Глава 9

То, как продвигается проект от первоначального согласия менеджера к полному бюджетному утверждению, зависит от размера программы и процедур, установленных организацией для данного процесса. Чаще всего руководство просит поборника продукта подтвердить заявления и обязательства, сделанные при первом предложении. Эта стадия подтверждения обычно называется изучением осуществимости проекта или его жизнеспособности. Если ее результаты позитивны (при этом они могут значительно отличаться от ожидаемых), следующим шагом станет использование полученных данных как основы для разработки бизнес-плана. Это будет документ, представленный на рассмотрение высшему руководству и тому лицу, которое ведает ресурсами, для окончательного утверждения.

Ясно, что на этой стадии мы стараемся ответить на вопросы: «Будет ли это работать?» и «Если будет, что нам для этого надо сделать?».

Выход за рамки предположений

На предыдущем этапе допущения были сделаны на основании данных кабинетного исследования, теперь они требуют подкрепления специальными исследованиями. Если раньше использовались общие предположительные оценки расходов и доходов, их нужно сузить методом квотирования поставщиков. Следует пересмотреть сроки, особенно там, где в процесс вовлечены операции или обслуживание клиентов, или там, где понадобится набор персонала. Все это занимает, как правило, больше времени, чем вам хотелось бы или чем вы предполагали. Особенного внимания требуют процессы, переданные третьим сторонам: любые изменения уже согласованных функций должны быть тщательно оговорены. Следует иметь в виду, что многие организации, выступающие в роли третьей стороны, рассчитывают получить большую часть своей прибыли именно на этой стадии: они знают, что в данный момент их позиции в переговорах очень сильны, и повышают свои требования.

В этих обстоятельствах вам придется раскрыть свои внутренние планы партнерам, позаботившись при этом о конфиденциальности. Если организация-аутсайдер еще не заключила с вами соглашения о неразглашении или конфиденциальности, необходимо, чтобы они сделали это до того, как какие-либо материалы поступят к ним или начнутся какие-либо обсуждения. Если такое соглашение уже имеется, проверьте, когда кончается срок его действия. Многие соглашения имеют сроки действия, причем поставщики не стремятся напоминать об этом своим клиентам в надежде использовать полученную информацию для собственной выгоды. Однако зачастую опыт поставщика помогает экономить время и деньги, а также избегать дорогостоящих ошибок.

Действенный способ обеспечить эффективность этой стадии планирования процессов — составить список вопросов, на которые должно ответить исследование осуществимости проекта, как показано в табл. 9.1.

Разработка бизнес-плана

Самым важным является процесс сведения воедино всех нитей, которые будут задействованы при запуске проекта. Каждый элемент потребует разработки отдельного плана, а вместе эти разработки создадут бизнес-план всей программы в целом.

В зависимости от природы проекта эти элементы будут, скорее всего, включать следующее:

• бизнес-цели и задачи;
• маркетинг;
• управление каналами дистрибтюции;
• производственные операции;
• IT;
• человеческие ресурсы;
• финансы;
• юридические и прочие согласования;
• оценку рисков;
• стратегию выхода.

Формат плана может быть определен политикой компании. Если нет, может быть выбрана общая линия возможного подхода, разработанная на основе того, что Acme Bank ищет способы улучшения работы одного из своих ключевых подразделений.

Ценность такого подхода к разработке бизнес-плана — в его жесткой дисциплине, выраженной в документе:

• ключевые задачи должны быть выполнены каждой бизнес-группой;
• для выполнения этих задач должны быть выполнены определенные действия и при этом указаны:
  • затраты;
  • ожидаемые результаты;
  • даты, к которым эти действия должны быть выполнены;
  • ответственные за выполнение.

Такой план — полезный документ, по которому впоследствии может легко быть отслежен прогресс.

Бизнес-цели и задачи

Исходные данные

Acme Bank — третий банк на национальном рынке по выпуску кредитных карт с учетом открытых счетов и возобновленных балансов.

Пятилетний план «Строительство успеха», одобренный советом директоров банка, поставил цель стать вторым банком по выдаче кредитных карт в течение трех лет. В дополнение к этому достижение всех планируемых финансовых целей потребует значительного улучшения всех ключевых показателей деятельности.

Цели

В соответствии с ранее изложенным были согласованы приблизительные бизнес-цели.

Программы

Запланированы определенные шаги в поддержку поставленных задач. Этот план работает с документом «Новый порядок», коалиционной программой лояльности, которая предполагает стать центральной маркетинговой инициативой на весь период планирования.

Обоснование

После моделирования всех возможных вариантов, при которых будут выполнены задачи, поставленные руководством, была выбрана коалиционная программа лояльности, поскольку лояльность позволяет ожидать лучших результатов при работе с ценными бумагами, чем другие рассмотренные варианты. Приложение I дает детали рассмотренных вариантов, использованных моделей и сделанных предположений. Коалиционная программа была выбрана из числа других, потому что она:

• представляет более сильную мотивацию клиентам банка для участия в программе, предлагая самую обширную возможность набора очков;
• распределяет постоянные затраты (маркетинг, обслуживание клиентов, системные и первоначальные затраты) среди большого количества спонсоров, что снижает издержки банка, а также увеличивает размер составляющей бюджета, направляемой на вознаграждения, т. е. повышает привлекательность программы для потребителей;
• повышает наглядность программы;
• распределяет обязательства по резервным фондам по всем спонсорам;
• позволяет банку укреплять его взаимоотношения с важнейшими корпоративными клиентами.

Проект стратегии выхода

Исходные данные

Может случиться, что рынок, показатели работы или политика заставят ACME выйти из программы «Новый порядок». Кроме того, необходимо рассмотреть ситуацию, когда один или несколько ключевых партнеров сочтут, что программа не отвечает больше их требованиям.

В случае принятия решения о выходе из программы все будет зависеть от того, кто ведет программу: ACME (собственно банковская структура) или новая компания (новая организация, созданная банком и его партнерами).

1. Выход банка при условии ведения программы на базе собственной банковской структуры

1.1. Цель

Позволить ACME выйти из программы «Новый порядок», если стало ясно, что она не отвечает и, видимо, не сможет отвечать бизнес-целям. В то же время минимизировать отрицательный общественный резонанс и потенциальный ущерб партнерским взаимоотношениям.

1.2. Партнерская стратегия

Контракт между партнерами и ACME должен обеспечивать для ACME выход из бизнеса, предлагая партнерам разумные временные рамки для того, что будет представлять значительные маркетинговые инвестиции. Один из путей — заключение контракта на период, например, в пять лет с возможностью пролонгировать его еще на пять лет. В то же время должно быть заключено соглашение о том, что ACME будет проводить ежегодную оценку эффективности с правом прекращения программы в любой год ее проведения, начиная со второго.

1.3. Стратегия по отношению к клиентам

Возможность прекращения программы должна также быть оговорена в соглашении с клиентами, накапливающими баллы.

Принципиально важно прекращать программы так быстро, как это возможно, для минимизации отрицательного общественного резонанса. Разумеется, уже начисленные ко времени прекращения программы баллы должны быть погашены, на что требуется определенное время. Начисление баллов должно быть прекращено после установленной даты, по возможности не позднее, чем через четыре недели после объявления о прекращении программы. Погашение баллов может быть прекращено по истечении максимум шести месяцев (только товары). Возможно, этот срок может быть растянут максимум до 12 месяцев, если ожидается значительная составляющая погашений в виде авиамилей. Период может быть и более коротким, но это может привести к проблемам в сфере обслуживания клиентов.

Публичное объявление должно быть сделано примерно в следующей форме: «Программа «Новый порядок» хорошо работала на протяжении последних х лет, но запросы потребителей постоянно меняются, и теперь нам надо отозваться на эти изменения путем применения других методов работы. (Здесь можно привести в пример новую карту с иной ценовой структурой.) Всем клиентам будет предоставлено разумное время (определить время), в которое их баллы будут погашены». Подобное объявление должно быть сделано всем зарегистрированным на тот момент клиентам с использованием управления базой данных, отчетов о состоянии карт, электронной почты, веб-сайтов, call-центров, PR-объявлений и POS-материалов.

2. Выход банка из новой компании

2.1. Цель

Позволить ACME выйти из программы «Новый порядок», если стало ясно, что она не отвечает и, видимо, не сможет отвечать целям бизнеса. В то же время минимизировать отрицательный общественный резонанс и потенциальный ущерб партнерским взаимоотношениям.

2.2. Партнерская стратегия

Возможность выхода ACME из новой компании должна быть предусмотрена в соглашении между акционерами.

Возможно, что остальные акционеры захотят продолжать работать с другим банковским партнером или без него. Фактически, если условия выхода для ACME не являются частью соглашения с новой компанией, они могут даже настаивать на этом. В этих обстоятельствах должны быть составлены следующие договоренности.

Передача части акционерного капитала, принадлежащего ACME, другим ключевым партнерам.

Обеспечить для ACME соответствующую часть фондов, держащихся в резерве.

Убедиться, что ACME соблюла все обязательства перед третьей стороной (поставщиками и др.), которые она могла иметь через новую компанию. Однако если все держатели акций согласятся прекратить программу, тогда придется делать следующее:

• ликвидировать компанию и урегулировать все невыполненные обязательства между акционерами и третьей стороной;
• по окончании этого процесса и завершении всех обязательных процедур разделить все оставшиеся в резерве фонды, возможно, в соответствии с количеством акций каждого держателя.

2.3. Стратегия по отношению к клиентам
См. пункт 1.3.

3. Один из ключевых партнеров выходит из программы, реализуемой на базе банковской структуры

3.1. Цель

Минимизировать вред для программы и ее стоимости, уменьшить потенциальный отрицательный общественный резонанс, сохранить при этом гибкость в принятии решений по поводу замещения партнера.

3.2. Партнерская стратегия

Обеспечить в партнерском соглашении оговоренные условия выхода до периода истечения контракта (скажем, пять лет для ключевых партнеров). По возможности установить дату пересмотра через три года после подписания.

Выход не должен быть слишком легким, и условия его должны быть тщательно продуманы. Формулировка может быть такой: «Партнер имеет право выйти из программы до окончания настоящего соглашения, если он очевидно продемонстрирует остальным партнерам, что продолжение его пребывания в программе связано с неприемлемыми затратами или рисками. Если остальные партнеры согласны на его выход из программы, этот партнер должен произвести действия, необходимые для завершения всех невыполненных обязательств перед остальными партнерами, ACME и клиентами, беря на себя при этом все затраты, связанные с выходом, включая стоимость изменения систем и коммуникации с клиентами, накапливающими баллы. Остающиеся ключевые партнеры имеют право утверждения происходящих процессов. В случае согласованного выхода оставшиеся ключевые партнеры имеют право заменить выходящего партнера любой другой организацией по их выбору (или не заменять никем); у выходящего партнера нет права вето».

3.3. Потребительская стратегия

Убедиться, что ACME в соглашении с клиентом зарезервировала право отмены или замены участия любого партнера, занимающегося начислением или погашением баллов.

4. Один из ключевых партнеров выходит из новой компании

4.1. Цель

Минимизировать вред и расходы для программы, уменьшить потенциальный отрицательный общественный резонанс, сохранить при этом гибкость в принятии решений по поводу замещения партнера.

4.2. Партнерская стратегия

По аналогии с подходом Собственная банковская структура установить периоды пересмотра контракта каждые три и, возможно, пять лет, используя подобные требования по демонстрации необходимости выхода, если выход согласован.

В дополнение к этому должно соблюдаться требование к выходящему партнеру о предложении своего пакета акций другим ключевым партнерам. В этом случае должно быть разработано соглашение для определения либо формулы закрепления цены, либо проведения по этому поводу переговоров.

4.3. Стратегия по отношению к клиенту

Та же, что и случае с Собственной банковской структурой.

5. Все (или эффективное большинство) партнеров выходят из программы, реализумой на базе собственной банковской структуры

5.1. Цель

Обеспечить правильный порядок выхода из программы, минимизировать затраты и негативный общественный резонанс.

5.2. Партнерская стратегия

Когда ключевые партнеры согласовывают модель бизнеса, они должны предусмотреть метод его ликвидации.

Здесь все будет зависеть от того, захочет ли ACME продолжать программу «Новый порядок». Если захочет, то необходимо проводить стратегию для одного ключевого партнера, но приложить ее ко всем участникам. Однако при этом сценарии маловероятно, что ACME захочет продолжать программу. Тогда встанет вопрос о прекращении программы. В этой ситуации главной трудностью для ключевых партнеров будет выполнение их невыполненных обязательств друг перед другом, перед ACME и перед клиентами, накапливающими баллы. Здесь, вероятно, подойдет стратегия, оговоренная в пункте 3.2 в случае обязательств перед другими партнерами и ACME.

5.3. Стратегия по отношению к клиенту
См. пункт 1.3.

6. Все (или эффективное большинство) партнеров выходят из новой компании

6.1. Цель

Обеспечить правильный порядок выхода из программы, минимизировать затраты и негативный общественный резонанс.

6.2. Партнерская стратегия

Соглашение с новой компанией должно предусматривать метод ликвидации.

Здесь принципы будут близки к принципам в случае Собственной банковской структуры, за исключением того, что должны быть достигнуты договоренности с целью:

• ликвидировать компанию, урегулировать вопросы с невыполненными обязательствами, которые могут быть перед акционерами или третьей стороной;
• по окончании этого процесса и завершении всех обязательных процедур разделить все оставшиеся в резерве фонды, возможно, в соответствии с количеством акций каждого держателя.

6.3. Стратегия по отношению к клиенту
См. пункт 1.3.

В дополнение к этим документам полный бизнес-план должен включать:

• предполагаемый отчет о прибылях и убытках от продукта (и, по возможности, бухгалтерский баланс);
• предполагаемый баланс оборотных средств;
• план обслуживания клиентов;
• системный план.

Кроме того, правильно включить и SWOT-анализ. Определяя достоинства, недостатки, возможности и угрозы, стоящие перед проектом, этот важный инструмент будет очень полезен менеджерам, чтобы объективно видеть программу. Таблица 9.2 указывает основные пункты и предлагает (частичный) список наблюдений, которые могут быть сделаны супермаркетом по поводу того, стоит ли предлагать продукт в виде страхования жизни людям старше 50 лет.

В дополнение к SWOT-анализу должен быть сделан анализ рыночных возможностей. Это просто аудит, состоящий в сравнении того, что предлагает рынок в настоящее время по нашим оценкам с тем, что в действительности нужно клиентам. Как и большинство других мощных инструментов планирования, одним из самых полезных свойств анализа рыночных возможностей является то, что он корректирует чрезмерный оптимизм. Если на рынке не существует четкой ниши для того, что мы собираемся выпускать, продукт должен сделать ставку на высочайшую эффективность или цену, или дистрибьюцию, или на все три составляющие.

Например, аудит рынка продаж страховок для туристов может столкнуться с ситуацией, проиллюстрированной в табл. 9.3.

Очевидно, что многое зависит от того, насколько хорошо проведено сегментирование. Также простое существование ниши на рынке не открывает возможностей для бизнеса. Сегмент может быть слишком мелким и не стоить усилий по его освоению или слишком трудным для освоения. Это — стартовая точка для оценки размеров рынка, детального анализа конкурентоспособности, определения продукта и т. д. Тем не менее анализ рыночных возможностей — всегда полезное упражнение. Применение его может быть полезно и в отношении продукта, предложенного конкурентами. Та же концепция может пригодиться для обнаружения недостающих элементов в нашем ряду продуктов или в качестве стратегического пересмотра, чтобы определить, как продвигаться к поставленным целям.

Резюме

Чтобы убедить руководство перейти от первоначального одобрения к полной передаче полномочий на управление ресурсами, должна быть проделана большая работа. Должны быть подтверждены гипотезы, проведены исследования, созданы и апробированы модели. Чтобы все эти процессы развивались в нужном направлении, следует установить критерии принятия решений. Это создает череду барьеров, каждый из которых, будучи преодолен, ведет к следующей ступени. Как правило, этот процесс требует разработки бизнес-плана, соединяющего все элементы и функции, необходимые для ввода продукта на рынок. План также формулирует и документирует задачи, которые должны быть выполнены для его осуществления. SWOT-анализ и анализ рыночных возможностей обеспечивают правильное ориентирование бизнес-плана в контексте рынка.

Версия для печати