Развитие консалтингового бизнеса в регионах России

Консалтинг, как и всякая деятельность, направленная на удовлетворение потребностей клиентов, развертывается между двумя полюсами: рынок и технологии. Все остальное: бизнес-процессы, структуры компаний, кадры, ценообразование и доходы, издержки и оплата труда консультантов, внешняя и внутренняя организационные стратегии консалтинговых компаний и т.д. — определяется, в конечном счете, двумя указанными полюсами. Поэтому говорить об особенностях, динамике и перспективах консалтинга в регионах можно только на основе анализа рынков и технологий консалтинга. При этом используемые технологии во многом зависят от специфики рынка.

Рынок консалтинговых услуг в регионах России

Особенности рынка консалтинговых услуг в регионах

Общеизвестно, что основными заказчиками консалтинговых услуг являются крупные компании. Руководство такими компаниями, в основном, сосредоточено в Москве, в меньшей степени — в Санкт-Петербурге. Даже в тех случаях, когда юридический адрес компании расположен где-нибудь в Сибири или на Севере, ее управляющие органы чаще всего фактически находятся в Москве («РИТЭК», «Норильский никель» и др.). Приходя в регионы и открывая дочерние компании, филиалы или представительства, эти компании «приводят» с собой консультантов, обслуживающих головную компанию московские или зарубежные консалтинговые фирмы. На долю местных консалтинговых компаний достаются, в основном, местные предприятия малого и среднего бизнеса. Некоторые консалтинговые компании из регионов прорываются на федеральный уровень, однако обслуживание крупных компаний федерального уровня достается им, как правило, по очень узким направлениям. Конкурировать с крупными столичными и зарубежными компаниями региональные консалтинговые фирмы могут лишь за счет исключительно высоких компетенций по отдельным узким направлениям, что встречается отнюдь не часто. Что же касается таких факторов стратегической конкурентоспособности, как активы, синергизм видов деятельности и, главное, сила бренда и политические возможности, то возможности региональных компаний несравнимы с возможностями столичных и зарубежных конкурентов. Поэтому основные сегменты рынка региональных консалтинговых компаний — малый и средний бизнес.

При этом компании малого бизнеса не нуждаются в управленческом консультировании, предъявляя спрос на юридические, налогово-финансовые услуги, разработку бизнес-планов для получения кредитов, обучение персонала по простейшим вопросам (стандартные тренинги продаж и т.п.) и некоторые другие услуги, строго говоря, не относящиеся к консалтингу. Консультированием малого бизнеса, как правило, занимаются компании, которые лишь условно можно называть консалтинговыми, либо консалтинговые фирмы, диверсифицировавшие свою деятельность на сегмент малого бизнеса по инициативе местных властей и в целях поддержания отношений с ними.

Преобладание на рынке региональных консалтинговых компаний сегмента среднего бизнеса в силу целого ряда указанных ниже причин негативно сказывается на доходах компаний и, следовательно, на размерах их активов, но, как будет показано ниже, ведет к ускоренному развитию компетенций.

Поскольку уровень потребности в консалтинге в «развитых» странах значительно выше, чем в России, наличие в регионе дочерних компаний, филиалов или хотя бы представительств зарубежных фирм инициирует спрос на консалтинговые услуги и является сильным стимулятором роста спроса со стороны «рядом стоящих» отечественных компаний, во-первых, наглядно показывая, что консалтинговые услуги полезны, и, во-вторых, делая пользование ими своеобразным атрибутом престижного поведения в бизнесе. Концентрация в Москве иностранных фирм, работающих в России, интенсифицирует спрос на консалтинговые услуги. Регионы почти лишены такого «допинга», развитие спроса на консалтинговые услуги обусловлено лишь внутренними причинами и поэтому сильно замедлено.

Средний бизнес как клиент консалтинга обладает целым рядом особенностей.

Во-первых, платежеспособность этого сегмента относительно низка. Суммы, которые могут быть выделены в бюджетах компаний среднего бизнеса на оплату консалтинговых услуг, в десятки и сотни раз меньше сумм, которые выделяются крупным бизнесом.

Во-вторых, в управлении средним бизнесом, как правило, непосредственно участвуют собственники. Это имеет целый ряд следствий. В отличие от крупного бизнеса, где решения о привлечении и выборе консультантов принимают наемные менеджеры, получившие соответствующее образование, в среднем бизнесе это делают собственники. Уровень их управленческого образования (если таковое вообще имеется) не позволяет оценить целесообразность привлечения консультантов и обоснованно выбрать консалтинговую компанию. Первые встречи потенциального клиента с потенциальным консультантом чаще всего обусловлены «сарафанным радио». Попытки клиента устроить тендер среди консультантов чаще всего наталкиваются на отсутствие у него скольконибудь обоснованных критериев выбора консультанта. При этом консалтинговые компании, предлагающие наименьшую цену, могут быть не выбраны из-за опасений «дешевки». Компании, профессионально проясняющие клиенту комплексное проблемное поле (насколько это возможно в предварительных переговорах), отвергаются ввиду подозрения, что они стремятся «накачать» побольше проблем и завысить стоимость работы. Компании, предлагающие на первом этапе провести диагностику и далее определить, нужны ли консалтинговые услуги и сколько они будут стоить, отвергаются как «некомпетентные» («не знают сразу, что надо делать») и т.п. Решение по тендерам часто откладывается на месяцы, так как клиент не знает, как принять такое решение. В дальнейшем оказывается, что запрашиваемая услуга потеряла актуальность, и переговоры идут по второму, третьему и т.д. кругу с тем же результатом — работа не начинается.

Разумеется, сказанное относится не ко всем компаниям среднего бизнеса. Рост квалификации менеджеров в среднем бизнесе (как наемных, так и собственников) очевиден. Этим обусловлен и рост спроса на консалтинговые услуги. Однако следует признать, что уровень транзакционных издержек при заключении контракта на консалтинговые работы с компаниями среднего бизнеса весьма высок по указанным причинам.

Собственники в гораздо большей степени, чем наемные менеджеры, склонны оценивать риски возникновения непроизводительных затрат при привлечении консультантов. Это естественно, так как они рискуют собственными деньгами. Однако, пытаясь снизить риски, собственники часто требуют раскрытия в предварительных переговорах таких деталей будущей работы, которые «наводят» интуицию собственника на нужное решение, после чего следует вывод: «То, что вы говорите, я и сам все знаю, такие услуги мне не нужны». Собственник совершенно искренне уверен, что все, что он теперь понял, он знал и до встречи с консультантом.

Сказанное требует особого искусства ведения предварительных переговоров консультанта с потенциальным клиентом, чтобы было сказано все необходимое для осознания клиентом целесообразности заключения контракта, но не сказано ничего, что дало бы потенциальному клиенту возможность обойтись без консультанта. Эта проблема хорошо известна, но очевидно, что она приводит к дополнительному увеличению транзакционных издержек при заключении контрактов.

То, что интуиция является основным инструментом принятия решений собственников среднего бизнеса, накладывает отпечаток и на всю дальнейшую работу. Клиент с преимущественно иррациональной детерминацией деятельности не склонен выслушивать аргументы. Он доверяет (или не доверяет) авторитету консультанта. А главное он уверен в полноте собственного знания о своей компании и не понимает, как кто-то может что-то сказать ему об этом бизнесе, до чего он сам «не дошел». Пригласив консультанта, потому что кто-то посоветовал или потому что есть ощущение неких «неполадков», он все же ничего не ждет от консультанта или, скорее всего, ждет, чтобы «посторонний человек» (именно — посторонний, а не профессионал!) подтвердил его оценку состояния бизнеса — и никакой другой точки зрения он не готов выслушивать.

Это предопределяет транзакции консультант — клиент на протяжении всей работы.

В последние годы число собственников, научившихся рациональным методам анализа бизнеса и принятия решений или использующих наемных профессиональных менеджеров, резко возрастает, что на глазах меняет характер рынка консалтинговых услуг. Тем не менее отмеченные особенности еще сохраняются в достаточно большом числе случаев.

В третьих, средний бизнес в большей степени, чем крупный, склонен к закрытости, применению «серых» схем, зачастую неизвестно, кто является реальным собственником бизнеса. Такие же явления, разумеется, существуют и в крупном бизнесе, но в последние годы, в связи с необходимостью IPO, требованиями государства и другими факторами крупный бизнес вынужден становиться более открытым. Средний бизнес тоже «светлеет», но объективных факторов, заставляющих его раскрываться, значительно меньше, чем у крупного бизнеса. Отсюда — опасения работать с консультантами из-за боязни утраты конфиденциальности, отказ предоставить консультантам информацию (зачастую наиболее важную!) и т.п. — и вновь рост транзакционных издержек в общении консультант — клиент.

Что касается региональных дочерних компаний, филиалов и представительств крупных организаций федерального и международного масштаба, то, выступая в роли заказчиков консалтинговых услуг, они ограничены бюджетом, утвержденным головной компанией. В силу удаленности от головной компании и, иногда, не слишком высокого авторитета руководства местных подразделений в исполнительном аппарате головной компании, согласование увеличения бюджета представляет собой проблему, далеко не всегда разрешимую. В то же время головные компании, стремясь сохранить контроль над такой «тонкой» сферой, как использование консалтинговых услуг, ограничивают расходы на консалтинг в региональных бюджетах порой смехотворными объемами. Поэтому цены контрактов региональных консультантов с такими компаниями могут быть в десятки раз меньше, чем цены столичных или зарубежных консультантов, при тех же видах и объемах работы — если только региональная консалтинговая компании не «прорывается» сама на уровень головной компании. В последнее время это происходит все чаще. Однако региональным консультантам по-прежнему иногда приходится заключать контракты с региональными подразделениями крупных компаний несмотря на очень низкие цены, так как наличие подобных клиентов позитивно отражается на имидже консультанта, существенно изменяя его позицию на местном рынке.

Впрочем, средний бизнес далеко не всегда считает опыт консультирования крупных и крупнейших компаний конкурентным преимуществом консультанта, считая, что работу для крупной фирмы можно выполнить формально, для «красивого отчета корпоративного чиновника, представляющего заказчика, перед начальством», и это не свидетельствует об умении консультанта принести реальную пользу клиенту. Все прекрасно понимают, что консалтинговые услуги, оказываемые региональными консультантами «Газпрому» или ОАО «РЖД», почти не влияют на прибыль этих компаний, а улучшают их работу в отдельных частных аспектах. При этом средний бизнес готов платить за консалтинговые услуги только в случае получения ощутимых экономических результатов. Поэтому заслуги консультантов перед крупным бизнесом не всегда являются конкурентными преимуществами в сегменте среднего бизнеса.

Точно так же часто не является конкурентным преимуществом (если не недостатком!) работа консалтинговой компании по заказам органов власти. Среди собственников среднего бизнеса негативное отношение к власти достаточно прочно. В отличие от крупного бизнеса, часто создающего для себя власть в регионе или городе (разумеется, с большими затратами, но и с большой эффективностью), средний бизнес устанавливает контакты с властью ценой немалых потерь, не всегда окупаемых. Поэтому все, кто сотрудничает с властями, могут иметь негативный имидж в глазах бизнеса как люди, продающие чиновникам никому не нужные бумажные творения.

При всем этом региональные и муниципальные заказы являются, по крайней мере, для некоторых консалтинговых компаний важным сегментом рынка. Как правило органы власти и управления заказывают разработку различных программ социально-экономического развития территорий (комплексных программ, отраслевых в сферах образования, здравоохранения и др.), но встречаются и более сложные работы стратегического характера.

Динамика региональных рынков консалтинговых услуг

В развитии рынка консалтинговых услуг в регионах за последние 20 лет можно выделить три этапа.

Первый этап — с конца 80-х по первое полугодие 1992 г. — период ломки всех десятилетиями установившихся принципов управления советскими предприятиями. Рост экономической самостоятельности предприятий, демократизация управления (вплоть до выборности руководителей, принесшей немалый ущерб) и т.п. — породили растерянность руководителей, неспособность справиться с растущими трудностями. Привычка к патернализму и невозможность получить необходимые указания от прямых руководителей привела к взрывообразному росту спроса на консалтинговые услуги. Эти услуги, если они грамотно оказывались, в основном, заключались в содействии переоценке ценностей и смене жизненных и управленческих стереотипов руководителями и работниками. Наибольшее значение имели технологии процессного консультирования, управления изменениями, в первую очередь Organization Development. Период закончился вследствие высокой инфляции и потери платежеспособности предприятиями в середине 1992 г. именно тогда, когда такие услуги были необходимы более всего.

Летом 1992 г. в дискуссии с американскими и европейскими консультантами на XII Всемирном конгрессе по Organization Development я говорил западным коллегам: «Мы все — врачи по бизнесу, но вы — терапевты, а мы — реаниматологи». Реально во многих случаях наши потенциальные клиенты попадали к «патологоанатомам» в состоянии банкротства раньше, чем становились нашими клиентами.

Второй этап — со 2-го полугодия 1992 г. до начала XXI века. Приватизированные предприятия переживали кризис, который часто становился смертельным, но оплачивать услуги по управленческому консультированию им было решительно нечем, поэтому потребность в этих услугах не порождала спрос. Народившийся частный бизнес не понимал, зачем нужны консультанты, если главное в бизнесе — обмануть налогового инспектора и договориться с бандитами, а в случае кризиса — что может консультант, если и сам собственник в своем бизнесе разобраться не может. В то время как в столице развивался крупный бизнес, привлекая отечественные и иностранные консалтинговые компании и создавая быстрый рост рынка консалтинговых услуг, большая часть консалтинговых компаний в регионах попросту исчезла, не имея заказов. Наиболее крупные региональные клиенты (АвтоВАЗ и др.) также пользовались услугами столичных и иностранных консультантов. Для региональных консалтинговых компаний — тех, кто выжил, — наиболее перспективным рынком на этот период стали государственные и муниципальные заказы. Развивались также компании, оказывающие консультационные услуги в узких областях: юридическое, налоговое консультирование, разработка бизнес-планов — но это не было управленческим консультированием. Экспертные методы решительно вытеснили процессный консалтинг, об Organization Development в регионах стали забывать.

Третий этап — с начала нового века по сегодняшний день — период сначала медленного и затем — все ускоряющегося роста спроса на консалтинговые услуги. Предприятия обрели необходимую платежеспособность для оплаты этих услуг, а рост профессионализма менеджеров привел к осознанию того факта, что собственными силами разработать и реализовать стратегию развития, систему мотивации персонала, рациональную схему бизнеспроцессов и т.д. — невозможно. Спрос на экспертные услуги постепенно (очень медленно и только при наличии соответствующего предложения консалтинговых компаний) дополняется спросом на процессное консультирование. Наиболее быстрый рост выявился в секторе IT-консалтинга, так как было осознано, что в новом веке без информационных технологий управлять бизнесом невозможно. Управленческое консультирование пока серьезно отстает в развитии от IT, но рост спроса очевиден, и он наверняка породит предложение. Сегодня проблема в том, что региональные консалтинговые компании, во многом ушедшие с рынка на предыдущем этапе, должны вернуться (или быть созданными заново) во всеоружии сегодняшних технологий. А в необходимом технологическом оснащении региональных консалтинговых компаний проявляются существенные особенности, рассмотренные ниже.

Начиная примерно с 2006 года, с перерывом на глобальный кризис, все большее распространение у клиентов получает проблема дефицита ресурсов для освоения быстро растущего рынка. Пытаясь угнаться за ростом рынка и не пустить конкурентов, компании привлекают все более дорогие ресурсы и теряют рентабельность. Вопреки обычным представлениям, рост рынка может стать (и порой становится) причиной убыточности компании. Это открывает для консультантов новое направление работы по комплексному повышению эффективности всех ресурсов компании, начиная от снижения материалоемкости и энергоемкости производственных технологий до оптимизации бизнес-процессов управления, логистики и пр.

Организация, методология и технологии консалтинговой деятельности — особенности региональных консалтинговых компаний

Особенности консалтинговых компаний, действующих в регионах, в отношении организации, методологии и технологий консалтинговой деятельности вытекают из особенностей рынка и сводятся к двум основным пунктам.

Во-первых, при относительно небольшой (хотя и растущей) емкости рынка консалтинговых услуг, на этом рынке может действовать лишь небольшое число консалтинговых компаний. Эти компании должны обслужить весь спектр заказов от собственно управленческих задач: разработки стратегий, реинжиниринга или оптимизации бизнес-процессов, совершенствования оргструктур, создания системы ключевых показателей эффективности, управления персоналом, качеством, проектами, запасами и пр. — до выполнения маркетинговых исследований, разработки инвестиционных проектов и т.п. Следовательно, консалтинговые компании должны быть универсальными по профилю и при этом существовать в условиях достаточно ограниченного рынка и низких (по сравнению со столичными) цен на консалтинговые услуги. Это исключает содержание постоянного штата консультантов и заставляет компании иметь постоянный, «прирученный» состав временных работников очень высокой квалификации, привлекаемых по необходимости, т.е. в случае появления соответствующего их профилю заказа.

Постоянный штат формируется в тех компаниях, которые работают на уже стабилизировавшихся рынках и сегментах рынка. Таковыми сегодня являются IT-консалтинговые компании, численность которых в ряде случаев приближается к численности столичных компаний.

Сказанное определяет принципиальные отличия региональных консалтинговых компаний от столичных в отношении структуры, внутренних бизнес-процессов, управления персоналом и, конечно, численности штатов.

Во-вторых, основные клиенты столичных консалтинговых фирм — компании крупного бизнеса — имеют так называемую бюрократическую организационную культуру, основанную на максимально возможной формализации бизнес-процессов и управления ими. Отсюда требования стандартов качества (от CMM до ISO 9000:2000) в отношении формализации, критерии «зрелости» организации и другие обычные для бюрократической организационной культуры требования, отсюда же — необходимость внедрения информационных технологий управления. Поэтому крупные компании привлекают консультантов для налаживания и автоматизации бизнес-процессов, организации на более высоком уровне управленческого учета и т.п. Для среднего бизнеса многое из того, что требуется крупной компании, может быть просто вредно. Относительно небольшую фирму излишняя формализация может просто погубить.

Средний бизнес — основной клиент региональных консалтинговых компаний — обнаруживает широкий спектр различных типов организационной культуры: клановую, адхократическую, ориентированную на власть, на результат (а не на процедуру, как бюрократическая культура) и др. При этом детальная формализация бизнес-процессов и управления ими является не только невозможной, но и вредной с точки зрения оптимизации деятельности компании.

Для компании среднего бизнеса консультант должен заложить новое видение бизнеса и стратегии его развития собственниками, менеджментом, а в некоторых случаях и другими работниками, построить заново или усовершенствовать организационные принципы функционирования и развития бизнеса, эффективную систему мотивации персонала.

С нашей точки зрения, универсальным является институциональный подход к деятельности компании — клиента, критерием оптимальности для которого служит минимум транзакционных издержек во всех аспектах деятельности компании, а в неформальном выражении — гармония всех сторон ее деятельности.

Использование этого критерия требует индивидуального подхода к консультированию каждой компании — замену технологий консультирования на владение методологией создания средств и методов консалтинга применительно к каждому конкретному клиенту.

Те компании, которые овладели этим инструментарием, достигают наивысшего класса работы.

Консалтинговые компании, владеющие этим, но выбравшие для себя область узкой специализации, не могут существовать в условиях относительно узкого регионального рынка, но имеют достаточный потенциал для выхода на федеральный рынок и конкуренции со столичными компаниями, обладающими неизмеримо большими активами, но связанными принятыми технологиями — жесткими правилами выполнения консалтинговых процедур и процессов.

Следует отметить, что консалтинг как бизнес много теряет от замены технологического подхода к консультированию на методологический. Технологический подход легко тиражируется путем обучения персонала консалтинговых компаний, он позволяет осуществлять необходимые процедуры в условиях «поточного производства», автоматизировать их с применением специальных IT. Методологический подход требует особого отбора талантливых сотрудников, длительной инкультурации их в методологической среде, развития способностей отказа от стереотипов и творчества в методической области. «Единичное производство» консалтинговых проектов затратно в отношении всех видов ресурсов. Поэтому прибыльность консалтинга как бизнеса в этих условиях значительно ниже, чем в условиях массового технологизированного консалтинга.

Перспективы развития: стратегические вызовы и стратегические альтернативы

В ближайшее десятилетие развитие консалтинга в регионах будет определяться важнейшими событиями (стратегическими вызовами), имеющими средне- и долгосрочный временной лаг наступления последствий; каждое из таких событий может вызвать различные изменения состояния консалтинга (стратегические альтернативы). Некоторые (далеко не все) из предсказуемых стратегических вызовов и их альтернативные последствия описаны ниже. Часть описанных вызовов имеет очевидные, безальтернативные последствия.

1. Вызов: Экспансия столичного капитала в регионы и вытеснение местного бизнеса столичным и зарубежным — замещение местного среднего бизнеса дочерними компаниями и филиалами крупных фирм с характерными для них требованиями к консалтингу.

Альтернативы: Либо «пришельцы» приведут с собой московский и зарубежный консалтинг, тем самым рынок для местных консалтинговых компаний сожмется до минимума, либо местные компании покажут свою конкурентоспособность в узких областях бизнеса, захваченных «пришельцами», и это даст им новый шанс для выхода на федеральный рынок консалтинга. В любом случае, местному консалтингу предстоит ужесточение конкуренции со стороны столичных и зарубежных консалтинговых компаний, в результате которой их число существенно сократится.

2. Вызов: Вступление России в ВТО.

Альтернативы: Активизация деятельности местных консалтинговых компаний в области создания и сертификации систем менеджмента качества при условии готовности к этому самих консалтинговых компаний либо интенсификация экспансии в регионы столичных и зарубежных консалтинговых компаний и сжатие рынка местных компаний.

3. Вызов: Рост инновационного бизнеса, стимулируемый созданием многочисленных венчурных фондов поддержки инноваций.

Альтернативы: Появление региональных компаний, специализирующихся на комплексном консалтинге в области технологического менеджмента, либо ограничение участия местных консультантов разработкой инвестиционных проектов; в любом случае — рост рынка консалтинговых услуг.

4. Вызов: Научно-технические и технологические достижения в области разработки и использования информационных технологий.

Безальтернативно — рост рынка IT-консалтинга, сокращение числа и доходов компаний, разрабатывающих и внедряющих «самоделки» в области IT, рост консалтинговых компаний, способных осуществлять адаптацию и внедрение информационных систем (в регионах, где есть собственная научно-техническая база для развития IT-консалтинга), усиление экспансии столичных IT-компаний.

5. Вызов: Спад рождаемости, вызывающий долгосрочные негативные последствия для кадрового потенциала территорий.

Безальтернативно — расширение рынка консалтинговых услуг по повышению эффективности использования наличного кадрового потенциала компаний, повышению привлекательности компаний на рынке труда, развитию head hunting.

Перечень приведенных стратегических вызовов отнюдь не претендует на полноту. В него могут быть добавлены вызовы, касающиеся сфер public & government relations, corporate governance, брендинга, и многие другие. В любом случае, конкуренция для местных консалтинговых компаний в регионах со стороны столичных и зарубежных консалтинговых компаний будет усиливаться.

Однако средний бизнес в регионах, частично сдав позиции крупному бизнесу федерального и международного масштаба, не исчезнет. Поэтому для местных консалтинговых компаний, владеющих методологическим подходом к консалтингу, более адекватным особенностям среднего бизнеса, останется достаточный объем работ. Для столичных и зарубежных консалтинговых компаний, осуществляющих экспансию в регионы, перспективным вариантом становится не вытеснение с рынка местных компаний, а присоединение их, образование на их базе совместных предприятий или заключение союзов. Различие масштабов активов не должно смущать столичные компании, и переоценивать собственные компетенции для работы в регионах им тоже не следует.

Для местных консалтинговых компаний, соответственно, возникнет альтернатива: принимать ли вызов столичных конкурентов, предложить (или принять) союз или сдать позиции, согласившись на превращение в их подразделения. Можно предположить, что разные компании выберут разные альтернативы.

Версия для печати