Управление инновационным процессом на промышленном предприятии с использованием сбалансированной системы показателей

В условиях жесточайшей рыночной конкуренции информационного века намного большее значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, капитал предприятия, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность предприятия удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.

Сбалансированная система показателей (Balanced scorecards) дает возможность руководителям связать стратегию предприятия с набором взаимосвязанных индикаторов индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Сбалансированная система показателей переводит миссию и общую стратегию предприятия в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных перспектив: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. С помощью данных перспектив менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

• Каким предприятие представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (перспектива финансов).
• Каким предприятие представляется своим покупателям? (перспектива маркетинга).
• Какие бизнес-процессы предприятие должно улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (перспектива внутренних бизнес-процессов).
• Может ли предприятие продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (перспектива обучения и роста).

Перспектива финансов является одной из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей. Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. Как правило, в качестве типичных целей в рамках финансовой перспективы выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Как правило, финансовые цели стоят во главе древа целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации.

В рамках перспективы маркетинга (потребительской перспективы) руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых предприятие намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются основные факторы эффективности (performance drivers) и показатели, их оценивающие. Как правило, основными драйверами или двигателями эффективности в данной перспективе являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т. д. В данную перспективу также обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны предприятия (value proposition), которая в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг (рис. 8).

Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента или покупателя является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей. Так, например, ценность для клиента (по отношению к данной перспективе системы) может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Таким образом, показателями, характеризующими данные двигатели эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

Таким образом, данная перспектива дает возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

Рис. 8. Система сбалансированных показателей в инновационном процессе промышленного предприятия

Перспектива внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения предприятия, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной перспективы фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес-процессы были выявлены, определяются драйверы, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т. д.

Перспектива обучения и роста определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание предприятия вряд ли возможно с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие предприятия являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной перспективы Balanced Scorecards. В перспективе обучения и роста основными драйверами эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четырех основных областях. Таким образом, сбалансированная система показателей является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.

Версия для печати