ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИМИ КОРПОРАЦИЯМИ

Как показывает практика, энергетические корпорации, которые осуществляют комплексное долгосрочное планирование и управление, работают более эффективно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт стратегического планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Однако, для успеха, как правило, необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. То есть, кто лучше разрабатывает и реализует свою стратегию, тот с большей вероятностью достигает успеха.

Проведенный анализ показывает, что в настоящее время действия энергетических корпораций и их руководителей, как правило, не сводятся к простому реагированию на происходящие перемены во внутренней и внешней среде. В этих корпорациях все чаще используется сознательное управление развитием на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к собственным целям и изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама корпорация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде. В этой связи, одним из современных инструментов управления развитием энергетической корпорации в условиях постоянных изменений макросреды и связанной с этим неопределенности является система стратегического управления.

Изначально термин "стратегия" означал "искусство развертывания войск в бою". За последнее время этот термин широко используется специалистами. Он вошел в теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется корпорация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей корпорации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что корпорация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий корпорации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия энергетической корпорации - это наиболее общий план действий, определяющий целевые приоритеты, набор возможных ресурсов и последовательность шагов по достижению поставленных целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести энергетическую корпорацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию энергетической корпорации в целом; бизнес-стратегию - стратегию ее отдельного стратегического подразделения и функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия многоотраслевой энергетической корпорации, например, РАО "ЕЭС России" в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству определенного вида энергии многоотраслевой энергетической корпорации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом этой корпорации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Возникновение и практическое использование системы стратегического управления вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь, во внешней среде энергетической корпорации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой - структура управления корпорацией отвечает формальному стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии, в том числе через систему планов.

Проведенный анализ показывает, что в развитии системы стратегического управления можно выделить несколько этапов:

1. Управление на основе контроля исполнения, при котором реакция энергетической корпорации на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для корпорации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).
3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).
4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

В настоящее время долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных корпораций.

В конце 1960-х - начале 1970-х гг. в СССР появился ряд интересных публикаций, и многие отрасли народного хозяйства приступили к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектом планирования являлось министерство или ведомство как консолидирующий орган отрасли народного хозяйства. Данное обстоятельство объясняет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом. Министерство не имело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. План формировался как жесткая конструкция, при которой, как правило, игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования - адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций изменений. Руководители крупных объединений (корпораций) обычно исходили из того, что в перспективе итоги деятельности должны улучшаться по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывали в обоснование плана. Типичный результат такого планирования - постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании особое значение имеет анализ перспектив энергетической корпорации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции развития. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Известно, что термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности энергетической корпорации в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от отрасли эта перспектива может охватывать 5-10 лет или даже несколько десятилетий. Содержание определения "долгосрочное планирование" во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной корпорации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных энергетических корпораций может быть различным. В этом смысле использование термина "стратегическое планирование" представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и существенность этой работы.

Рассмотрим некоторые особенности поведения энергетической корпорации на рынке.

В современных условиях для менеджеров энергетической корпорации важно понимать концепцию стратегического управления, которая строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет им понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий, наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед энергетической корпорацией цели в условиях стратегических изменений.

При этом принципы системности позволяют рассмотреть энергетическую корпорацию, в первую очередь, как социально-экономическую систему, обладающую рядом специфических, присущих только ей особенностей. Например:

• целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед корпорацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);
• сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;
• большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие энергетической корпорации в будущем;
• высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности энергетической корпорации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов производства и управления;
• параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования энергетической корпорации. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности корпорации, системы управления и реализации ее стратегии.

Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура энергетической корпорации, организационная структура, система планирования и т. д.) являются реакцией на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Например, если внешняя среда нестабильна, руководство энергетической корпорации стремится к большей централизации управления, созданию жесткой организационной структуры управления, ориентированной на управленческий контроль по всей технологической цепочке. Когда внешнее окружение относительно стабильно и в нем не происходят изменения, таящие опасности и несущие новые возможности для энергетической корпорации, - руководство вынуждено меньше заботиться о проблеме выживания, и может допустить гибкость системы управления. При этом организационные структуры становятся более децентрализованными, гибкими, позволяющими быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения.

Различная реакция энергетической корпорации на происходящие изменения предопределяет и различные стили ее поведения на рынке. Корпорации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей. Они являются производными от двух типичных стилей - приростного (инкременталистского) и предпринимательского .

Приростный стиль поведения энергетической корпорации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого". Он направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри энергетической корпорации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Корпорации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить или минимизировать их. При приростном поведении действия руководством корпорации предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Энергетическая корпорация, как правило, стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Анализ показывает, что многие корпорации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Крупные корпорации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т. е. в тот период, когда они доказывают свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному стилю поведения.

Предпринимательского стиля поведения чаще придерживаются некоторые энергетические корпорации, эффективность деятельности которых прямо связана с влиянием рыночной динамики. Эти корпорации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет различных изменений.

Корпорации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, корпорация, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности. Ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой. Управленческие решения представляют собой реакцию на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления.

Те же характеристики у корпорации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциальной прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем управления энергетических корпораций показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями и значительными затратами времени и средств. Он психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в корпорации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной корпорации могут привести к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что руководству энергетической корпорации в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому стилю поведения следует отдать предпочтение.

Следует отметить, что стратегическое управление является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения. Современное толкование представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных энергетических корпораций. Например, если крупная многоотраслевая энергетическая корпорация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если корпорация столкнется с непреодолимыми проблемами во внешней среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности деятельности корпорации.

По мнению автора, если до настоящего времени считалось, что стили организационного поведения могут последовательно сменять друг друга, то, вероятно, в будущем энергетические корпорации должны будут научиться применять оба типа одновременно. Это актуальная задача, так как оба рассмотренных стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современных корпорациях.

Версия для печати