АНАЛИЗ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ
Оглавление
В западных странах практикуется увязка заработной платы с результатами деятельности компании. Причем участие в прибылях может происходить в двух формах прямой (выплата премий по результатам) и косвенной (участие в капитале). Так, в США до 10% работников, а в ФРГ до 15% работников участвуют в капитале компании. Участие же в прибылях практикуется в 10% американских компаний и в 15% компаний Великобритании. Причем формы участия в капиталах и в прибылях компаний получают все большее распространение в западных странах 1. В Японии система оплаты наемных работников строится на следующих принципах 2:
- размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;
- индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;
- система согласуется с принципом долгосрочного найма;
- зависимость оплаты менеджеров от результатов работы всего холдинга и его участников;
- низкий уровень дифференциации труда (1 / 5).
Первоначально заработная плата в японских компаниях устанавливалась в соответствии с потребительским уровнем жизни и корректировалась с учетом инфляции. Затем в Японии начала практиковаться так называемая "плата за работу", где величина заработной платы изменялась в зависимости от квалификации. Затем появилась оплата труда "плата за работу и способности", которая к квалификационным требованиям добавляла показатель опыта в виде выслуги лет, основываясь на традиционной для Японии системе пожизненного найма (табл. 14).
Развитие системы оплаты работников привело к нивелированию различий в оплате рабочих и управленцев. Это результат следованию принципу "справедливости", который подразумевает единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Даже руководители не знают, сколько получают подчиненные им сотрудники, так как оплата работников целиком в ведении отдела кадров. В Японии заработная плата включает несколько составляющих 3:
- месячная оплата;
- сезонные доплаты (бонусы);
- выходное пособие (при выходе на пенсию или увольнении по собственному желанию).
Таблица 14 Дифференциация заработной платы работников-мужчин в зависимости от возраста и образования в промышленности Японии в 1985 г. (в тыс. иен) 4
В свою очередь, месячная оплата включает постоянную и переменную части. Постоянная часть это оклад, который ежегодно повышается по результатам оценки деятельности работника. К переменной части заработной платы относятся доплаты за сверхурочную работу.
Оклады работников определяются из тарифно-квалификационных справочников. Ежегодно практикуется повышение разряда работников при условии дисциплинированности.
Кроме того, к окладам добавляются ежемесячные надбавки, которые бывают четырех групп:
- за работу;
- за условия труда (только для рабочих);
- за уровень ответственности;
- за рост стоимости жизни.
Оплата сверхурочной работы как переменная часть заработной платы является не исключительной, а обычной для японских компаний. Связано это с тем, что японские работники рассматривают сверхурочную работу как дополнительный стабильный заработок и относятся к сверхурочной работе как к обычной производственной обязанности.
Раз в полгода (зимой и летом) работники получают бонус. Размер бонуса определяется из результатов деятельности компании, оценки работника руководством и некоторых других условий. Обычно бонус рассчитывается следующим образом:
(ОЗП + Н) * Кф + Во,
где
ОЗП основная заработная плата;
Н надбавки к основной заработной плате;
Кф коэффициент, определяемый по результатам деятельности компании;
Во выплата, начисленная по результатам оценки работника.
Выходное пособие зависит от количества отработанных лет и характера увольнения работника. Обычно в Японии выделяют три типа увольнений:
- по собственному желанию;
- по возрасту;
- по независящим от работника причинам (банкротство компании, попадание под сокращение численности).
Расчет выходного пособия ведется следующим образом:
ОЗП * Кс * Ку,
где
ОЗП основная заработная плата;
Кс коэффициент, определяемый из стажа работника;
Ку коэффициент, определяемый из типа увольнения работника.
В целом система организации заработной платы в Японии приведена на рис. 20. Оценка труда производится в Японии обычно в следующие сроки 5:
- по итогам полугодия для определения премии;
- по итогам года для принятия решения о повышении заработной платы;
- в долгосрочной перспективе.
Главное в оценке персонала в Японии это не индивидуальный конечный результат, а дисциплина, преданность компании, готовность к эффективной работе на благо компании 6. Оценку работников обычно осуществляют их непосредственные начальники. Оценку руководящему составу организации дают вышестоящие руководители.
Обычно результаты оценок обсуждаются в кадровой службе компании, корректируются там и заносятся в личные дела работников. Оценки руководящего персонала на уровне начальника отделения обсуждаются на совете директоров и, как правило, в личное дело не заносятся.
Анализируя систему оплаты работников в Японии, необходимо отметить, что система эта достаточно специфична, что связано с японскими традициями пожизненного найма работников. В целом же интерес представляет система применения как фиксированного заработка в виде оклада, определяемого исходя из квалификационных требований путем установления тарифной ставки, так и выплачиваемых бонусов, которые определяются исходя из показателей деятельности компании за определенный период времени и оценки работника. Поэтому определенные принципы в японской системе оплаты работников могут представлять интерес применительно к российской специфике.
Повременная оплата работников предполагает оплату за отработанное время. При этом сотрудник должен выполнить определенный объем работ, установленный в соответствии с нормами. При этом заработок постоянен и не зависит от трудовых затрат работника. Размер повременной заработной платы зависит от тарифного разряда работника и от оценки его деятельности руководством.
Сдельная оплата зависит от производительности труда работника. Причем сдельная оплата может определяться исходя как из количества произведенной продукции за единицу времени, так и из времени, затраченного на производство единицы продукции.
Кроме того, в Германии имеет место аккордная система оплаты наемных работников. Это вариант сдельной оплаты, который не ограничен в величине заработка. Смысл аккордной оплаты состоит в том, что оплата за единицу произведенной продукции растет прямо пропорционально производительности труда, то есть количеству произведенных единиц продукции за единицу времени. В этом случае работник может сам определять количество производимой продукции за единицу времени за счет стимулирующей функции аккордной оплаты.
В немецких компаниях применяется и премиальная система оплаты наемных работников, при которой к базовой оплате (повременной или сдельной) добавляются премии, которые могут начисляться за производительность труда, за качество, за экономию, за улучшение использования оборудования и др.
В то же время сдельная оплата применяется не так широко из-за ограниченных возможностей ее использования. В основном сдельная оплата применяется в компаниях, где трудовой процесс четко спланирован на основе норм труда при четкой и бесперебойной работе оборудования.
При использовании систем сдельной оплаты работников должен быть отлажен процесс контроля качества, а персонал должен быть обучен способам контроля. Кроме того, применение сдельной оплаты ограничено теми сферами деятельности, где существует прямая связь между затратами труда и заработком.
К тарифной части заработной платы добавляются доплаты: за сверхурочную работу, за ночную работу, за работу в выходные и праздничные дни, за работы в непрерывном производстве. Кроме того, существуют надбавки за работу в трудных и вредных условиях труда, но они носят временный характер, так как с модернизацией технологии и оборудования необходимость в них отпадет.
Во многих немецких компаниях существует и сверхтарифная оплата, которая не зависит от производительности труда. Обычно эти сверхтарифные выплаты могут быть в трех формах: дополнительная сверхтарифная оплата по разрядам, участие в прибылях и индивидуальная сверхтарифная оплата. Сверхтарифная оплата по тем или иным разрядам зависит от ситуации на рынке труда. Компания, испытывающая потребность в рабочих того или иного разряда, увеличивает на определенный процент (20-25%) оплату по нему .
Участие в прибылях в немецких компаниях ставит своей целью стимулирование работников в достижении экономического успеха компании на рынке. Руководство компании по итогам года определяет размер выплат сотрудникам из прибыли. Обычно они составляют от 30 до 70% месячной заработной платы работника .
Соответственно, размер выплат зависит от роста или снижения прибыли. Индивидуальная заработная плата в виде определенной сверхтарифной надбавки устанавливается руководителем на основе достижений и оценки сотрудника. Такая индивидуальная надбавка служит личному стимулированию работника.
Для оплаты нетарифицируемых руководящих работников применяется система окладов, построенная на использовании оценки требований к их рабочему месту и должности и их производительности. При этом устанавливается ряд критериев, по которым производится оценка работы и начисляется заработная плата. Все руководящие работники подразделяются на пять разрядов. В соответствии с этими разрядами и устанавливается заработная плата.
Оценка работы сотрудников ведется с применением балльного метода. По ряду параметров вычисляется общее количество баллов для каждого сотрудника. Оценка работы ведется по трем направлениям: качество работы, личный трудовой вклад и производственное сотрудничество. Устанавливается общее суммарное количество баллов на все производственное подразделение. Распределение средств ведется на основе соотношения количества баллов, набранных отдельным сотрудником, к общему количеству баллов на все подразделение. Изменение количества баллов в ту или другую сторону является основанием для беседы с начальником. Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно .
При оценке руководящих работников для установления разряда оплаты оценивается должность работника по нескольким критериям, таким как характер решаемых задач, уровень профессиональных знаний, необходимых для работы, ответственность и др. На основании комплексной оценки должности устанавливается разряд оплаты. При переводе руководящего работника в более высокий разряд обычно придерживаются принципа, что количество сотрудников более высокого разряда не должно быть более 1/3 от сотрудников предыдущего разряда. Причем при повышении руководящего работника в должности его оклад увеличивается до максимального размера не сразу, а в течение нескольких лет.
Ссылки
- Гибкая оплата труда в индустриально развитых странах // Человек и труд. - 1993. - №2. - с. 52-56.
- Управление персоналом по-японски // Человек и труд. - 1993. - №8. - с. 116-120.
- Управление персоналом по-японски // Человек и труд. - 1993. - №8. - с. 116-120.
- Суханов В. И. Система пожизненного найма и ее роль в трудовых отношениях Японии // Труд за рубежом. - 1989. - №1. - с. 106-114.
- Управление персоналом по-японски // Человек и труд. - 1993. - №8. - с. 116-120.
- Управление персоналом по-японски // Человек и труд. - 1993. - №8. - с. 116-120.
- Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии // Человек и труд. - 1994. - №1. - с. 84-96.
- Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии // Человек и труд. - 1994. - №1. - с. 84-96.
- Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии // Человек и труд. - 1994. - №1. - с. 84-96.
Оглавление