе. Сам по себе факт, что вице-президент компании в ходе обсуждения проблем организации ссылается на пост в блоге своего сотрудника, говорит больше и громче, чем любые наказы и увещевания о необходимости использования новых технологий. Мышление на Web_Волне на уровне компании не приходит само по себе. Помните, что для его подпитки, поддержки и продвижения требуется большое количество времени и усилий руководства.

Правильная корпоративная культура и заинтересованное руководство обеспечат вашему проекту хорошее начало, но этого недостаточно, особенно если вашей основной целью является создание более благоприятных условий общения и сотрудничества. В случае с вашими клиентами количество неприсоединившихся неактивных клиентов редко создает проблемы, если запущенное вами приложение может привлечь тысячи участников. Внутри компании сегмент неактивных играет роль стержня автоматического регулирования мощности ядерного реактора: такие сотрудники снижают уровень участия и не позволяют раскачать процесс генерирования идей.

В зависимости от выбранного вами приложения будет варьироваться и критическая масса участия. Если бы лишь половина сотрудников Organic активно вела свои профайлы в сети Organism, то сеть была бы бесполезной. Однако в случае с «нацией синих рубашек» было достаточно и 10%, чтобы создать динамично развивающееся самодостаточное сообщество. Best Buy смог пережить неактивность большого числа своих сотрудников, потому что целью проекта было в первую очередь слушать. Целью Organic, напротив, было сотрудничество: в данном случае успеха можно добиться только при условии участия большей части персонала.

Какие средства вы можете использовать для привлечения участников? Одно средство абсолютно точно бесполезно. Называется оно принуждение.

Одна из компаний, с которой мы работали, надеялась выйти на близкий к 100% уровень участия сотрудников в социальной сети. Как и в предыдущих проектах по управлению знаниями и организации клиентского обслуживания, руководство обязывало сотрудников участвовать. Менеджеры отказывались читать отправленные по электронной почте файлы — вместо этого они настаивали, чтобы информация выкладывалась на корпоративную интернет-энциклопедию, откуда они потом могли скачать файл и оценить его содержание. Но в интернетэнциклопедию не так легко загрузить информацию — требуется особая авторизация, а также время для ознакомления со структурой ресурса. Заставлять людей использовать все возможные средства — не самый эффективный метод. В результате у компании начались сложности с отношением сотрудников к используемым технологиям.

Сравните вышеизложенную ситуацию с подходом компании Avenue A/Razorfish. Она запустила свою интернет-энциклопедию, но не обязывала сотрудников участвовать в ее работе. В каждом офисе был «энциклогелист», в чьи обязанности входило объяснение механизма ресурса и поощрение участия. Группы одна за другой решали использовать энциклопедию, понимали ее полезность и обращались в новую веру. Слухи распространялись быстро, особенно принимая во внимание тот факт, что участвующие в работе ресурса группы добивались более высоких результатов. Участники, присоединившиеся к проекту на начальных стадиях, помогали IT-отделу в работе над дизайном, чтобы позднее присоединившимся участникам было проще использовать данный ресурс.

У пошагового подхода гораздо больше шансов на успех, нежели у командной системы управления персоналом. Как нам объяснил Дэвид Дил из Avenue A/Razorfish: «Необходимо, чтобы людям захотелось использовать корпоративную интернет-энциклопедию». Если на начальной стадии проекта участники не видят его ценность или полезность, лучше понять, в чем проблема, но не принуждать к сотрудничеству.

Обратите внимание на то, что внутри компании самые эффективные с точки зрения привлечения участников технологии могут отличаться от тех, которые позволяют вам достичь подобных результатов в общении с клиентами. Например, блог является эффективным средством разговора, но он не очень способствует формированию команды. И наоборот, командам нужны средства поддержки и сотрудничества, например корпоративные интернет-энциклопедии, позволяющие быть в курсе проектов, делиться ценной информацией о состоянии рынка, собирать и оценивать многообещающие предложения.

Как только вы добьетесь роста производительности труда среди сотрудников, к вам потянутся самые отъявленные брюзги в вашей компании — например, знаете, тот парень, который в прошлом году все требовал от своего ассистента, чтобы тот распечатывал для него электронные письма.

Мышление на Web_Волне сложно освоить, поэтому важно найти таких людей, как Джош Бэнкрофт из Intel или Стив Бендт и Гэри Коеллинг из Best Buy. Возможно, вы уже знаете, кто в вашей организации может подойти на эту роль — наверняка весь последний год они говорят вам, что надо что-то делать. Вместо того чтобы опасаться критики снизу, посчитайте упущенную выгоду, т.е. те возможности, которые вы теряете, не вовлекая в Web_Волну ваших сотрудников-энтузиастов вроде Эшли Хемсат.

Чтобы сделать подобный шаг, компании должны быть готовы терпеть поражения часто, быстро и, что самое важное, дешево. Когда Procter & Gamble запустила программу по ведению внутрикорпоративных блогов, вся система была создана за одни выходные и размещена в сервере, который, как и в случае с «нацией синих рубашек» Best Buy, находился под чьим-то рабочим столом. Проект ID-ah! в Bell Canada был создан исключительно за счет волонтеров. Почти все проекты по созданию Web_Волны внутри компании начинались с малого.

Ваша роль как руководителя заключается в том, чтобы продуктивно направлять данную энергию. Помогите вашим сотрудникам выявить те области организации, в которых быстрее всего могут произойти изменения в корпоративной культуре, и те, где они встретят серьезное сопротивление. Помогите им апробировать проект, поддерживайте, если у них что-то не получается, используйте ваш опыт, чтобы уловить момент прорыва, и продолжайте работать в этом направлении.

Однако менеджеры должны не забывать про существующие во всех компаниях принципы, согласно которым все должно регламентироваться и контролироваться. У многих компаний есть правила, определяющие использование телефона и почтового ящика (в последнее время сюда же добавились и правила ведения блогов). В данном случае также имеет смысл начать с формулировки основных правил использования выбранной вами технологии. Мы видели различные примеры, начиная с «недопустимо использовать неприличные клички» до технического описания, какая информация и зоны сервера не могут быть использованы участниками проекта. Со временем вам, возможно, придется изменить созданные правила, поскольку у вас появится больше опыта работы на Web_Волне.

Культура и отношения значат больше, чем технологии

В данной главе мы рассмотрели, как социальные сети могут вдохновить сотрудников на общение внутри компании, как корпоративные интернет-энциклопедии могут способствовать развитию сотрудничества и как проекты по обмену идеями становятся источниками инноваций.

Ваши цели создания внутренней Web_Волны могут быть совершенно иными, но ключ к успеху заключается в культуре. Дело не во внедрении технологических решений, а в изменении практик работы организации. Подобные изменения нуждаются в благословении — а еще лучше в активном участии — высшего руководящего состава. Практически невозможно навязать социальные технологии сверху вниз, потому что по определению эти технологии требуют участия ваших сотрудников. Вы не можете навязать им мышление на Web_Волне, равно как вы не можете убедить равнодушных менеджеров внедрить социальные технологии для работы с клиентами. Безусловно, участие одного-двух топ-менеджеров поможет развитию проекта.

Нам бы всем хотелось работать в компании, где все сотрудники похожи на Эшли Хемсат. Чтобы ваша мечта осуществилась, начните разворачивать внутреннюю Web_Волну прямо сейчас.

Версия для печати