Внутреннее использование бизнес-планов

«Предпринимательство»

Новые предприятия открываются сегодня в рекордных количествах.

Предприниматели встречают со стороны делового сообщества гораздо большее уважение и понимание, чем в недавнем прошлом. Многие американцы надеются когда-нибудь создать собственную компанию и управлять ею. В стране ежемесячно появляется более 500 000 компаний. Предпринимательство развивается по всему миру.

Все чаще люди не просто создают компанию, а всерьез готовятся к предпринимательской деятельности. Отмечен всплеск интереса к курсам по обучению открытию новых компаний и управлению ими, и сформировалась новая область исследований. Школы бизнеса в США и других странах ввели учебные курсы «Предпринимательство», а в некоторых учебных заведениях эта дисциплина стала профилирующей.

Отличаются ли бизнес-планы для занятий и конкурсов от реальных бизнес-планов?

Главная отличительная черта бизнес-плана для занятий или конкурсов состоит в том, что, составляя его, вы, скорее всего, будете работать в команде — как один из ее членов, а не как предприниматель, имеющий собственное видение. В реальном мире за принятие окончательных решений, как правило, отвечает лидер организации.

В данном контексте особую важность приобретает управление процессами, сопряженными с подготовкой бизнес-плана и принятием решений. Одно из ваших первых заданий будет заключаться в том, чтобы представить себе, как вы станете принимать решения, распределять задания, укладываться в сроки платежей. На самом деле на некоторых занятиях ваша оценка может определяться тем, насколько хорошо вы управляете взаимодействием в команде. Это усложняет процесс составления бизнес-плана, но поможет вам развить навыки работы в группе, необходимые для создания реального предприятия.

Другое отличие бизнес-плана для занятий или конкурсов от реальности — в том, как оценивается ваш бизнес-план преподавателем или членом жюри конкурса. Принятые в банках и венчурных компаниях критерии оценки бизнес-планов могут значительно отличаться от используемых в учебном процессе. На занятиях и конкурсах повышенное внимание уделяется качеству самого письменного бизнес-плана. В реальном мире компания, действительно способная добиться успеха, может получить финансирование, даже если ее бизнес-план составлен несколько небрежно. Кроме того, потенциальные инвесторы принимают большинство решений исходя из оценки не содержания бизнес-плана или деловой концепции, а деловых способностей ключевых фигур компании. Вы можете иметь потрясающий план, за который вам поставили бы высшую оценку на занятиях или вручили бы приз на конкурсе, но потенциальные источники финансирования могут не поверить в вашу способность претворить его в жизнь.

Однако, возможно, важнейшим отличием является страсть, которую привносит в процесс человек, работающий над бизнес-планом. Когда вы составляете бизнес-план для собственного предприятия, у вас есть видение компании; вы руководствуетесь желанием создать что-то новое или осуществить мечту всей жизни о собственном бизнесе. Оборотная сторона этой страсти состоит в том, что предприниматель может быть не вполне объективным при оценке концепции своего бизнеса и вероятности успеха, так как речь идет о его мечтах. Если это возможно, привнесите немного страсти в процесс составления бизнес-плана на занятиях или конкурсах — но при этом не теряйте объективности!

Командный процесс

Как уже было отмечено, одна из главных проблем при составлении бизнес-плана для занятий или конкурсов — работа в команде. Овладение динамикой совместной работы в группе (как принимать решения, распределять задания, общаться и т. д.) поможет вам подготовиться к различным ситуациям, с которыми вы столкнетесь при создании реального предприятия.

Ключевые шаги в управлении процессами разработки бизнес-плана включают в себя:

• подбор команды;
• разработку процесса принятия решения;
• выбор бизнеса;
• определение ключевых проблем;
• распределение заданий;
• повторный анализ допущений;
• завершение работы: подготовку и презентацию плана.

Подбор команды

Одно из важнейших принимаемых вами решений — выбор участников, так как успех разработки бизнес-плана определяется результатами совместной деятельности членов команды.

Это верно и в случае, когда вы открываете реальное предприятие, — с одной лишь разницей. Если вы запускаете бизнес и ваш вице-президент по маркетингу не справляется с работой, вы можете его уволить. Но на занятиях или во время конкурса у вас не всегда есть возможность избавиться от членов команды. Так что отбирайте их очень тщательно. (На некоторых занятиях члены команды назначаются, и у вас нет выбора.) При выборе членов своей команды у вас может возникнуть соблазн составить ее из своих друзей. Не поддавайтесь этому искушению!

Группа хорошо знающих друг друга людей может быть весьма эффективной, но вы должны собрать самую лучшую команду. А ваши товарищи далеко не всегда обладают знаниями или навыками, необходимыми в хорошо сбалансированной команде. А некоторые из них могут быть недостаточно ответственными. При подборе команды ищите баланс между функциональными областями, которые вы рассматриваете в бизнес-плане. Относитесь к этому процессу как к формированию управленческой команды для своего нового предприятия. Наличие в ней трех опытных специалистов по маркетингу — явный перебор: вы рискуете оставить без должной поддержки производственный, финансовый или технологический аспекты деятельности своей компании. Если вы составляете бизнес-план для компании высоких технологий, постарайтесь уравновесить технологические возможности управленческими способностями. Конечно, вся производственная деятельность предприятия может вращаться вокруг одного технологического гения. Однако для достижения успеха в бизнесе вам не обойтись без компетентных менеджеров.

При отборе членов команды необходимо найти участников, обладающих:

• способностями в определенной функциональной области;
• ответственностью при выполнении поставленных задач, привычкой доводить дело до конца;
• высоким интеллектом, способностями оценивать факты и мыслить творчески;
• коммуникабельностью и развитыми навыками общения;
• способностью работать в группе и вместе с группой;
• готовностью упорно и долго трудиться ради выполнения поставленной задачи.

Прежде чем окончательно сформировать команду, вам, возможно, потребуется провести собеседование с потенциальными ее участниками, чтобы увидеть, какими личными навыками и способностями они обладают и сработаетесь ли вы как группа.

Принятие решений

Первое решение, которое должна принять любая группа, — вопрос о процедуре принятия решений. Выработка ясного и справедливого способа принятия решений упрощает любой дальнейший выбор решения и улучшает взаимоотношения в группе. В разработке последовательного процесса принятия решений должны участвовать все члены команды. Это отнюдь не означает, что решения обязательно должны быть одобрены единогласно или большинством голосов — команда может согласиться с тем, что последнее слово всегда будет за одним из участников. Просто все члены команды должны прийти к согласию относительно самого процесса. Если вы продвинетесь далеко вперед в разработке бизнес-плана, не определив заранее процедуру принятия решений, к окончанию проекта вы можете обнаружить, что ваши споры по тем или иным проблемам так и не закончились.

Один из главных вопросов заключается в том, какие решения члены группы могут принимать индивидуально и какие из них должны быть одобрены всей командой. Если вы хотите принимать согласованные решения — обсуждая проблему всей группой, пока решение не будет найдено, — вы должны понять, способны ли участники решить задачу за разумное время, будут ли все члены команды участвовать в обсуждении и уважают ли они мнения друг друга. Необходимо обсудить, что вы будете делать, если не сможете прийти к согласию. Если вы решили строить работу на основе единогласных решений, вы, в сущности, предоставляете каждому члену команды право вето.

Если у вас есть сильный лидер команды, — возможно, человек, который привлек других к формированию общего видения, — можно ожидать, что он и будет принимать большинство решений. Обсудите, насколько это устраивает других членов группы.

Выбор проекта

Для какого предприятия вы собираетесь составить бизнес-план? На некоторых занятиях или конкурсах в качестве задания предлагается ограниченный выбор типов предприятий для проекта, но гораздо чаще вариантов великое множество. Поскольку качество вашего плана во многом определяется характером бизнеса, тщательно выбирайте тип предприятия.

Может оказаться, что один из членов вашей команды имеет четкое видение выбранного группой бизнеса. Возможно даже, команда была сформирована с учетом определенной деловой концепции. В этом случае вы в выгодном положении. Однако это не должно повлиять на тщательность анализа поступающих предложений. Внимательное рассмотрение всех вариантов поможет вам выявить возможные препятствия на пути к реализации идеи.

Для выработки бизнес-концепции обычно используется метод мозгового штурма, в котором участвуют все члены команды, предлагающие самые разные варианты. Более того, преподаватели обычно требуют, чтобы команда представила несколько проектов бизнес-плана. Вероятно, вы отбросите часть вариантов и остановитесь на наиболее разумных, с точки зрения членов команды, предложениях. Чтобы сделать окончательный выбор, задайте себе дополнительные вопросы:

• Как опыт, навыки и знания членов команды связаны с каждым рассматриваемым бизнесом? Достаточно ли у нас опыта, чтобы понимать принципы ведения каждого бизнеса?
• Что особенно интересно членам группы?
• Обладают ли члены команды уникальными талантами или знаниями, которые позволяют ей иметь очевидное конкурентное преимущество в конкретном бизнесе?
• Способны ли вы получить необходимую информацию о каждом бизнесе в отведенное вам время?
• Соответствуют ли рассматриваемые предприятия ценностям (не только деловым, но и социальным) членов команды?
• Какие другие факторы влияют на нашу способность подготовить план для каждого бизнеса?

И самый важный вопрос:

• Какое предприятие имеет наиболее высокие шансы на успех?

Определение ключевых проблем

После того как вы решили, чем будет заниматься компания, для которой требуется разрабатывать бизнес-план, необходимо определить ключевые проблемы, связанные с этим бизнесом.

Вы должны в деталях рассмотреть концепцию ведения бизнеса. Критически проанализируйте свою бизнес-идею, разложите ее на составные части. Задайте себя все трудные вопросы, которые неизбежно возникнут у читателей плана — преподавателя, члена жюри или потенциального инвестора или кредитора. Лучший метод определения ключевых проблем — задать вопросы самому себе. Для того чтобы придумать эти вопросы, проведите мозговой штурм.

Как только вы составите перечень вопросов, вы определите и основные проблемы, которые необходимо будет изучить.

Распределение заданий

При распределении заданий первое решение, которое необходимо принять, — выбор лидера группы. Как правило, работать в группе намного легче, когда в ней есть человек, назначенный на роль лидера, команда сама определяет характер и круг обязанностей лидера, но обычно на него возлагают ответственность за подготовку отчетов, проведение совещаний и т. д.

В рамках подготовки плана вы можете распределять задания либо по функциональным областям, либо выполнять их всей командой. Некоторые преподаватели требуют, чтобы члены команды обменивались между собой заданиями, что позволяет участникам приобрести опыт во всех областях.

Функциональное распределение. Данный метод во многом напоминает реальный мир, когда сотрудники компании готовят части плана, связанные с их должностными обязанностями. Например, вице-президент по маркетингу занимается разделом «Маркетинг», заместитель директора по производственным вопросам — операционными проблемами и т. д. Преимущество метода распределения заданий по функциональным областям состоит в том, что он позволяет наилучшим образом использовать таланты членов команды и имеющееся время. Основной недостаток функционального распределения заключается в том, что содержащаяся в плане информация может носить противоречивый характер, поскольку члены команды хорошо ориентируются только в своих областях, Если же один из членов команды не справился с заданием, это неизбежно отразится на качестве плана в целом.

Общие задания. Метод общих заданий предполагает, что каждый член команды участвует в решении всех или почти всех возникающих проблем. Задания могут распределяться по времени, когда первую неделю все работают над вопросами маркетинга, вторую — над операционными проблемами и т. д. Преимущество данного подхода в том, что члены команды начинают лучше понимать проблемы бизнеса, а темы плана могут быть раскрыты более подробно, так как над ними работают все участники. Кроме того, возникает возможность стимулирования творческого многофункционального подхода. Недостаток метода состоит в том, что действия участников проекта во многом дублируют друга. Соответственно команде требуется больше времени, что приводит к снижению качества исследований в каждой области.

Возможно, что вы выберете некую комбинацию распределения обязанностей. Например, на каждого из участников будет возложена основная ответственность за выполнение конкретной части задания, в то время как группа в целом будет работать над каждым вопросом в течение ограниченного периода времени.

После того как вы определили метод распределения заданий, составьте список заданий, указав, кому из членов команды поручено их выполнение, и назначьте сроки.

Повторный анализ допущений

В конце процесса подготовки бизнес-плана — перед соединением всех его частей в письменном тексте или в презентации — вы, возможно, столкнетесь с необходимостью пересмотреть первоначальные допущения и выбрать нуждающиеся в изменениях разделы плана. Анализ полученных в процессе исследований данных позволил вам расширить круг знаний об отрасли, рынке и конкурентах. Сейчас вы намного лучше понимаете, где лежат пути к успеху. Пришло время для того, чтобы собраться всей группой, вновь оценить первоначальные допущения и внести коррективы в концепцию или стратегию бизнеса.

Составляя бизнес-план, выделите время на проведение такой оценочной встречи. Очевидно, что по мере приближения срока сдачи проекта вы будете все больше спешить доделать работу.

На некоторых занятиях преподаватель может потребовать, чтобы вы провели переоценку допущений в рамках учебного задания. Будьте готовы к изменениям. Когда у вас подготовлены все разделы письменного бизнес-плана и вы хотите побыстрее разделаться с ним, возвращаться и вновь переписывать те или иные главы очень непросто. Но, преодолев себя, вы обнаружите, что добились повышения не только качества планирования, но и вероятности получения хорошей оценки.

Завершение работы: подготовка и презентация бизнес-плана

После того как будет выполнено каждое задание и написан каждый отдельный раздел, необходимо свести их воедино в письменном бизнес-плане и/или в компьютерной презентации. Даже если каждый член команды напишет и сдаст свой раздел, работа над планом далека от завершения. Вероятно, вы обнаружите, что получили очень неровный документ: различается оформление разделов, способ и манера изложения и т. д.

Сначала вы должны определить, как группа справилась с теми разделами, которые считаются несущественными. Обычно ваше будущее связано с товарищами по команде (идет ли речь об оценке или о конкурсе), поэтому вы, вероятно, не захотите, чтобы один раздел был заметно слабее других. Назначьте одного или двух членов команды ответственными за отшлифовку текста письменного плана. Написать хороший документ всей группой практически невозможно. Другие участники могут отвечать за графику, компьютерное слайдшоу и т. д.

И наконец, решите, кто будет делать презентацию бизнес-плана. Вы подготовите устную презентацию или предпочитаете получить возможность выбора (обеспечьте ее!)? Проведите пробное представление плана. Вы же не хотите быть застигнутым врасплох, когда в последнюю минуту оказывается, что вы не знаете, кто из членов команды должен выступить перед аудиторией?

Возможно, вы примете решение подготовить и питч компании...

Дополнительные соображения по поводу учебных бизнес-планов

Многие программы обучения бизнесу, финансам или предпринимательству предполагают, что в конце курса вы получаете задание подготовить бизнес-план. Выполняя такое задание, вы демонстрируете свою способность использовать знания, полученные в ходе самых различных занятий, связать их между собой и применить в реальной жизненной ситуации.

Как правило, подготовка учебного бизнес-плана и получение хорошей оценки сопряжены с теми же самыми проблемами, что возникают и при создании реального бизнес-плана. Однако есть несколько отличий. Преподаватели особо учитывают следующие моменты:

• насколько хорошо сведены в единое целое различные разделы плана;
• правильно ли указаны источники информации;
• насколько реалистичен план, соответствует ли он рыночной ситуации;
• включены ли в документ четко сформулированные допущения и насколько они реалистичны;
• адекватна ли оценка рисков.

Учебная оценка, вероятно, будут зависеть и от уровня взаимодействия в вашей группе. Поэтому обратите особое внимание на то, как члены команды работают сообща.

И последнее. Качество письменного плана, который вы составляете в рамках учебного процесса, имеет существенное значение. Будьте очень внимательны. Обратите внимание не только на содержание плана (полный охват всех разделов), но и на внешний вид и качество оформления письменного документа.

Дополнительные соображения по поводу конкурсов бизнес-планов

В США ведущие университеты и школы бизнеса проводят десятки, если не сотни, конкурсов бизнес-планов. Массачусетский технологический институт, Стэнфордский университет, Техасский университет и Калифорнийский университет в Беркли — лишь некоторые из них. Одни конкурсы спонсируются частными предприятиями или консалтинговыми фирмами, другие — центрами по развитию малого бизнеса, торгово-промышленными палатами и деловыми журналами.

В большинстве случаев победители конкурсов получают денежные призы, иногда весьма значительные. Но что еще более важно, наиболее известные конкурсы бизнес-планов привлекают внимание венчурных инвесторов и корпораций, которым необходимы новые перспективные объекты для инвестиций. Успех на конкурсе бизнес-планов, возможно, станет залогом привлечения инвестора.

Для каждого конкурса бизнес-планов выработаны собственные правила и требования. В большинстве случаев в конкурсах школ бизнеса участвуют только студенты (иногда выпускники). Существуют конкурсы только для новых предприятий и только для предпринимателей, стремящихся к расширению бизнеса.

Что еще нужно для победы на конкурсе бизнес-планов

• Определите характер конкуренции. На конкурсе бизнес-планов, организованном Массачусетским технологическим институтом, и на конкурсе планов для новых малых предприятий требования различны (и разный состав жюри).
• Подберите многофункциональную команду. Опыт и навыки членов команды должны быть взаимодополняющими. Члены жюри хотели бы убедиться в том, что вы обладаете достаточно глубокими знаниями. Если вы специализируетесь на маркетинге, введите в команду игроков, имеющих опыт выполнения других функций (технология, операции, финансы).
• Если вы планируете принять участие в ежегодном конкурсе, побеседуйте с победителями или участниками конкурсов прошлых лет (если это возможно). Вы узнаете, как проходит конкурс и на что обращают внимание судьи. Если организатор конкурса позволяет ознакомиться с победившими ранее бизнес-планами, просмотрите некоторые из них — вы лучше поймете, чем они отличаются от других планов.
• Изучите членов жюри. Каковы их интересы и опыт? Если в жюри входят представители инвесторов (например, венчурные инвесторы), какие предприятия финансирует их компания? Данная информация поможет вам оценить объем знаний отрасли и технологий, который может повлиять на оценки.
• Если вы планируете принять участие в университетском конкурсе, обратитесь за советом или информацией к выпускникам. Возможно, в их числе окажутся представители банков или компаний венчурного капитала.
• Будьте реалистом. Если конкурс не преследует цель найти бизнес-планы для фантастических предприятий, большое впечатление на жюри произведет реалистичная концепция бизнеса, пусть даже она не отличается особой новизной.

Внутреннее планирование на предприятиях и в корпорациях

Если у вас уже есть предприятие

Рассматриваемый нами процесс планирования бизнеса ориентирован как на новые, так и на давно существующие предприятия. Последние имеют возможность и должны тщательно анализировать ключевые вопросы маркетинга, операций и финансов. Компаниям, использующим бизнес-план в интересах внутреннего планирования, мы настоятельно рекомендуем проводить углубленный анализ состояния дел.

Внутреннее планирование необходимо любому бизнесу, так как оно является залогом конкурентоспособности. Углубленное планирование побуждает вас к внимательному рассмотрению динамики текущей рыночной ситуации, что позволяет своевременно пересматривать основные допущения, на которых и базируется ваш бизнес. Регулярное планирование позволяет компании быстрее приспосабливаться к новым рыночным силам, подталкивает к внедрению новых технологических достижений.

Внутреннее планирование побуждает к рассмотрению новых методов снижения затрат и повышения прибыльности. Если в суете повседневных дел вы найдете время на размышления о своих действиях и направлении развития компании, вы получите дополнительные рычаги контроля над ее будущим и информацию, необходимую для принятия важнейших деловых решений.

Предназначение внутреннего планирования

Прежде всего необходимо определить предназначение внутреннего планирования. Как правило, внутреннее планирование преследует одну из трех целей:

• Оценка. Обработка информации о результатах деятельности компании.
• Постановка целей. Определение целей на год или на конкретный период.
• Решение проблем. Обращение к конкретной проблеме.

Планы различных типов отличаются друг от друга только по целям и масштабам, в то время как собственно процесс планирования практически идентичен. Все три типа планирования предполагают, что вы используете достаточный для оценки текущего состояния дел в компании объем информации, привлекаете к оценке данных соответствующих сотрудников и честно, под критическим углом зрения рассматриваете сложившуюся ситуацию.

Оценочный план

Оценочный план позволяет менеджменту получить информацию, необходимую для принятия решений. Особое внимание в планах этого типа уделяется сбору и оценке данных (а не рекомендациям относительно определенных действий или постановке конкретных целей деловой деятельности).

Оценочный план особенно полезен компании, которая давно не проводила операционных или рыночных исследований. Он необходим и компании, которая стремится к изучению таких факторов на регулярной (например, годовой) основе. Возможно, оценочный план наиболее отвечает потребностям компании, в которой все решения принимаются только на верхних уровнях управления.

План для постановки целей

Наиболее широко используемый тип корпоративного бизнес-плана — план, ориентированный на годовую или периодическую постановку целей.

Его функции состоят не только в анализе полученных в прошлом результатов, оценке текущей ситуации внутри и вне компании, но и в постановке перед подразделениями и/или отдельными сотрудниками конкретных, измеримых целей.

Цели могут быть поставлены в следующих областях:

• совокупная выручка;
• объем продаж в расчете на одного работника;
• выручка в расчете на одного потребителя;
• чистая прибыль;
• уровни запасов;
• время производства;
• деятельность по сбору платежей.

Многие компании ежегодно, исходя из прошлых данных и прогнозов на будущее, устанавливают цели относительно результатов деятельности в этих и других областях. Цели по результатам деятельности должны быть:

• измеримыми (связанными со специфическими натуральными или стоимостными показателями, а не просто с субъективно воспринимаемыми качественными или количественными характеристиками);
• разумными (основанными на справедливых оценках текущей и прошлой деятельности и сдержанном прогнозе на будущее, а не на недостижимом идеале);
• точными по времени(определяющими четкие временные рамки процесса достижения целей);
• мотивирующими (устанавливающими достижимые и не слишком простые цели — в противном случае мотивация работников окажется сниженной).

План решения проблем

Еще один вариант внутреннего планирования — ограничиться решением нескольких ключевых проблем. Внимание менеджмента сосредоточено в первую очередь на усовершенствовании операций, а не на общей оценке результатов деятельности компании. Однако планирование решения проблем не должно замещать комплексное планирование; вы все равно обязаны рассматривать деятельность предприятия в целом. Но вы получаете в свое распоряжение метод, позволяющий сосредоточить ресурсы и творческий потенциал в одной или двух областях с целью существенного повышения результатов деятельности.

Решение проблемы может быть поручено отделу или подразделению, но наиболее целесообразно создание специальной группы. Как правило, такие группы формируются из числа сотрудников различных подразделений и отделов компании.

Имейте в виду, что состав участников специальной группы в значительной степени определяет результат. Состоящая исключительно из ветеранов компании, такая группа вряд ли предложит новые подходы к решению проблемы. Вместе с тем, если большинство членов группы не имеют необходимых знаний и опыта ведения реального бизнеса, их рекомендации будут восприняты как недостаточно авторитетные.

Процесс решения проблемы включает в себя следующие этапы:

• Определение проблемы. Менеджмент или сотрудники определяют области интереса или проблем.
• Подбор команды. Ограничьте число участников группы; в нее должны войти те, кто действительно будет способствовать решению проблемы; выбирайте членов команды исходя из интеллекта, установок и знаний сотрудников, а не занимаемой должности или доступа к данным.
• Рассмотрение решений. Устойчивые проблемы часто требуют творческих решений; будьте готовы к изменениям.
• Рекомендации относительно конкретных действий. Предложите изменения или усовершенствования, необходимые для решения проблемы.

Крупные корпорации

Много, если не большинство, крупных корпораций составляют годовые бизнес-планы на уровне компании в целом, подразделений, отделов или команд. Эта книга служит руководством для подготовки плана на любом из этих уровней. Если планирование осуществляется на уровне отделов или команд, в некоторые разделы необходимо будет внести изменения в целях соответствия специфическим условиям. Возможно, вы примете решение вообще отказаться от части разделов.

По мере чтения книги вы должны подогнать представленные в ней материалы к конкретной ситуации. Хотя в книге используется обращение «вы», отдельные задания могут выполняться вашими подчиненными, исследовательским отделом или другими членами команды по планированию. Но принимающее окончательные решения должностное лицо обязано иметь необходимые компетенции в сфере планирования и доступ к исходным данным, что позволяет оценить рекомендуемые сотрудниками планы действий.

Если вы возглавляете крупное предприятие, вам, возможно, потребуется разделить бизнес-план на две части. В одной из них определяются конкретные финансовые цели, а в другой рассматриваются стратегические и долгосрочные проблемы компании.

Восходящее/нисходящее планирование

Одним из основных условий эффективности процесса составления бизнес-плана в крупных корпорациях являются совместные усилия тех, кто находится на вершине иерархической пирамиды, и тех, кто претворяет решения в жизнь. Односторонний процесс планирования, когда в нем принимает участие либо менеджмент, либо простые сотрудники, ведет к формализму, равнодушию и низким результатам деятельности.

В процессе составления бизнес-плана менеджмент обязан:

• сформулировать конкретные цели и подчеркнуть важность процесса планирования;
• установить сроки завершения и выполнения плана;
• определить задания сотрудникам и выделить им время, необходимое для участия в разработке бизнес-плана;
• в случае необходимости пригласить экспертов со стороны;
• выделить необходимые для осуществления процесса планирования ресурсы;
• объективно и чутко относиться к представленным в бизнес-плане результатам и рекомендациям.

На сотрудников компании возлагается ряд специфических обязанностей:

• выявление вызывающих озабоченность областей деятельности и специфических проблем;
• определение необходимых для осуществления процесса планирования ресурсов, включая экспертные знания;
• обеспечение получения необходимых данных и информации;
• честная и тщательная оценка имеющихся данных;
• отношение к процессу планирования как к необходимому и полезному;
• осознание ограниченности своей роли в процессе принятия решений.

Анализ коэффициентов

Как ни удивительно, но относительно простые вычисления позволяют получить очень интересную информацию о вашей компании и о прибыльности ее деятельности. Даже если сейчас вы уверены в том, что сложные математические расчеты — удел близоруких бухгалтеров, вскоре вы обнаружите, что цифры — это жизненно важные инструменты бизнеса. Особенно полезны ключевые коэффициенты, указывающие на взаимосвязь видов деятельности и количественных показателей.

Например, ключевой коэффициент прибыльности собственного капитала отображает отношение валовой чистой прибыли после уплаты налогов к общей сумме инвестированных в компанию денежных средств. Отнесение прибыли к капиталу компании позволяет вам узнать «заработок» каждого инвестированного доллара. Данный показатель отражает эффективность использования денег, которые вы должны были потратить. Коэффициент прибыльности собственного капитала имеет особое значение для инвесторов, которые хотели бы знать, насколько эффективно вложенные ими деньги используются для получения прибыли.

Коэффициенты служат инструментом при планировании, поиске новых методов повышения производительности, сокращении ассоциируемых с продажами расходов, снижении задолженности и повышении прибыльности каждой продажи. С точки зрения компании основная ценность исчисления коэффициентов состоит в том, что они открывают возможность анализа динамики показателей во времени, — а это позволяет оценить прогресс в управлении затратами, повышении прибыльности, а также обнаружить новые тенденции.

Кроме того, компания получает возможность сравнить свои ключевые коэффициенты с аналогичными показателями других участников отрасли. Подобные сравнения позволяют вам выявить проблемные области и оценить конкурентную позицию компании. В бланке «Анализ ключевых коэффициентов» представлены важнейшие показатели результатов деятельности вашего предприятия. Ниже мы вкратце описываем четыре группы коэффициентов.

Коэффициенты ликвидности

Коэффициенты ликвидности отображают способность компании погасить текущую задолженность с помощью имеющихся у нее легко реализуемых активов. Компания должна стремиться к повышению ликвидности и уменьшению объема денежных средств, вложенных в запасы. К числу коэффициентов ликвидности относятся:

• Коэффициент текущей ликвидности. Отражает способность компании к покрытию текущей задолженности краткосрочными активами. (Убедитесь в том, что при расчете вы используете балансовые показатели текущих, а не совокупных активов и задолженности.)
• Коэффициент быстрой ликвидности, или «кислотный тест». Способность компании оплачивать текущую задолженность тtкущими активами за вычетом запасов. Значение коэффициента быстрой ликвидности всегда должно быть больше единицы.
• Отношение материальных запасов к собственным оборотным средствам. Доля денежных средств компании, вложенная в запасы.

Коэффициенты прибыльности

Коэффициенты прибыльности (рентабельности) показывают заработки компании и полученную от реализации продукции прибыль. Цель состоит в максимизации этих выраженных в процентах показателей. К коэффициентам прибыльности причисляют:

• Отношение прибыли к продажам. Отношение совокупного объема продаж к актуальной прибыли после вычета всех расходов.
• Прибыльность собственного капитала. Прибыль, отнесенная к инвестициям акционеров.
• Прибыльность активов. Прибыльность в сравнении с инвестициями и займами; отображает эффективность совокупных активов компании с точки зрения создания прибыли.
• Чистая валовая прибыль. Доход после вычета всех прямых расходов, связанных с продажами.
• Норма чистой прибыли. Доход после вычета всех расходов.
• Прибыль на акцию. Величина дохода, приходящегося на одну обыкновенную акцию.

Коэффициенты управления задолженностью

Коэффициенты управления задолженностью отображают размеры долга компании и ее способности по привлечению новых кредитов. Чем ниже эти процентные показатели, тем более устойчивым является финансовое положение компании. Коэффициенты управления задолженностью включают в себя:

• Отношение задолженности к активам. Показатель того, в какой степени деятельность компании основывается на заимствованиях.
• Отношение задолженности к капиталу компании. Долги компании кредиторам в сравнении со стоимостью принадлежащих ее владельцам акций.

Коэффициенты деловой активности

Коэффициенты деловой активности демонстрируют продуктивность использования компанией имеющихся у нее активов и то, сколько ценности она получает от своих запасов или других активов. Чем больше величины этих коэффициентов, тем дольше, а значит, менее эффективно работает каждый доллар (кроме непродолжительного в идеале среднего срока взыскания долгов). Коэффициенты деловой активности включают:

• Оборачиваемость запасов. Стоимость запасов, необходимых для осуществления продаж.
• Использование запасов. Денежная сумма (в среднем), вложенная компанией в запасы.
• Оборачиваемость запасов в единицах. Отношение остающихся на руках компании и реализованных запасов готовой продукции.
• Использование основных средств. Стоимость сооружений и оборудования, используемого для генерирования продаж.
• Использование совокупных активов. Количество активов, необходимых компании для генерирования продаж.
• Средний срок взыскания задолженности. Период времени, в течение которого доходы компании консервируются в дебиторской задолженности.

Ключевые потребители

На большинство компаний распространяется правило «80–20», в соответствии с которым 80% доходов приносят им 20% потребителей. Таким образом, во многих случаях успех компании определяется относительно небольшим количеством покупателей.

В большинстве случаев эти 20% — реальные индивидуальные потребители. Но иногда на первый план выходят потребители определенного типа.

Если в вашем бизнесе действительно преобладают несколько ключевых потребителей (или типов потребителей), вы должны внимательно проанализировать характерные для них покупательские паттерны и мотивацию. Очевидно, что эти потребители имеют ключевое значение для вашего финансового благополучия, и вы должны досконально изучить их поведение как покупателей.

Ценная информация о покупательском поведении может быть получена в процессе изучения недавно привлеченных и недавно утраченных значимых потребителей. Исследования тенденций изменения потребительской базы позволяют узнать о том, как рынок оценивает вашу компанию, и определить наиболее выгодные направления продаж. Для того чтобы оценить активность наиболее важных для компании покупателей, используйте бланк «Анализ ключевых потребителей».

Контроль над выполнением бизнес-плана

Как правило, сотрудники компании расходуют на составление планов массу времени и энергии. Однако по завершении процесса планирования они мгновенно забывают о сделанных выводах и возвращаются к обычной практике. Компания не только впустую расходует значительные ресурсы, но и рискует тем, что у работников формируется циничное отношение к разработке и исполнению бизнес-планов.

Для того чтобы бизнес-план воспринимался как важный рабочий документ, проводите периодические собрания в рамках контроля над его исполнением. Например, оценка достигнутого прогресса может производиться на ежемесячных собраниях персонала. Процесс исполнения плана должен рассматриваться как минимум один раз в квартал на совещаниях с участием менеджмента и сотрудников. Не позволяйте бизнес-плану пылиться на полке; исполняйте его.

Версия для печати