Методика оптимизации бизнес-процессов банка / финансовой организации

Многие банки и финансовые организации России уже описали свои бизнес-процессы, разработали детальные графические модели и регламенты. Дальше идёт задача актуализации и оптимизации бизнес-процессов. Принцип «постоянное улучшение (continual improvement)» является одним из главных принципов менеджмента качества и закреплён в международных стандартах ISO 9000.

В банковской отрасли появляются различные инновации, технологии, меняются требования клиентов и рыночная среда. С каждым днём всё больше растёт потребность в эффективных методиках и инструментах организационного развития, бизнес-инжиниринга и управления.

Рассмотрим методику оптимизации бизнес-процессов, которая была разработана автором на основе опыта реализации консалтинговых проектов и комплексной типовой бизнес-модели банка (финансовой организации). Методика состоит из 6 последовательных этапов.

Рис. 1. Методика оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации)

Для анализа и оптимизации бизнес-процесса необходимо создание рабочей группы в следующем минимальном составе:

• бизнес-аналитик (технолог), выполняющий работы в системе бизнес-моделирования
• владелец бизнес-процесса (руководитель)
• эксперт, имеющий большой опыт работы в бизнес-процессе
• представители других подразделений банка (например, департамент информационных технологий, служба персонала, департамент развития продуктов и т.д.), в зависимости от выбранного направления оптимизации.

Этап 1. Выявление проблем и проблемных показателей KPI в бизнес-процессе

В самом начале главное – это локализовать проблему (или проблемные показатели KPI) в бизнес-процессе. Иногда встречается ситуация, когда руководитель (владелец бизнес-процесса) ставит бизнес-аналитику (или методологу) задачу оптимизировать бизнес-процесс, но не может детально её сформулировать. Т.е. необходимо чётко определить, что именно в бизнес-процессе вызывает неудовлетворение. Рекомендуется использовать 4 группы типовых показателей KPI бизнес-процесса.

• Время (длительность и своевременность) выполнения бизнес-процесса. Например, очень длительное время открытия расчётного счёта клиенту.
• Стоимость бизнес-процесса (издержки). Например, очень большие издержки при организации логистики и хранения кредитной документации.
• Качество: степень удовлетворенности клиента, количество претензий к бизнес-процессу, ошибки, дефекты, сбои в бизнес-процессе. Например, большое количество дооформлений документов, ошибки при начислении комиссий и т.д.
• Результативность и эффективность. Например, количество выданных кредитов, доля кредитов различных категорий качества в кредитном портфеле. Под результативностью обычно понимают объём выхода (продукта) бизнес-процесса, а под эффективностью – различные соотношения (например, объём выхода к затраченным ресурсам).



Рис. 2. Пример показателей KPI бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (фрагмент)

Этап 2. Сбор значений показателей KPI («как есть», до оптимизации)

После локализации проблемы в бизнес-процессе и выбора проблемных показателей KPI необходимо точно их измерить, получить значения «как есть» в текущий момент времени (т.е. до оптимизации). Значения могут быть получены (рассчитаны) вручную, либо автоматизированно (например, с помощью автоматизированной банковской системы – АБС).

Анализ значений показателей KPI и сравнение с ведущими по отрасли позволяет судить об оптимальности бизнес-процесса.

Этап 3. Анализ причин проблем и выбор методов оптимизации бизнес-процесса

Для анализа причин проблем в бизнес-процессе применяется метод Cause and Effect Diagram (диаграмма причин-следствий, или диаграмма Исикавы, или диаграмма мозгового штурма). Рабочая группа на основе собственного экспертного опыта, различных материалов и документов разрабатывает 2 модели: карта причин (см. Рис. 3) и карта решений (см. Рис. 4). Они удобны для систематизации, наглядного отображения и коллективного обсуждения причин (решений) по бизнес-процессу. Следует отметить, что это не просто поверхностные модели. Внутри каждого изображённого на модели прямоугольника (причины или решения) находится большой набор атрибутов (детальные планы действий, комментарии, список ответственных и т.п.). Для разработки этих и других бизнес-моделей предназначены специальные системы бизнес-моделирования.



Рис. 3. Карта причин (формат Cause and Effect Diagram)



Рис. 4. Карта решений (формат Cause and Effect Diagram)

В зависимости от выявленных проблем (проблемных показателей KPI) применяются соответствующие методы оптимизации бизнес-процесса, которые приведены в «Этапе 4» данной методики. При этом один метод может воздействовать как на один, так и на несколько проблемных показателей KPI бизнес-процесса.

Этап 4. Реализация методов оптимизации

Приведём список самых распространённых методов анализа и оптимизации бизнес-процессов. Подробное их описание и практические примеры реализации рассмотрены в книгах [2] и [3].

• SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон бизнес-процесса)
• Метод анализа причин-следствий (диаграмма Исикавы – Cause and Effect Diagram)
• Бенчмаркинг
• Краудсорсинг
• Анализ и оптимизация бизнес-логики процесса
• Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ)
• Метод имитационного (динамического) моделирования
• Расчёт и анализ трудоёмкости и длительности бизнес-процесса, расчёт оптимальной численности персонала в бизнес-процессе
• Использование стандартов качества и менеджмента (национальных и международных) при оптимизации бизнес-процессов
• Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей KPI, статистические методы
• Расчёт и изменение фрагментарности бизнес-процесса
• Анализ и оптимизация матрицы распределения ответственности в бизнес-процессах
• Анализ и минимизация операционных рисков бизнес-процесса
• Анализ уровня автоматизации бизнес-процесса и оптимизация системной архитектуры банка
• Lean, Six sigma

В оптимизации бизнес-процесса выделим 4 этапа (см. Рис. 5)



Рис. 5. Оптимизация бизнес-процессов и бизнес-модели банка в целом

1. Бизнес-процесс необходимо описать графически в формате «как есть» - версия 1.0.
2. Затем проводятся аналитические работы с помощью выбранных методов.
3. Разрабатываются модели в формате «как надо» - версия 2.0, перестраиваются параметры, ресурсы, инфраструктура, документооборот бизнес-процесса.
4. Разрабатывается план внедрения оптимизированного бизнес-процесса, переход к состоянию «как надо».

Пример оптимизации бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (от версии 1.0 к версии 2.0) показан в Табл. 1.

Табл. 1. Пример оптимизации бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (фрагмент)



Хотелось бы обратить внимание ещё на один важный момент. Как мы уже сказали, есть большое количество различных методов оптимизации бизнес-процессов. Некоторые банки выбирают определённый метод и ожидают, что он решит основные проблемы в бизнес-процессах. Практика показывает, что локальное внедрение методов оптимизации не всегда является успешным. Многие методы часто имеют успех только на начальном этапе внедрения, но потом утрачивают свою эффективность и забываются. Причина – это их не системность и разрозненность, отсутствие комплексного описания и оптимизации работы банка. Основной способ преодоления данной проблемы – это внедрение в банке процессного подхода к управлению, т.е. построение системы бизнес-процессов как основы-фундамента для реализации других методов и технологий управления и оптимизации. Процессный подход уже зарекомендовал себя в течение многих лет и служит основой для большинства известных методов оптимизации и повышения качества. [2]

Этап 5. Внедрение оптимизированного бизнес-процесса на практику

Не достаточно только оптимизировать бизнес-процесс и разработать новые модели. Важно внедрить эти изменения на практике. Это часто вызывает различные трудности, например, сопротивление персонала. Для внедрения изменений рекомендуется использовать следующие подходы.

• Мягкие подходы: лидерство руководства, обучение персонала, индивидуальные консультации, нефинансовая мотивация (грамоты, доска почёта), демонстрация примеров успешных банков, внутренний PR проекта (видео-фильмы, пресс-релизы и публикации в корпоративном журнале или веб-портале, плакаты и т.п.).
• Жёсткие подходы: приказы, тестирование сотрудников, кадровые решения, финансовая мотивация.

Один из главных факторов успеха – это активная поддержка оптимизации бизнес-процессов со стороны высшего руководства и собственников (акционеров) банка.

Этап 6. Сбор значений показателей KPI бизнес-процесса, сравнение значений «до и после оптимизации»

Чтобы убедиться, что бизнес-процесс действительно улучшился, необходимо собрать значения показателей KPI в течение нескольких периодов после оптимизации (внедрения). Затем сравнить их со значениями, которые были зафиксированы в самом начале (до оптимизации). По средней статистике, если оптимизация была выполнена качественно и результаты успешно внедрены на практике, то значения показателей KPI улучшаются в 1,5 и более раз. Т.е. уменьшается время выполнения бизнес-процесса, снижаются издержки, увеличивается объём продаж (количество выданных кредитов, открытых счетов и т.д.), снижается количество претензий клиентов, ошибок в бизнес-процессах и т.д.

Заключение

Инвестиции в описание и оптимизацию бизнес-процессов имеют большое значение для долгосрочного и стабильного развития банка, получения конкурентных преимуществ. По данным на ноябрь 2016 года более 90 российских банков занимаются описанием и оптимизацией бизнес-процессов на профессиональном уровне и постоянной систематической основе.

При реализации предложенной методики автор рекомендует использовать современные системы бизнес-моделирования и типовые бизнес-модели. Это позволит сэкономить время и ресурсы, избежать ошибок, внедрить в работу успешные практики и передовой опыт. В первую очередь рекомендуется оптимизировать наиболее приоритетные бизнес-процессы банка, у которых высокая важность и проблемность, и от которых банк получает максимальный доход.

Источники информации

1. Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации).

2. Р.А. Исаев. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации. – М.: Инфра-М, 2017.

3. Р.А. Исаев. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание, в 2-х томах). – М.: Инфра-М, 2015.

Версия для печати