Финансовый контроллинг и ERP: полная совместимость
Журнал &.ФИНАНСИСТ
Практика успешных внедрений ERP-систем свидетельствует о том, что финансовый директор не только принимал самое активное участие во всех этих проектах, но и зачастую руководил ими. Конечно, для этого необходимы дополнительные специфические знания, но именно синтез глубокого понимания функционала ERP-системы и требований компании наряду с четкой формализацией систем и процессов обеспечивает выполнение задач комплексного проекта внедрения. Именно поэтому мой опыт работы финансовым консультантом по внедрению ERP и последующая карьера финдиректора в двух компаниях позволили разработать и применить методику построения финансового контроллинга (и финансовой системы в целом) с помощью ERP-решения в новой компании.
Зачем нужна ERP-система, и что компания рассчитывает получить в результате внедрения? Этот вопрос уже не раз задавали себе предприятия, задумываясь об автоматизации процессов, а консультанты фирм-разработчиков и внедренцев стараются дать все более убедительные ответы. Но на самом деле ответить на данный вопрос может только сама компания, осознав свои потребности и четко сформулировав ожидаемые результаты. Поэтому, базируясь на собственном опыте, далее поделюсь практическими советами и буду обращать внимание как на сторону, которую может занимать компания-внедренец, так и на то, что надо знать финдиректору при первичном внедрении ERP или переходе на новую версию системы.
В своей практике я сталкивался с двумя основными мотивами внедрения ERP: с одной стороны, систему надо настраивать с нуля в компании, ставшей частью целого. Это в основном характерно для крупных организаций: холдингов, групп компаний, концернов, международных фирм. Именно эта причина была основной для внедрения ERP в концерне Metabo — крупной международной компании, работающей уже более 85 лет. Существует и второй мотив для внедрения — необходимость изменений на предприятии. Это характерно для быстроразвивающихся на рынке Украины организаций, которым обычно не более 15 лет. Даже средние, быстроразвивающиеся компании требуют построения адекватной системы управления и контроля. Как правило, у них есть собственники, которые имеют план развития компании, желают держать руку на пульсе и любят четкий контроль.
Важно помнить, что ERP-система может выступать только в роли инструмента помощи финдиректору, когда уже организованы первичный финансовый менеджмент и финконтроллинг. Поэтому необходимо начать с систем, процессов и персонала.
Системы финдиректора
Что такое финансовый контроллинг, и какова его роль на предприятии? По определению классический финансовый контроллинг — это рациональное, эффективное управление движением капитала с целью максимального увеличения благосостояния компании и ее владельцев. То есть с точки зрения операционного менеджмента — это привлечение средств на наиболее выгодных условиях и контроль за их эффективным распределением в рамках направлений деятельности компании.
Все бизнес-процессы и модель любой компании можно организовать и представить с помощью несложной схемы (см. схему). Финансовый директор в этой схеме — топ-менеджер, принимающий управленческие решения в бизнесе. С увеличением конкуренции во всех сферах бизнеса, появлением множества информационных систем, развитием финансовых, фондовых и товарных рынков в мире роль финансового директора сильно возросла. Расширились его функциональные обязанности, что неизбежно должно привести и к увеличению сферы его полномочий для получения большего эффекта отдачи для компании. Финдиректор управляет финансовыми и нефинансовыми системами, а также процессами и персоналом. Ни одна компания не может добиться успеха без грамотной и продуманной политики в отношении персонала.
Переходя к источникам финансирования, обозначенным на схеме, следует отметить, что любая компания имеет обязательства — внешнее финансирование или собственный капитал либо пользуется другими источниками заемных средств. В дальнейшем эти средства используются в операционной деятельности. Тут можно заметить, что некоторые предприятия в равных условиях работают эффективнее и успешнее, чем их конкуренты. Этот успех определяет правильная и эффективная организация структуры компании, рентабельность и эффективность операционных процессов, создающих конкурентные преимущества «синего прямоугольника», приведенного на схеме 1. Это работа топ-менеджера, в частности, финдиректора. Что касается его роли, то я сосредоточусь на практических моментах, с которыми сталкиваюсь в своей работе.
Всех руководителей с точки зрения психологии управленца я разделяю на делателей, для которых намного важнее рабочий процесс, и тех, кто ориентирован на результат. Эта черта топ-менеджера может повлиять на принятие решения о внедрении ERP-системы или правильность ее выбора. У многих компаний роль и задачи финдиректора выполняет главный бухгалтер с новой табличкой на двери кабинета «Финансовый директор». При таком подходе к управлению компанией отличия будут в расстановке акцентов, направленных на фискальную функцию. У финдиректора должен присутствовать стратегический взгляд на управление (в том числе финансами) и модель бизнеса для: 1) внедрения выбранной стратегии; 2) реализации главных целей; 3) улучшения позиций и имиджа компании; 4) контроля за выполнением и анализом причин отклонения тезисов в пунктах
Система финансового анализа на базе ERP-системы может быть гибко настроенной, чтобы необходимые коэффициенты рассчитывались автоматически при формировании отчета. Сама система финансового анализа очень индивидуальна для каждой компании, и ее наполнение зависит от многих факторов.
В системе управления активами компании я выделяю две основные подсистемы: систему управления дебиторской задолженностью и систему управления товарными запасами. В отношении управления дебиторской задолженностью использую широкий функционал ERP: кредитные лимиты для клиентов (групп) и автоматическое блокирование заказов на отгрузку при наличии просроченной задолженности. Есть возможность формировать различные отчеты о наступающих платежах, направлять предварительные напоминания клиентам и администрировать уже просроченные платежи. Система управления запасами включает в себя много различных возможностей администрирования запасов, в том числе анализ slow movers. Этот отчет помогает выделять из огромного количества товаров медленно оборачиваемые и принимать решения относительно уровня запасов. Нельзя забывать и о системе управления денежными средствами, я ее выделяю в отдельную функцию.
Перечень финансовых систем можно продолжить в зависимости от потребностей и специфики бизнеса. Среди нефинансовых систем, часто применяемых финдиректором, — системы стратегического управленческого учета, такие как Activity Based Management, BSC (Balance Score Card); управление качеством (6 Sigma); системы операционного и складского менеджмента (Just-In-Time, Can Ban). Фундаментальной нефинансовой системой, за которую отвечает финансовый директор, я считаю также систему мотивации. Мы твердо убеждены в том, что успех компании могут обеспечить только мотивированные и ответственные сотрудники.
Незаменимые процессы
Создав и настроив системы, далее для успешного внедрения ERP-системы необходимо четко представлять всю взаимосвязь и организацию процессов в компании. На сегодняшний день в Украине до 60% всех внедрений не достигают запланированных целей именно потому, что не было глубокого понимания процессов бизнеса, отсутствовала формализация и конечные формы результата внедрения, вследствие чего ключевые пользователи не принимали внедрение новой системы. В «Метабо Украина» проект был комплексный, в нем принимали участие три стороны: представители головного офиса, отвечающие за соблюдение основных процессов Metabo; ключевые пользователи — представители «Метабо Украина», непосредственные пользователи и тестеры основных процессов; консультанты локального партнера по ERP-решению, отвечающие за локализацию и интеграцию решения. Проект длился три месяца. После запуска в эксплуатацию еще на протяжении года возникали разного рода локальные сбои в работе, ошибки, неучтенные ранее вопросы. Четкая формализация процессов особенно важна для крупных компаний, разветвленных холдингов, в которых функции, обязанности и подчинения очень переплетены. Финдиректор должен создать однозначную картину процессов и сделать ее понятной для персонала. Формирование единого понимания и принятия процессов в компании создает эффект синергии — существенного превосходства при взаимодействии двух или более сотрудников, характеризующееся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого в отдельности в виде их простой суммы, в эквиваленте выгоды для компании.
Следующим шагом важно выстроить систему управления персоналом. Для этого финдиректор должен иметь необходимые полномочия и достаточную компетенцию, чтобы грамотно их использовать. Одним из путей решения данного вопроса может быть создание карты процессов и формализация системы контроллинга. Эффективная система управления процессами и персоналом прежде всего подразумевает четкое распределение обязанностей и контроль за их исполнением. Во время формализации, создания должностных инструкций, делегирования полномочий важно находить баланс между бюрократией или излишней формализацией простых вещей и недостаточным информированием сотрудников об их должностных обязанностях и вверенных им процессах. Для ряда украинских компаний, где бухгалтерия может не подчиняться финдиректору, в эту схему также надо добавить бухгалтерию. Для успешного внедрения ERP-системы очень важно, чтобы финдиректор:
- а) в достаточной мере владел ситуацией как в финансах, так и в бухгалтерии;
- б) не был функционально ограничен в управлении IТ-департаментом и другими родственными отделами, например, юридическим или департаментом логистики, которые тоже выполняют вспомогательную функцию для основного бизнеса — продаж.
Не кот в мешке
Перед стартом процесса внедрения ERP-системы важной задачей финдиректора является глубокое изучение концепции ERP и знакомство с доступными продуктами, чтобы понимать, какой результат может быть получен после внедрения. Без понимания и детальной разборки функциональности системы вплоть до каждого отчета финдиректор не сможет обеспечить успех проекту внедрения. Только глубокая проработка функционала ERP-системы сделает внедрение и использование эффективным, а отдачу от внедрения — понятной и осязаемой.
Для меня как финдиректора внедрение ERP-системы позволило объединить подразделения и большинство функций в общей информационной системе управления с единой базой данных. Это универсальное решение наиболее полезно для территориально разрозненных компаний. Начиная от закупок и завершая продажами все транзакции компании проводятся в одной системе. Менеджмент и собственники (основные заказчики ERP-решения) получают быстрый доступ к актуальной информации. Разумеется, при условии, что они знакомы с программой и знают, как сформировать запрос и прочитать нужные данные. В нашей компании месяц закрывается до 5 числа, а год — до 20, поэтому одним из преимуществ ERP является оперативность в подготовке основных отчетов.
Риск-менеджмент — одна из важных составляющих любого бизнеса. Мы это организовали путем ограничения доступа групп пользователей к определенной информации. Например, сотруднику, работающему на складе и использующему единую учетную программу, нет необходимости знать, сколько денежных средств находится на счету компании.
После успешного внедрения компания получает объединение финансовых данных. Большинство ERP-продуктов также практически исключают манипуляцию данными со стороны ключевых пользователей. Это означает, что, например, неправильно проведенный в бухгалтерии документ потом нельзя просто удалить и создать новый. Однако при правильной настройке и конфигурации в ERP-системе всегда есть возможность сделать сторно. То есть, чтобы откорректировать проводку, в системе надо сделать обратную операцию. Но запись об этой корректировке останется в системе, и это всегда можно будет увидеть и проверить. История часто помогает разобраться в причинах возникновения ошибок. После внедрения, как правило, основные бизнес-процессы систематизированы и стандартизированы, что значительно повышает оперативность управления. Финдиректор как топ-менеджер получает преимущество для более эффективного принятия решений.
Проверяя каждый шаг
Сегодня ERP-системы у многих уже на слуху, но я считаю необходимым сказать, что есть фундаментальное разделение информационных систем на OLTP- и OLAP-системы. Учетная система, внедренная в «Метабо Украина», относится к классу OLTP. Она ориентирована в основном на быстрое и оперативное проведение операционных транзакций, но не обладает разнообразием отчетов с глубокой и многомерной аналитикой. OLAP-системы позволяют на основе данных строить многомерные таблицы, графики, диаграммы со всевозможными индикаторами. В группе Metabo существует отдельная корпоративная OLAP-система, интегрированная с локальными ERP-системами (OLTP). Разработаны и используются также системы DSS (decision support systems), нацеленные на решение конкретной задачи, например, отдельная централизованная система управления денежными средствами компании, в которой имеется
Когда компания приняла решение о внедрении и четко сформировала задачи и требования, финдиректору очень важно составить детальный план внедрения, прописав любые мелочи. Описание конечного результата и строгий план его достижения дадут возможность в дальнейшем избежать сложностей и споров, которые могут решаться даже в судебном порядке. Это поможет компании и уменьшит риски от возможных проявлений некомпетентности со стороны партнера. При составлении плана внедрения должна быть оговорена и зафиксирована стоимость проекта внедрения и лицензий. Мой практический опыт как консультанта-внедренца, так и заказчика показывает, что ошибки, отклонения есть в любом проекте. Крайне важно в договоре прописать бесплатный для заказчика процесс исправления найденных ошибок после внедрения, поскольку их исправление, по сути, является не поддержкой, а продолжением процесса внедрения. Также важно согласовать и описать условия поддержки после запуска в эксплуатацию. Иногда затраты на поддержку системы могут быть существенными и не учтенными на предварительных стадиях планирования бюджета проекта.
Сам процесс внедрения двухсторонний, и построен он на взаимодействии компании и внедренца. Внедрение можно разбить на несколько этапов (см. табл.)
Рассмотрим цели компании-клиента и внедренца на каждом из этапов. Внедрение всегда начинается с этапа диагностики. Тут вы можете убедиться в том, что партнер не намерен экспериментировать на вашем проекте (например, привлекая вчерашних студентов без практического опыта) и задействует только профессионалов. Клиент также должен посмотреть образцы отчетов и форм, оценить удобство работы с ними, попросить партнера предоставить их в виде распечаток, чтобы ориентироваться на них на следующих этапах. Внедренец же будет настаивать на скорейшем подписании договора, чтобы быстрее приступить к реализации задачи.
На этапе анализа участие финдиректора становится еще более активным. Именно финансист должен контролировать, все ли запросы учтены в программе, есть ли несоответствия между требованиями компании и функциональными возможностями системы. Важно привлекать к процессу ключевых пользователей системы, чтобы они также вносили свои требования и пожелания. IТ-департамент, не зная специфики финансов, не сможет самостоятельно справиться с такой сложной задачей, поэтому является вспомогательным для финансового директора.
Когда этап анализа завершен и договоры подписаны, стартует этап дизайна системы. Практически 80% оговоренного в договоре функционала внедренец уже имеет в готовом виде. Начинается его доработка и адаптация к потребностям клиента. На этом этапе важны промежуточные встречи и согласования между пользователями системы и консультантами по внедрению.
На этапе разработки не стоит спешить — нужно скрупулезно проводить моделирование всех процессов. Это уменьшит количество ошибок, которые придется исправлять в дальнейшем.
Под развертыванием системы подразумевается настройка основных справочников, ввод ключевой информации, массивный импорт всех функций и импорт реальных данных в новую базу, выгружая их из предыдущих программных продуктов, если таковые были. Проводится окончательное тестирование системы. Для заказчика на данном этапе важно, чтобы каждый тестовый запуск и сценарий был подписан ключевым пользователем данного функционала, который впоследствии будет работать с этой программой. Это позволит избежать недоразумений и даже обид среди сотрудников компании в адрес руководителя проекта (финдиректора) при дальнейшей эксплуатации системы.
Переходя на этап эксплуатации системы, наша компания заранее в договоре предусмотрела гарантийный период — срок для адаптации и тестирования всех бизнес-процессов. Наш проект осложнялся спецификой ведения украинского налогового и бухгалтерского учета, которые необходимо было интегрировать с существующими стандартными процессами в группе Metabo, уже разработанными немецким ERP-функционалом и существующей в головном офисе ERP- и Business Intelligence-системами. Нам помогло четкое понимание задачи и профессионализм участников проекта.
Если все вышеописанные требования и рекомендации будут выполнены, то практически на 95% можно быть уверенным в том, что проект окажется успешным независимо от его сложности или разнообразия конфигураций.
