Повышение отдачи инвестиций в ERP-системы

Проблема интеграции при слиянии крупных предприятий

DaimlerChrysler — одна из крупнейших в мире промышленных компаний и глобальный лидер по выпуску автомобилей, объемам финансирования и маркетингу. В конце 1990-х годов немецкая компания Daimler Bern приобрела американскую компанию Chrysler, и эта сделка стала одним из самых крупных слияний промышленных предприятий в истории. В настоящее время DaimlerChrysler имеет производственные предприятия в 37 странах и продает свою продукцию в 200 странах

Финансовый директор Манфред Гентц так характеризует глобальные цели своей компании: «Наша стратегия базируется на четырех основных элементах. Первый — географический охват: мы хотим присутствовать во всех крупных регионах мира. Второй — широкий ассортимент продукции: мы выпускаем самые разные транспортные средства, от тяжелых грузовиков для коммерческих контейнерных перевозок до маленьких моделей типа Smart. Третий опорный элемент нашей стратегии — технология; мы считаем себя лидером автомобилестроения, уверенность в этом дает непрерывное инвестирование в новейшие технологии. Четвертый элемент нашей стратегии — развитие брендов. Действительно, такие бренды, как Mercedes Beriz, имеют весьма прочные позиции. Вкладывая средства в отдельные бренды для сохранения лидерства на рынке, мы стараемся избегать дублирования.

Объединение Daimler и Chrysler стало одной из крупнейших сделок в мировой истории, так что управление интеграцией компаний было очень трудной задачей. Одной из главных проблем в процессе интеграции после слияния стало повышение прибыльности компании, особенно американской ее части — Chrysler. Но теперь объединенная компания работает устойчиво и готова к дальнейшему расширению. Например, недавно мы вложили средства в тихоокеанский регион через Hyundai и Mitsubishi.

Верхнюю строку в списке стратегических задач DaimlerChrysler занимает повышение акционерной стоимости, компания намерена продолжать вложения в интегрированную цепочку создания стоимости. Мы продолжаем активно инвестировать средства в бренд Mercedes Berz, а также в наших людей, технологии и связи с клиентами и поставщиками. При этом мы стараемся поддерживать баланс между инвестициями в физическую инфраструктуру производства и в нематериальные активы. Для вывода автомобиля Smart на рынок нам потребовалось всего около четырех лет — это намного меньше обычного для нашей отрасли. Однако создание бренда требует времени и обходится очень дорого. Инвестирование в бренды и технологии, в конечном счете, делает необходимыми дальнейшие инвестиции (по цепочке создания стоимости) в производственную инфраструктуру — нельзя обходить вниманием нашу базу физических активов.

Что касается подхода DaimlerChrysler к интеграции и стандартизации, то как показывает наша практика, то, что хорошо для одной компании, не всегда подходит для другой. Каждая из компаний-предшественниц полагала, что именно ее модель бизнеса правильная, и конечно, после слияния обнаружились существенные различия между ними. Мы понимали, что нам придется взаимоувязать системы обеих компаний, но сначала надо было решить, куда идти и с какой скоростью.

Мы начали со стандартизации процессов, что способствовало объединению и позволяло сохранить контроль над бизнесом. С этим мы справились сравнительно быстро. Больше времени потребовалось, чтобы выяснить, чем принципиально различаются между собой Chrysler и Daimler. Ведь ниже интегрированного общекорпоративного уровня остаются процессы и системы, специфические для каждой бизнес-единицы. В рамках программы глобальной стандартизации нам пришлось сохранить некоторые обоснованные отклонения. Но это проблемы развития. Через десять лет у нас будет намного более высокий уровень стандартизации сверху донизу.

Понятно, что объединенная компания унаследовала множество разнородных систем и после слияния стала дополнять существующие ERP-системы другими ресурсами, лучшими среди аналогов. DaimlerChrysler активно использует системы и достигла заметных успехов в использовании систем e-Procurement; Что касается интеграции электронных систем закупок, то было бы ошибкой стараться осуществить стандартизацию в течение короткого времени. Мы уже добились значительного прогресса в интеграции своих процессов с процессами поставщиков. Однако хотя мы и получили некоторую экономию, ее нельзя назвать устойчивой.

Изменение — непрерывный эволюционный процесс, который требует определенных инвестиций. Например, сегодня мы включаем в процесс интеграции не только поставщиков первого уровня, а всю цепочку поставок вплоть до четвертого и даже пятого уровня, и в этом направлении нам предстоит сделать еще очень много. Я скептически отношусь к потенциальным выгодам отраслевых торговых площадок, таких как Covisint, но нам приходится в этом участвовать, потому что иначе можно потерять конкурентное преимущество. В сфере поставок наверняка еще есть возможности экономии, но мы полагаем, что значительно большего эффекта можно достичь в результате дальнейшей интеграции наших каналов продаж конечным пользователям через дистрибьюторскую сеть. Mercedes Benz традиционно имеет сильную службу оптовой торговли, но сейчас мы вкладываем средства в розничную сеть с учетом общеевропейского регулирования.

Интеграция физических процессов в цепочках поставок — от закупок до продаж — заметно повысила эффективность работы DaimlerChrysler. Однако есть еще две области совершенствования: оборотный капитал и финансовая цепочка; В ряду моих целей значится сокращение оборотного капитала и оптимизация процессов управления денежными средствами. Финансовая служба обязательно должна вникать в производственные процессы и понимать факторы, определяющие размер оборотного капитала. Мы намерены теснее интегрировать наши финансовые подразделения в пределах всей компании. У нас имеется несколько проектов, касающихся общего центра обслуживания. Работу в этом направлении мы начали в Германии с централизации общекорпоративных функций в штаб-квартирах многих наших предприятий. Аналогичные программы реализуются в службах продаж и в казначейских департаментах, в первую очередь, в Северной Америке, где общий центр обслуживания казначейских департаментов уже действует. То же происходит и в Азии, где мы осуществляем интеграцию сначала в пределах стран, а затем выходим на региональный уровень.

Для DaimlerChrysler сокращение оборотного капитала — весьма непростое дело. Оно не должно нанести ущерб взаимоотношениям с клиентами и поставщиками. Мы тесно сотрудничаем с поставщиками в сфере технологии, разработок и сокращения производственных затрат, поддерживая наши высокие стандарты функциональности и качества компонентов. Интересы поставщиков надо защищать. Мы полагаемся на них, и они должны получать адекватную компенсацию.

В 2000–2003 гг. команда успешно внедрила новую систему бухгалтерского учета и калькуляции себестоимости на основе решения ERP компании SAP Эта система позволяет представить финансовую информацию в разрезе сегментов бизнеса с разбивкой по регионам и юридическим лицам. Сроки представления отчетности также были существенно сокращены. Отчетность в немецких и других европейских компаниях у нас теперь более или менее в порядке. Сокращение времени не повлияло на качество процесса закрытия счетов; напротив, оно повысилось. Обработка транзакций обходится нам дешевле и существенно упростилась. Финансовая служба сейчас должна сфокусироваться на более важной роли делового партнера.

В DaimlerChrysler перед финансовой службой стоят две серьезные задачи. Первая — ей предстоит продолжить программу стандартизации процессов, концентрируя внимание на тех сферах, где возможно внедрение глобальных стандартов. Например, реализуемая в компании концепция управленческой информационной фабрики поможет повысить уровень прозрачности и аналитической поддержки. Она будет способствовать также сокращению оборотного капитала. Вторая задача — совершенствование процессов управления рисками. Управление рисками — не просто техническая проблема финансовой службы. Оно касается предприятия в целом: нашей культуры, нашего поведения и того, как наша компания изменяется со временем».

С середины 1990-х такие компании, как DaimlerChrysler , ExxonMobil и Colgate-Palmolive , превратили стремление к тотальной интеграции (и по направлениям бизнеса, и в географическом плане) в корпоративный культ и извлекли из этого огромную пользу. Основной предпосылкой успеха служит продуманная стратегия, ориентированная на оптимизацию процессов и сокращение затрат. Эта стратегия в сочетании с дисциплиной ее исполнения уже дала заметные результаты в наиболее важных секторах — централизация потоков данных, реструктуризация бизнес-процессов, сокращение запасов, своевременность поставок, обслуживание клиентов и денежные потоки. И это только начало! Например, при полной реализации программы глобальной интеграции в Colgate-Palmolive совокупная ожидаемая экономия должна превысить 600 млн долл., это поразительный результат¹.

Хотя системы управления ресурсами предприятия (ERP-системы) стали применяться еще в 1990-е годы и с энтузиазмом воспринимались во многих отраслях, мало кому удалось приблизиться к тому, чего DaimlerChrysler практически уже достигла, т.е. к созданию полностью интегрированного ERPкомплекса, охватывающего все предприятия в глобальном масштабе. Лишь немногие компании, разделяющие точку зрения и стремления DaimlerChrysler, сумели добиться существенных преимуществ в следующих сферах:

• информация о клиентах, поставщиках и партнерах по бизнесу;
• поставка более точных данных и более полной информации к ключевым контактным точкам;
• укрепление связей с клиентами, повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов;
• существенная экономия по всем ключевым функциональным группам.

Фундаментальное преимущество, которое дает внедрение ERP-систем, — это возможность управлять бизнес-процессами и потоками информации в единой интегрированной среде, что улучшает координацию, повышает открытость, эффективность и быстроту реагирования на воздействия. В таких системах классически реализуется сетевой эффект, когда стоимость возрастает с ростом числа участвующих функциональных групп и пользователей, а также качества соединения разнородных частей. Чем больше процессов вы интегрируете, тем большую выгоду получаете.

Другие компании, как и DaimlerChrysler, устраняют барьеры, стандартизируют, отказываются от непрофильного бизнеса, соединяют и всеми силами стремятся сократить затраты. Вместе с тем, хотя никто не отрицает, что интеграция ведет к упрощению процессов и сокращению издержек, добиться этого в реальности не так-то просто.

С увеличением сложности систем процесс интеграции замедляется, а в некоторых случаях и вообще стопорится. Этому способствуют глобализация, отраслевая консолидация и специализация. Теперь мы остановимся на крупных слияниях и поглощениях, отделении непрофильного бизнеса, волне аутсорсинга и на все возрастающей потребности в коммуникации, как внутренней, так и внешней.

Если сложность не превращается в сдерживающий фактор, нередко происходят обвальные изменения — компании устанавливают лучшие, но часто несовместимые ERP-системы, навязывают решения e-Business изолированным функциональным группам, а не встраивают их органично в существующую инфраструктуру. Сложите все это вместе и вы получите рецепт не упрощения, а приготовления дорогостоящего «системного спагетти».

За последнее десятилетие ERP-системы первого поколения распространились очень широко и прошли заметный эволюционный путь. Значительное сокращение затрат и упрощение процессов, которых добились передовые компании, были бы невозможны без использования этих мощных инструментов. В то время как компании пытаются совладать с нарастающей сложностью систем и непрерывно растущим спросом на информационные технологии, ряд серьезных и неотложных проблем настоятельно требует новых решений:

• Как добиться гибкости, позволяющей изменять бизнес-модели, но сохранять целостность?
• Как разобраться с «системным спагетти» в компании и достичь подлинной интеграции?
• Как изменить ERP-системы без ущерба для управляемости ИТ-среды?
• Как меньшими силами сократить затраты и улучшить обслуживание?
• Как полнее использовать потенциал новейших интеграционных технологий?

Когда-то разобщенные компании теперь сотрудничают и общаются друг с другом намного свободнее, чем раньше, совместно используя важную информацию и единые процессы. Чтобы вывести сотрудничество на новый, более высокий уровень, динамичная среда современного бизнеса нуждается в принципиально новой технологической платформе, построенной на менее объемных, менее дорогих, независимых, но полностью интегрированных приложениях.

Сегодня финансовые директора осуществляют переход от унаследованных разрозненных систем к интегрированной ERP-платформе, к ERPгруппам, к интегрированной, но открытой среде. Новые системы должны обеспечивать не только интеграцию, но и гибкость. Мы движемся не просто к ERP-системам, связанным друг с другом, а к более масштабной ERP-модели бизнеса, в которой традиционные организационные границы становятся проницаемыми и в конечном счете вообще исчезают.

В данной главе мы рассматриваем меняющееся технологическое окружение финансового директора, новые подходы к обеспечению баланса централизация/децентрализация , а также преимущества новейших ERP-систем. В нашей книге новая концепция интегрированной среды получила название Beyond ERP. Мы также предлагаем конкретные рекомендации по выбору наилучшей стратегии для вашей компании с учетом последних достижений.

Интеграция с точки зрения финансового директора

Большинству компаний постоянно приходится искать компромисс между стремлением генерального директора к поиску новых возможностей для бизнеса, что требует нестандартного подхода и гибкости, и стремлением финансового директора к безопасности, стабильности структур и дисциплине. ИТ-директор стремится максимально использовать преимущества новейших технологий, а потому заинтересован в стандартизации и обеспечении управляемости. Эти противоречащие друг другу устремления наглядно представлены на рис. 1.

В ряде наиболее амбициозных и успешных программ реинжиниринга, осуществленных к настоящему времени, ERP-платформы использовались в качестве инфраструктуры, поддерживающей преобразование жестких организаций с четким делением на отделы в процессно-ориентированные структуры. Подобное преобразование осуществили такие мировые лидеры, как IBM, Kodak и Chevron.

Многим корпорациям удалось получить дополнительные выгоды, добавляя в существующие ERP-системы новые функции и модули. В качестве примера можно привести планирование и оптимизацию цепочек поставок в Colgate-Palmolive и Procter & Gamble, системы закупок e-Procurement в Lockheed Martin и Quaker Oats , корпоративные порталы в Nestle и BOC и управление жизненным циклом продукта в Aventis и Bayer.

Рис. 1. Стратегическая дилемма

По нашим наблюдениям, для компаний, успешно внедривших ERP-систему, характерен один и тот же стратегический подход: они используют ERP-системы в качестве каркаса для корпоративных информационных систем. У них, как правило, стабильные и зрелые команды топ-менеджеров с четким видением целей в области корпоративных информационных ресурсов. Эти команды также берут на себя ответственность за управление текущими процессами преобразования в своих организациях. На рис. 2 схематично представлен процесс перехода от вертикально интегрированных организаций к сетевым и функционально интегрированным бизнес-структурам.

Поясним, что следует понимать под интеграцией. В контексте бизнесприложений этот термин часто используют неправильно, что ведет к неправильной оценке ситуаций и недоразумениям. Когда речь идет об информационных системах, обычно имеют в виду интеграцию данных и интеграцию процессов (хотя все более широкое использование «порталов» обеспечивает одну из форм интеграции приложений на уровне пользовательских интерфейсов).

Рис. 2. Эволюция бизнес-структур и систем

Под интеграцией данных, как правило, понимают общую модель представления или общий формат данных, который может распознаваться и восприниматься разными приложениями. Например, «продукт» в CRM-системе (отношения с клиентами) имеет тот же формат и атрибуты, что и «продукт» в производственной системе.

Стандартные форматы данных, например XML (расширяемый язык разметки), могут облегчать обмен основными данными о продукте между CRM-системой и производственной системой и обмен документами о транзакциях (например заказами на продажу того или иного продукта). Однако эта так называемая интеграция данных не позволит принимающей системе понять, что делать с поступившим заказом на продажу без интеграции процессов.

Современные ERP-системы проектируются и выстраиваются так, чтобы обеспечить и интеграцию данных, и интеграцию процессов. Все приложения и компоненты ERP-системы используют единую и неизменную модель представления данных, так что формат и атрибуты «продукта» одинаковы и в модуле ERP, и в модуле CRM, и в модуле управления цепочками поставок, и в модуле e-Procurement.

Кроме того, интеграция происходит на уровне процессов, поэтому, например, заказ на продажу, сгенерированный в CRM-системе, автоматически инициирует цепочку действий: проверку кредита в модуле учета дебиторской задолженности, проверку запасов в модуле управления материалами, формирование производственного заказа в модуле планирования, начисление будущего дохода в финансовом модуле.

Основные аспекты интеграции и выгоды, которые она обеспечивает, представлены в табл. 1.

Таблица 1.

Многие компании получают выгоду от упрощения и стандартизации при внедрении ERP-систем в результате снижения себестоимости операций, численности персонала, оборотного капитала, затрат на развертывание и обслуживание информационных технологий, а также повышения прозрачности. При этом финансовым и ИТ-директорам в равной мере приходится приспосабливаться к новой суровой реальности, поскольку факторы, определяющие ИТ-стратегию корпораций, радикально изменились в последние годы.

Ликвидация «системного спагетти»

Почему финансовые директора считают, что это их задача — повышать отдачу от вложений в ERP-системы? Почему новые, лучшие среди аналогов приложения зачастую снижают эффективность ERP-систем? Почему уровень поддержки принятия решений, в которой компании отчаянно нуждаются, по-прежнему недостаточно высок? Как ИТ-директорам адаптировать существующие ERP-системы к организационным изменениям и новым системным требованиям и обеспечить взаимосвязь с партнерами?

ERP-системы должны приспосабливаться и к внутренним (структурным), и к внешним (рыночным) изменениям.

1. Изменения, обусловленные внутренними причинами. Изменение структуры деятельности требует серьезных изменений конфигурации процессов и данных в ERP-системах. Интеграция процессов зависит от интеграции данных. Изменение философии управления (например изменение соотношения между централизацией и децентрализацией) влияет и на физические (реализация), и на логические (ориентация на клиента или компанию, настройка и конфигурация) характеристики ERP-систем.

2. Изменения, обусловленные внешними причинами. Внешнее репозиционирование, слияния и поглощения, отделение непрофильного бизнеса, отраслевая реструктуризация, изменение законодательства, технологические новации, новые инициативы в сфере электронного бизнеса, например прямые контакты с поставщиками и клиентами через Интернет, — все это может потребовать перехода на совершенно новые модели бизнеса.

В результате таких изменений компании оказываются обладателями «системного спагетти». На рис. 3 изображено то, что мы называем «системным спагетти».

Несмотря на появление широких возможностей по упрощению и интеграции, большинству компаний приходится иметь дело с десятками систем от различных поставщиков, согласовывать их разнородные функциональные цели и возможности, пытаться быстро адаптировать эти системы к требованиям рынка и условиям конкуренции.

В приведенном ниже примере рассматривается опыт глобальной компании, который показывает, как по мере решения текущих задач она переходит к более сфокусированной модели интеграции. Положение этой компании осложнялось недавним крупным слиянием, в результате которого она оказалась обладательницей двух ERP-комплексов с совершенно разными наборами функций, достоинств и ограничений.

Рис. 3. Ситуация в компании: «системное спагетти»

Пример

Формирование новой стратегии интеграции после мегаслияния

До слияния рассматриваемая глобальная химическая компания установила программное обеспечение SAP на всех своих предприятиях в США, странах Европы и Латинской Америки. Одна ERP-система использовалась для обслуживания производства и поставок, другая — для обеспечения работы коммерческой и финансовой служб. При этом элементы производственной и финансовой систем были взаимосвязаны и охватывали почти 200 глобальных бизнес-процессов, сконфигурированных в системе mySAP ERP и требующих существенной поддержки со стороны внутреннего и внешнего обслуживающего персонала.

Компания получила значительную выгоду от первоначальной синергии и решила выйти на следующий уровень интеграции на основе использования решений SAP для поддержки работы других служб. В то же время она продолжала включать в свою ИТ-среду хотя и лучшие, но разрозненные решения, что неизменно вело к появлению «системного спагетти». Финансовому директору и ИТ-директору постоянно приходится решать двойную проблему — как расширить функциональность базового программного обеспечения при одновременном упрощении структур, систем и процессов. Много времени отнимала проблема координации централизованного управления обслуживанием, региональными и локальными центрами поддержки в отдельных странах.

При слиянии этой компании с другой примерно такого же размера среда интеграции радикально изменилась, и не в лучшую сторону. Как уже говорилось, первая компания придерживалась долгосрочной, поэтапной стратегии внедрения решений SAP Приобретенная компания занималась потребительскими товарами и при выборе ERP-системы руководствовалась принципиально иными критериями. Программное обеспечение у приобретенной компании было относительно недорогим, но высоко стандартизованным. Таким образом проблема заключалась в объединении глобальной централизованной ERP-системы одной компании с децентрализованными системами другой.

Различия корпоративных культур проявились в совете директоров объединенной компании. Представители первой компании настаивали на применении решений SAP в производственной сфере и поначалу убедили всех продолжить внедрение SAP на приоритетных участках. Но согласие длилось недолго. ИТ-директор объединенной компании, который ранее отвечал за внедрение ERP-систем в приобретенной компании, не торопился переходить к более сложному решению. В то же время финансовый директор объединенной компании говорил: «Пора бы уже добиться синергии как на уровне компании, так и на уровне финансовой службы».

Проблемы стали возникать одна за другой.

• Новые системные требования, обусловленные слиянием: необходимость синергии, сокращения затрат, максимального использования объединенного потенциала — законодательство (соответствие производства нормам и правилам), информация (порталы), технология (e-Procurement), синергия в сфере продаж/связей с клиентами (CRM), изменение межфункциональных потребностей, например в области прогнозирования и отчетности.
• Центральная проблема: переход от «спагетти» в области систем и процессов к интегрированному решению в виде новых общих центров обслуживания. ERP-система первой компании обеспечивала полную интеграцию процессов и данных; то же самое было и в приобретенной компании. В новой ситуации требовалась открытая интеграция; т.е. разделение процессов и данных в обеих ERP-системах и разработка общего решения, позволяющего повысить отдачу ERP-инвестиций обеих компаний.
• Ключевые задачи: совместимость модели или формата представления данных при переходе от одной системы к другой (возможно, для многих систем), маршрутизация потоков данных при передаче от одной системы к другой (в пакетном режиме или в режиме реального времени), внедрение аудиторской системы, которая может контролировать успешность передачи данных и устранять расхождения, существующие в передающей и принимающей системах.
• Каждая из перечисленных задач требует четкой постановки и определенных затрат на обслуживание. Больше всего времени у любой организации, обеспечивающей ИТ-поддержку, отнимают именно проблемы взаимодействия различных систем. (Знаете, сколько ИТ-специалистов работают в выходные над устранением сбоев при пакетной передаче данных?) Встаньте на место пользователя и представьте, сколько времени нужно сотруднику в службе маркетинга, чтобы проверить и согласовать информацию о продукте, ценах и прогнозах пусть в лучших, но различных системах?

Как видно из рис. 4, унаследованные объединенной компанией ERP-системы стали настолько сложными, что превратили процесс интеграции после слияния в настоящий ИТ-кошмар.

Программа действий и стратегия ИТ-директора предусматривают:

• полную интеграцию и достижение максимальной синергии;
• получение прибыли от инвестиций в информационные технологии;
• оптимизацию цепочек поставок, коммерческих и финансовых процессов;
• использование лучших решений e-Business в отрасли.

Рис. 4. Интеграция ERP-систем для общего центра обслуживания

Проблемы интеграции, с которыми столкнулась эта новая компания, были непростыми и ресурсоемкими. Продолжение внедрения решений SAP на производстве требовало развертывания многочисленных вспомогательных финансовых модулей. Чтобы объединить системы обеих компаний, ИТ-директор должен был выбрать один из двух вариантов.

1. Сделать производственную составляющую полностью автономной, со своими собственными финансовыми показателями, и использовать очень простой, но дорогостоящий интеграционный интерфейс, обеспечивающий передачу данных из одной системы в другую.

2. «Раскрыть» системы и добиться совместимости процессов и данных на детальном уровне. Это дорогое и сложное в поддержке решение, но в этом случае все системы должны функционировать более надежно.

ИТ-директор предложил два взаимодополняющих решения.

• Решение А — создать на основе промежуточного ПО интеграционное ядро с уменьшенным числом интерфейсов между ERP-системами. Преимущества: меньшая сложность, легкость обслуживания, меньшая стоимость (правда, это касается симптомов, а не причины). Основной недостаток: дублирование приложений и данных. Решение потребовало бы дополнительного конфигурирования и настройки, дополнительного обслуживания и обработки дополнительной финансовой информации.
• Решение Б — «развязать» системы, т.е. создать одно хранилище стандартных данных и «развязать» процессы в каждой из ERP-систем. Преимущества: единый стандарт данных и большая гибкость процессов (т.е. функциональность процесса не зависит от данных). Решение позволило бы компании в будущем приспосабливаться к изменению соотношения децентрализации и централизации в разных частях мира.

Компания выбрала стратегию интеграции, которая предполагала создание единого хранилища стандартных данных и одного ядра интеграции для изолированных и изменяющихся процессов. В некоторых странах и регионах эти процессы стандартизировались, а в других, где этому препятствовали, в частности, особенности местного законодательства, они приводились в соответствие с местными условиями.

Сложная ситуация и «системное спагетти», которое получила вышеописанная компания, нельзя назвать чем-то необычным. Представленные в примере проблемы и расхождения во взглядах знакомы любой команде менеджеров, участвующей в слиянии компаний или пытающейся приспособить ERP-системы к новым рынкам и условиям конкуренции. Здесь нет общего для всех правильного или неправильного решения, так как ситуации в компаниях сильно различаются. Вместе с тем использование объективных критериев может отчасти освободить процесс принятия решений от эмоций еще до того, как намеченные инициативы застопорятся и наступит «аналитический паралич».

Вот некоторые рекомендации для финансового директора, которому приходится иметь дело с «системным спагетти»:

• постарайтесь упорядочить системную среду — стандартизация и глобализация приводят к упорядочению;
• превратите свои инициативы развития из множества децентрализованных проектов в глобально скоординированную программу — управляйте обработкой и стандартизацией данных в масштабах всей компании из корпоративного центра;
• для управления крупными проектами на местах выбирайте централизованное управление;
• используйте глобальные бизнес-процессы — вы не сможете ввести ИТ-стандарты, обеспечивающие максимальную выгоду, пока бизнеспроцессы не будут согласованными.

Для обеспечения максимальной гибкости и более эффективной окончательной интеграции необходимо, во-первых, полностью разделить системы, а во-вторых, снабдить хорошо структурированным интерфейсом. Чтобы повысить эффективность технологических инвестиций, необходимо ясно обрисовать архитектуру своих процессов и систем и разработать конкретный — и реалистичный! — проект интеграции с графиками и сроками.

Что такое BEYOND ERP

На рис. 5 представлена стратегия интеграции, на которую ориентируются многие компании при реконфигурации технологической инфраструктуры: одно хранилище данных, одно ядро интеграции для отдельных процессов (стандартизированных при возможности и индивидуально сконфигурированных при необходимости). Лишь после осуществления этих изменений ваша компания приблизится к решению, обеспечивающему совместное управление объединенными ресурсами.

Сейчас компании все больше нуждаются в интеграции и сотрудничестве². Интернет предоставляет возможность мгновенной связи как между системами, так и между системами и людьми. Бизнес-процессы, которые когда-то были ограничены сетями интранет и их пользователями, теперь перемещаются в Интернет.

Рис. 5. От ERP к частным сетям

Такие процессы, как планирование цепочек поставок, поиск источников снабжения и прогнозирование спроса, автоматизируются в масштабах предприятий и в пределах регионов. Теперь они могут осуществляться через системные границы с небольшими затратами, определяемыми себестоимостью услуг связи. Для этого, однако, необходимо объединить технологические компоненты разных поставщиков в согласованную инфраструктуру. В мире гетерогенных систем просто нет времени для комплексного обновления существующего корпоративного программного обеспечения или крупномасштабных стратегических замен.

Чтобы перейти к следующему этапу повышения эффективности, предприятиям придется вводить совместные бизнес-процессы — межкорпоративные или межфункциональные. Для этого на смену пакетной обработке должны прийти сценарии в реальном времени. По сравнению с традиционными совместные процессы предъявляют значительно более высокие требования к интеграционной инфраструктуре.

Частные сети обеспечивают компаниям и их коммерческим партнерам постепенное приближение к более эффективной автоматизации бизнеспроцессов: использование веб-сервисов, где это возможно, и повышение отдачи от инвестиций в существующие ERP-системы и другие технологии. Новая сетевая инфраструктура позволяет управлять разнородными компонентами различных поставщиков, которые работают в различной технологической среде. Сетевая интеграция процессов устраняет необходимость устанавливать прямые связи, обеспечивая доступ к коллективным знаниям. Вместо непосредственного кодирования интерфейсов типа точка-точка для каждого нового компонента такая инфраструктура позволяет мгновенно подключать новые компоненты. Это дает гибкость, необходимую для сегодняшнего быстро изменяющегося делового мира, и, что важнее с точки зрения финансового директора, уменьшает затраты на интеграцию по сравнению с альтернативой — прямыми соединениями.

На рис. 6 показан процесс перехода от интеграции на базе ERP-системы с централизованным хранением данных к экспоненциальному росту числа связей между предприятиями и к сценариям совместной работы на основе интеграции приложений.

Рис. 6. Сетевая инфраструктура для коллективной работы

Сотрудничество между предприятиями и внутренняя кооперация на основе индивидуальных одноранговых связей порождают одну и ту же проблему. В прошлом затраты на каждую связь можно было оправдать объемами обрабатываемой информации и постоянными операционными потребностями. Решение e-Collaboration отличается от этой модели и в отношении объемов, и в отношении временных рамок: оно требует автоматизации и стандартизации процессов. Совместно разрабатываемые бизнессценарии должны соединять партнеров в рамках единого процесса, связанного с соответствующими функциями. Именно к такому результату и следует стремиться.

Первоначально технологии совместной работы строились на основе сетей общего пользования. Распространение частных сетей связано с тем, что компании некоторых отраслей не хотят раскрывать конкурентам технологии обмена данными и свои процессы.

Сети — это физическая основа систем электронной коммерции. В 1990-е го — ды внимание топ-менеджеров занимала глобализация, интеграция и координация внутренних совместно используемых активов и общих бизнес-процессов. Сегодня ключевыми факторами, определяющими выбор ИТ-решений, становятся инициативы в сфере электронного бизнеса, а также сотрудничество с клиентами, поставщиками и партнерами.

Во многих компаниях подобное смещение акцентов в ИТ-стратегии приводит к переносу внимания и ресурсов с внедрения и поддержки ERP-сис — тем на проекты типа e-Procurement. К сожалению, многие из этих решений не приносят ожидаемой выгоды, поскольку требуют тесной интеграции с ERP-системами, которые еще не развернуты полностью.

Новые категории приложений e-Business обладают огромным рыночным потенциалом. Они открывают захватывающие перспективы, используют преимущества Интернета и других новых технологий, позволяют реализовать инновационные модели бизнеса. Однако многие компании зачастую недооценивают сложность и стоимость обеспечения взаимодействия между системами в реальном времени.

Могут приложения e-Business устанавливаться без основы в виде ERPсистемы? Развертывание любого приложения e-Business для облегчения взаимодействия в реальном времени с клиентами, поставщиками или партнерами в той или иной степени открывает внутреннюю информационную систему компании для внешних субъектов. В конечном счете, это требует комплексной и двусторонней интеграции данных и процессов внутренних и внешних систем. Хотя иногда и удается получить краткосрочную выгоду от развертывания лучших из имеющихся автономных систем или систем с пакетным обменом данных, реальную отдачу обеспечивает только полностью интегрированная среда. По мере увеличения объема транзакций, осуществляемых через Интернет, растет и потребность в глубоко интегрированной системе управления информацией в сферах планирования, производства, запасов и финансов.

Новые приложения e-Business на деле лишь повышают потребность в интеграции. Поскольку компании начинают открывать свои системы клиентам, поставщикам и партнерам, объемы и скорость выполнения транзакций могут заметно возрасти. Клиенты хотят иметь единую точку контакта для всех продуктов и мест наряду с доступом к информации о ценах, наличии продуктов, условиях поставки и статусе заказа в реальном времени. Организация, которая собирается внедрять решения e-Business, не может идти на риск серьезных сбоев в снабжении или неудовлетворенности клиентов, обусловленный неполным внедрением ERP-системы и/или использованием несовместимых прежних систем.

Упрощение

В стремлении к упрощению не забывайте о балансе необходимости глобальной стандартизации и потребности в гибкости на локальном уровне. Возьмем, например, фармацевтическую промышленность, в которой происходят беспрецедентные изменения. Как и в других отраслях, переживающих переходный период, на происходящие в ней процессы влияют следующие факторы:

• нарастающая глобализация — слияния и поглощения (рост масштабов), изменение взаимоотношений в бизнесе, ослабление торговых барьеров, глобальная конкуренция;
• изменение отношений с клиентами — защита прав потребителей, управляемое обслуживание, Интернет и решения e-Business;
• ценовое и законодательное давление — структура себестоимости, изменения в оплате труда, законы о защите интеллектуальной собственности, новое законодательство;
• прогресс в обновлении продукции — технологические и научные прорывы, усиление конкуренции, повышение ожиданий инвесторов и рынка, проблема поиска и удержания талантов.

Поскольку процессы изменения любой отрасли определяются примерно тем же набором факторов, разумно поставить вопрос так: какое соотношение централизации и децентрализации оптимально для вашей компании? Централизованная модель исходит из представлений об интегрированном глобальном бизнесе — со стратегическим контролем, общими клиентами, общими продуктами и общими процессами. Децентрализованная модель предполагает существование холдинговой компании с самостоятельными бизнес-единицами, имеющими разные клиентские базы, разные рынки, разные каналы сбыта, разные продукты и уникальные процессы. Так, в фармацевтическом секторе примером реализации централизованной модели бизнеса может служить Bristol-Myers Squibb, примером полуавтономной модели — AstraZeneca, а примером довольно высокой степени децентрализации — Johnson & Johnson.

Корпоративные технологические модели должны соответствовать бизнес-модели. Корпоративная ИТ-модель должна включать один или несколько дубликатов базы данных ERP с набором приложений, т.е. физическую реализацию (реализации). В рамках этой реализации (реализаций) может существовать больше одного дубликата ограниченной ERP-среды (для группы компаний, которые пользуются общими данными или действуют как объединенная цепочка поставок), называемого клиентом или логической системой. В пределах такого клиента может существовать множество структурных единиц (юридические лица, центры прибыли, центры затрат), которые представляют определенную компанию или ее филиал.

Существует три корпоративных ИТ-модели.

1. Предельная централизация — один центральный сервер, поддерживающий глобальные процессы и стандарты данных. Централизованная ИТ-модель должна иметь единую концепцию, единую инсталляцию и обязательно должна строиться на единых стандартах. В этой модели может существовать одна физическая реализация, один клиент со множеством структурных единиц.

2. Полуавтономная модель — единая базовая концепция (с шаблонами), множество инсталляций, определенные общие правила при сохранении локальной гибкости. В этом варианте модель может включать несколько реализаций. Каждая реализация имеет своего собственного клиента, но для обеспечения глобальной совместимости все клиенты должны быть организованы на основе общего шаблона.

3. Предельная децентрализация — полностью децентрализованная ИТ-модель характеризуется несколькими концепциями, множеством реализаций, имеющих собственного клиента, и практически полной автономностью.

Многие компании развертывали ERP-системы на основе децентрализованной модели, теперь для повышения эффективности работы им приходится заниматься стандартизацией и централизацией. Гораздо проще начать с централизованной модели и постепенно проводить тщательно контролируемую децентрализацию, а не биться над объединением разрозненных систем.

Главные факторы, определяющие выбор модели, это уровень глобализации компании, динамика ее внутренних операций и технологическая сложность. Например, в глобальной фармацевтической компании, выбравшей централизованный подход в сфере производстве, глобальная интеграция цепочек поставок может способствовать снижению затрат на оборудование и управление системами, а также более эффективному использованию персонала.

Напротив, если коммерческая служба и служба продаж в организации требуют независимости, т.е. децентрализованного подхода, то в разных странах могут использоваться разные системы. В этом варианте затраты могут оказаться выше в связи с обновлением различных программ, поддержки языков и разницы во времени и созданием интерфейсов для обмена информацией со старыми системами и системами сторонних организаций.

На рис. 7 представлены обе модели бизнеса — централизованная и децентрализованная — вместе с характеристиками соответствующих ИТ-моделей.

Рис. 7. Централизация против децентрализации

Возможности изменения соотношения централизации и децентрализации в ERP-инфраструктуре таковы:

• максимально централизованная ИТ-модель — единственный «клиент» на центральном сервере базы данных;
• степень децентрализации может задаваться и регулироваться путем задания и распространения корпоративного шаблона или путем использования собственной технологии распределенной обработки информации;
• степень децентрализации зависит от комбинации факторов, связанных с бизнесом, географией и технологией.

Итак, можно выбрать один из следующих вариантов.

1. Развертывание единой глобальной ERP-системы.

2. Развертывание системы обработки унифицированных данных «клиент-сервер».

3. Установка ядра интеграции корпоративных приложений.

Какой из вариантов вы считаете наиболее приемлемым для своей компании?

На рис. 8 слева перечислены критерии выбора соотношения между интеграцией и гибкостью, а в верхней строке — варианты централизации. Руководствуясь этими критериями и значениями в баллах для выбранного типа организации, вы можете найти баланс централизации и децентрализации для своей корпоративной модели.

Рис. 8. Выбор лучшего решения

Что грядет за эпохой ERP

ERP-системы и интеграционная инфраструктура помогают преодолеть сложности, связанные с информационными технологиями, но «системное спагетти» и ограничения все же остаются. Главное ограничение обусловлено тем, что интеграция процессов в ERP-системах осуществляется на основе интеграции данных. Это означает, что все процессы должны использовать одну версию стандартизированных данных. Ядро интеграции облегчает обмен информацией между различными системами, но отдельные реализации ERP-систем все еще отделены одна от другой.

Как видно из рис. 9, реальные выгоды от внедрения ERP-систем связаны с разрушением границ между системами и процессами, включая системы управления взаимоотношениями с поставщиками, жизненным циклом продукта и цепочками поставок, а не просто с активизацией связей между этими системами. Но для устранения этих барьеров необходима интеграция на трех уровнях: персонал (через порталы), информация (преобразование и маршрутизация данных с помощью ядра интеграции/промежуточного ПО и представление/анализ в хранилище данных) и — самое важное — процессы (через ядро интеграции или сетевую инфраструктуру). «Развязывание» ERP-процессов в сочетании с их перегруппировкой в ядре и обеспечивают ту полную интеграцию (при сохранении жизненно необходимой гибкости), которую мы называем Beyond ERP.

Чтобы обеспечить оптимальное использование средств и надежность передачи и распределения информации, интеграцию нужно осуществлять в соответствии со схемой, представленной на рис. 9. До сих пор приходилось заново устанавливать ERP-пакет на каждом предприятии, а затем конфигурировать или даже расчленять его, чтобы привести в соответствие с локальными функциональными потребностями.

Интеграция Beyond ERP позволяет не только использовать все существующие ERP-приложения, но и трансформировать пакеты в более мелкие единицы, которые можно компоновать и взаимно адаптировать по желанию, формируя открытую, но интегрированную систему, которая не требует ни унификации кодирования, ни общих баз данных. Короче говоря, концепция Beyond ERP обеспечивает большую гибкость, не жертвуя ни одним из серьезных преимуществ интеграции, благодаря которым ERP-системы и представляют такую ценность. Идея состоит в том, чтобы раздробить ERP-системы на более мелкие единицы, чтобы компания могла, например, обрабатывать платежные документы клиентов, не устанавливая полный пакет финансового учета.

Beyond ERP включает в процесс интеграции партнеров, поставщиков и клиентов. Сотрудничество с партнерами и общение с клиентами сегодня приобрели огромную важность. Одно из реальных преимуществ Beyond ERP заключается в том, что здесь общие по своей природе процессы перемещаются из бэк-офиса во фронт-офис или вообще в те структуры, к которым они реально относятся. Например, платежи клиентов относятся не к сфере биллинга, а к сфере отношений с клиентами. Beyond ERP позволяет вычленить этот процесс из бэк-офиса и встроить его в CRM-систему. Это существенно, потому что функция управления взаимоотношениями с клиентами должна контролировать не только то, что люди заказывают, но и получение и оплату товара. Информация об этом составляет важнейшую часть профиля клиента.

Рис. 9. Интеграция персонала, процессов и информации

Все-таки самое главное — интеграция. Только путем интеграции систем и процессов можно добиться такой скорости коммуникации, такой себестоимости, такого качества и количества информации, которые необходимы для работы в сложной, глобализованной среде. Но в условиях завтрашнего рынка интеграция не будет такой «монолитной», какую мы наблюдали в прошлом, когда приходилось целиком брать огромную коробку или заказывать обед из шести блюд, в то время как вам был нужен лишь десерт!

Проблема состоит в том, чтобы разбить на компоненты самое существо традиционной ERP-модели — интеграционную инфраструктуру, которая связывает вместе бизнес-процессы (как стратегические, так и операционные), информацию, отчетность и анализ. Характерное отличие модели Beyond ERP как раз и состоит в возможности разъединить ее на составляющие. Почему это так важно? Потому что финансовые директора должны разъединить у себя процессы и технологии, чтобы затем вновь соединить их более гибким и эффективным образом.

В техническом плане это означает расчленение гигантского пакета ERP со всеми его функциональными модулями (производственным, управления персоналом, бухгалтерским и др.) на значительно более мелкие элементы, которые не связаны между собой в жесткую структуру, но соединяются через ядро интеграции. Достижение такого уровня гибкости принципиально необходимо для поддержки инноваций как внутренних, так и внешних — общие центры обслуживания и инициативы в сфере электронного бизнеса.

Давайте рассмотрим выгоды от модели Beyond ERP в различных областях.

В принятии стратегических решений

• Освобождение от обработки транзакций, например для автономного сценарного планирования и моделирования.
• Гибкость, позволяющая справляться с частыми и существенными организационными изменениями — консолидация и исключение прибыли при расчетах между подразделениями.
• Возможность управлять стоимостью нематериальных активов, например исследований и разработок.
• Получение полной картины событий и транзакций в реальном времени.

В производственной деятельности

• Взаимодействие с внешними партнерами, например нашей ERP с вашей ERP, нашего модуля учета расчетов по счетам с вашим модулем расчетов по счетам.
• Внутреннее сотрудничество (через частные сети), например общие центры обслуживания — проверка счетов, разрешение споров, внутренний биллинг. Совместная работа — прогнозирование бизнеса, ценообразование по видам деятельности.
• Централизованная обработка транзакций, децентрализация оценок и отчетности или, наоборот, — централизованный учет в общих центрах обслуживания при децентрализации операций сбыта и снабжения.

В управлении информацией

• Принятие стратегических решений.
• Принятие решений на операционном уровне.
• Финансы и бухгалтерский учет.

В интеграционной инфраструктуре

• Маршрутизация (управление документооборотом между несовместимыми системами).
• Преобразование данных (согласование данных в несовместимых системах).
• Совместно используемые унифицированные данные (совместное использование данных, общих для несовместимых систем).

Общие центры обслуживания позволяют компаниям фокусироваться на том, что они делают наилучшим образом, и объединить административные функции с целью снижения их себестоимости и повышения эффективности. Разбивка пакета ERP на составляющие дает возможность устанавливать на каждой площадке только те элементы, которые там действительно необходимы. Свобода выбора и перекомпоновки позволяет компаниям централизовать и минимизировать административные функции, сохраняя распределенными другие функции, например производственные.

Пример

Как обрести гибкость, необходимую для создания общего центра обслуживания

Крупнейшая компания, работающая в сфере высоких технологий, рассматривала вопрос о создании общего центра обслуживания. Структурно эта компания представляет собой совокупность приобретенных в разное время предприятий, разбросанных по территории США и Канады. Каждое предприятие придерживалось собственного подхода к ведению дел и имело собственный набор программных средств. До недавнего времени эти предприятия самостоятельно осуществляли административные функции, включая набор и обучение персонала.

Из-за различий в подходах к ведению дел сотрудники компании не были взаимозаменяемыми. Эксплуатация 35 разных пакетов программного обеспечения требовала наличия такого же количества курсов обучения персонала. Помимо прочего, ощущалась нехватка некоторых специалистов (например, в области налогового учета). По целому ряду причин компания решила создать общий центр обслуживания для контроля счетов кредиторов. Во-первых, расчеты по этим счетам осуществлялись в денежной форме и потому были важным элементом; во-вторых, на разных предприятиях использовались разные процедуры, не обеспечивающие единообразного качества данных; в-третьих, обработка счетов требовала больших затрат ручного труда, а при высокой текучести кадров это повышало издержки на обучение.

Компанию очень интересовали возможности среды Beyond ERF! потому что она уже пробовала объединить существующие гетерогенные системы путем создания интеграционной инфраструктуры, но столкнулась с серьезными проблемами. Идея заключалась в выполнении процессов ввода и проверки счетов в ядре интеграции над 35 существующими системами. Счета должны были вводиться в новом общем центре обслуживания во Флориде и контролироваться на основе данных о поставках, поступающих от децентрализованных систем. После утверждения счета должны направляться обратно в децентрализованные системы для оплаты и отражения в учетных регистрах. В ближайшие пять лет предполагалось значительно увеличить долю централизованных услуг вплоть до практически полной централизации финансового и бухгалтерского учета.

Проблемы, которые пришлось решать в ходе реализации этого проекта, были невероятно сложными. Поскольку первоначально в режим централизованной обработки переводилась только часть процесса «покупка-оплата», новому разрабатываемому своими силами решению требовалась совместимость со всеми 35 существующими системами: в каждой системе были свои коды поставщиков, счетов главной книги и т.п. Любое изменение в одной из этих базовых систем влекло изменения и в новом программном средстве, что чрезвычайно затрудняло его поддержку.

Первоначальный план компании — наложить новый общий шаблон на существующие системы — оказался намного более трудным в реализации и потенциально обеспечивал меньшую стабильность, чем ожидалось. Несмотря на это, было решено выделить 35 млн долл. на реализацию пилотного проекта, поскольку экономия оценивалась почти в 90 млн долл. По окончании эксперимента в функции общего центра обслуживания могут быть включены подготовка финансовой и управленческой отчетности и, возможно, обработка счетов продажи.

Фактически данный пример — это пример упрощения и интеграции. Вывод таков: хотя очень важно использовать преимущества новой технологии, подход «сделай сам» оправдывает себя не всегда. Рассмотренная выше компания сначала собиралась разработать собственное решение для обработки счетов поставщиков, используя интеграционные средства сторонних поставщиков. Однако риски и затраты оказались настолько большими, что компания стала искать стандартное пакетное решение для реализации нового процесса. Что действительно необходимо — это возможность обрабатывать небольшие фрагменты информации из приложений. Необходимы также коммуникации и интеграционный каркас.

Интеграционные каркасы предоставляют инструментарий для создания собственных интегрированных решений — возможность пользоваться основными инструментами, в которых вы, действительно, нуждаетесь (маршрутизация, преобразование, хранение), без использования инструментов разработки приложений (вы не сможете поддерживать их). Не поддавайтесь соблазну сделать все самостоятельно. Избегайте также стратегии погони за лучшими программами: это только усложнит систему. Выберите стандартизированные компоненты Beyond ERP от партнера — поставщика ПО, хорошо представляющего себе всю схему ваших бизнес-процессов.

Существует довольно много бизнес-операций, которые выигрывают от повышения гибкости ERP-систем. Например, разрешение споров — еще один процесс, который (подобно вводу и контролю счетов) сейчас обычно осуществляется в бэк-офисах при работе с дебиторами. Здесь централизация (например в колл-центре) также может обеспечить большие преимущества по сравнению с распределением процесса по всей организации. На рис. 10 в наглядной форме представлен переход от бэк-офиса к фронт-офису с обслуживанием через Сеть.

Рис. 10. Интеграция следующего поколения

Перегруппировка и развязывание финансовых функций (через традиционные корпоративные границы) позволяет повысить эффективность новой технологии Beyond ERP . Возьмем, например, разрешение споров . В традиционной ERP-системе разрешение споров включено в модуль дебиторской задолженности. В среде Beyond ERP разрешение споров может быть передано в модуль обслуживания клиентов. Цель при этом — повысить гибкость процессов. Поскольку процессы в такой системе протекают независимо от регистрации и оценки, они могут осуществляться везде, где это необходимо, и замыкаться на один бэк-офис. И наоборот, процессы могут осуществляться централизованно в общем центре обслуживания с передачей информации в несколько бэк-офисов.

Как подойти к реализации модели Beyond ERP? Возьмем для примера функцию обработки счетов поставщиков.

• Этап 1. Проанализируйте старые процессы, разработайте новые.
• Этап 2. Создайте ядро интеграции корпоративных приложений — улучшенные возможности связи и подключения.
• Этап 3. Реализуйте новый процесс в новом ядре. Окончательная цель — переместить в это ядро все процессы.

Краткое напоминание. Каковы функции ядра интеграции? Во-первых, это хранилище унифицированных данных коллективного использования. Во-вторых, это служба преобразования, согласования данных. В-третьих, это механизм маршрутизации, обеспечивающий обмен данными между системами. А что такое ядро интеграции? Это программное средство — коммуникационный каркас, общая инфраструктура для внутренней и внешней интеграции.

Несколько советов. Вам придется выбрать промежуточное программное обеспечение. Но не надо с его помощью просто соединять вместе существующие процессы в рамках самодельного приложения. Почему не следует этого делать? Потому что при изменении базовых приложений придется изменять и новое самодельное приложение, и тогда его поддержка превращается в кошмар. Вместо этого двигайтесь в направлении Beyond ERP . Сделайте свои базовые приложения ориентированными на процессы (управляемыми), независимыми и функционально совместимыми (способными объединяться с другими приложениями, ориентированными на процессы).

Приведенный ниже пример демонстрирует возможность отделения процессов от учета и данных.

Пример

Фирма, оказывающая финансовые услуги, разделяет свои финансы и учет

Трейдинговый офис одного ведущего европейского банка осуществлял также бухгалтерский учет операций с ценными бумагами. Проблема возникла, когда банк решил перейти на новые стандарты бухгалтерского учета. При сохранении существующей ИТ-модели это потребовало изменить около 80 различных систем, чтобы привести их в соответствие с новыми правилами. Дело осложнялось еще и тем, что некоторые из этих систем функционировали почти 30 лет, и хотя они работали достаточно хорошо, никто не знал, как подойти к их модификации. Банк решил отделить трейдинговые операции, которые осуществлялись по всему миру, от бухгалтерского учета, который был централизован. При централизованном учете гораздо легче осуществлять изменение принципов учета, не затрагивая трейдинговые системы. Кроме того, при централизации улучшаются единообразие и прозрачность.

Пока банку приходится мириться, например, с использованием многих разных методов расчета процентов, что неоправданно затрудняет сравнение результатов.

Главный вывод: существуют операции, которые лучше выполнять централизованно, и операции, которые лучше выполнять локально. ERP-система представляет собой один большой пакет, который работает лучше, когда все (процессы, данные) взаимосвязано, однако поддержка распределенных и изменяющихся функций требует адаптирующихся систем, обладающих гибкостью.

Как осуществлять интеграцию

Теперь давайте соединим все в одну интегрированную структуру и посмотрим, удастся нам преодолеть излишнюю сложность и избежать появления «системного спагетти».

С чего следует начать финансовому директору?

• Этап 1. Определите свои факторы стоимости: решите, что для вас важно, и распределите инвестиции согласно приоритетам. Определите стратегический фокус своего видения Beyond ERP: например управление взаимоотношениями с клиентами, повышение эффективности исследований и разработок/цепочек поставок, сокращение неосновных видов деятельности.
• Этап 2. Определите контуры новых процессов с учетом той свободы, которую предоставляет структура Beyond ERP, оптимально подходящая, например, для обслуживания клиентов, для инноваций/привязки к рынку, для максимального сокращения затрат при минимальных сбоях в работе.

  Традиционные функции переосмысливаются, перегруппировываются и сокращаются!

• Этап 3. Конфигурируйте заново свою организацию — модернизированную, упрощенную, лишенную внутренних барьеров, ориентированную на создание стоимости, с ясной перспективой, общим центром обслуживания, поддержкой виртуального бизнеса через Сеть и центрами обслуживания клиентов.
• Этап 4. Определите новую структуру интеграции:
  • составьте общую схему интеграции (что есть сейчас и что должно быть);
  • определите архитектуру бизнеса и технологии;
  • определите соотношение взаимосвязанных и несвязанных компонентов процессов/данных/отчетности, а также компонентов поддержки принятия решений и инфраструктуры;
  • выберите подходящего партнера и придерживайтесь структурированной программы развертывания — со встроенной гибкостью, позволяющей реализовать все преимущества непрерывно развивающейся технологии.

Пример

Реализация видения интеграции

Речь пойдет не о реальной компании. Скорее, это типичный пример, отражающий большинство нынешних компаний. Не исключено, что она похожа на вашу.

Вчера... мы получали информацию из различных систем, использовали для ввода данных электронные таблицы, занимались согласованием данных и исправлением ошибок, и все это было очень трудоемко и дорого!

Сегодня... мы вкладываем средства в хранилища данных, чтобы автоматизировать большую часть операций, которые вчера выполнялись вручную, зачастую с ошибками, но теперь перед нами возникает проблема интеграции (пока мы боремся с симптомами, а не с первопричиной). Наши системы говорят на разных языках, а потому нам приходится создавать сложные инструменты, например средства преобразования данных в хранилищах.

Завтра... мы начнем создавать интеграционную инфраструктуру, которая обеспечит коллективное использование общих данных с самого начала. Теперь мы можем получить отдачу от своих инвестиций в ERP-системы и в хранилища данных, но при этом можем еще уменьшить сложность и сосредоточиться (вместо преобразования данных) на создании стоимости — поддержке принятия решений, моделировании и анализе. Все это теперь в нашем распоряжении уже с самого начала.

Итак, что нам нужно рассмотреть прямо сейчас?

• Порталы: начиная с интерфейса для пользователя все должно выглядеть одинаково несмотря на то, что информация поступает от множества различных систем. Скройте сложность!
• Процессы: разделение и переконфигурирование инфраструктуры процессов. Поступайте разумно! Стремитесь к централизации обслуживания, сокращению затрат, сотрудничеству! Отделяйте процессы от данных.
• Исходные данные; храните их в промежуточной зоне: отделяйте данные от процессов, с одной стороны, и от отчетности и принятия решений — с другой. Конечно, данные в этой зоне должны быть согласованными, совместимыми, актуальными и точными. Это необходимая основа для принятия качественных решений!

Наша цель — взять лучшее из обоих миров, т.е. сложность деталей и простоту результата, просто за счет перекомпоновки главной бухгалтерской книги. Нам уже недостаточно одной страны или одной ERP-системы, нам нужна полномасштабная реализация, т.е. полный доступ ко всем согласованным и выверенным данным.

Чтобы взять лучшее из обоих миров — финансового и менеджмента, исходная информация трансформируется так, чтобы ее можно было использовать для достижения множества целей. Разместив между процессами и данными в промежуточной зоне «пересчетный механизм», мы можем получать разнообразные оценки (например, чтобы обеспечить соответствие национальным и международным стандартам бухгалтерского учета) для самых разных целей (например финансовой отчетности и определения рентабельности продуктов). «Пересчетный механизм» (рис. 11) — это совершенно новая идея. Он трансформирует данные процесса в учетные и избавляет от головной боли финансовых директоров многонациональных компаний.

В такой системе данные промежуточной зоны доступны для использования во многих приложениях с определенными кубами данных, в частности, в главной книге и программах расчета рентабельности продуктов, которые, в свою очередь, дают информацию для аналитических программ. Это уже логические, а не физические ERP-системы, которые лишены недостатков, связанных с существованием традиционных межсистемных границ.

Рис. 11. Концепция «пересчетного механизма»

Контрольный лист финансового директора

Добивайтесь максимальной отдачи от инвестиций в ERP Не исключено, что вы довольствуетесь лишь половиной той выгоды, на которую рассчитывали. Боритесь за оставшиеся 50%! Стремитесь вперед, формируйте картину своей среды Beyond ERP Определите, какие выгоды вы хотите получить от дальнейшего повышения эффективности обработки транзакций за счет расширения сотрудничества через Интернет, совершенствования управления информацией, дальнейшей стандартизации и реструктуризации.

Распутайте «системное спагетти»

Честность — лучшая политика! Составьте общую схему существующих процессов и систем (во всей их сумасшедшей сложности). Понимаете, во что обходится такая сложность? Используйте преимущества имеющихся на рынке и уже проверенных интеграционных технологий.

Переоцените, перегруппируйте и еще больше сократите свои финансовые службы

Изменяйте структуру финансовых процессов, сохраняя при этом все их преимущества. Старайтесь максимально использовать недавно обретенную свободу, которую обеспечивает новое поколение ERP-систем. Не забывайте, что важнейшим показателем для любой постепенно внедряемой технологии служит рентабельность инвестиций.

Используйте возможности частных и общественных сетей

Расширение внешнего сотрудничества с деловыми партнерами и внутреннего сотрудничества в рамках предприятия должно и далее обеспечивать сокращение затрат и новые возможности для получения доходов. Существует много новых инструментов интеграции: сети для процессов, промежуточное ПО для данных, порталы для обмена информацией и общения. Используйте возможности новейших технических достижений, чтобы сделать правильный выбор.

Упрощайте свои стратегические процессы и системы

Стремится ваша компания к глобальной стандартизации? Если да — вперед! В противном случае подумайте и решите, какие процессы, объекты, установки должны управляться в соответствии с глобальными стандартами, а какие должны соответствовать уникальным культурным или местным условиям.

Проектируйте новую архитектуру

Устраняйте границы между людьми, информацией и процессами. Создайте рабочий прототип Beyond ERP, чтобы объединить эти три вида ресурсов. Для пилотных проектов выбирайте те сферы бизнеса, где возможны быстрые успехи. Например, подумайте о создании пересчетного механизма.

Выработайте видение интеграции

Формируйте новую организацию: упрощайте, повышайте гибкость, совершенствуйте структуру. Концентрируйте внимание на создании стоимости. Внедряйте коллективное обслуживание, используя новые инструменты интеграции. Проработайте ландшафт будущей интеграции. Проанализируйте его. Действительно новая система проще? Действительно она дешевле? Стимулирует она внутреннее и внешнее сотрудничество?

Версия для печати