Бизнес-школа выживания
Сколь бы ни были различны нынешний и десятилетней давности кризисы, общее, с точки зрения бизнесмена, в них есть. Меньше денег, меньше клиентов, больше паникеров — список можно продолжить. Специальный корреспондент «Денег» Екатерина Дранкина выяснила у бизнесменов, более или менее благополучно переживших кризис 1998 года, применим ли их опыт выживания сегодня.
Александр Кабанов, председатель совета директоров компании «Мир» (сеть гипермаркетов бытовой техники и электроники):
Логика действий в кризис одна и та же. Те, кто прошел кризис 1998-го, этот алгоритм отлично усвоили: сокращение расходов, остановка длинных инвестиционных проектов, оптимизация структуры компании. Еще одна вещь, которую мы, ветераны 1998-го, усвоили — кризис — это в первую очередь отсутствие определенности. Сейчас невозможно строить прогнозы на срок больше месяца. Очевидно, что спираль идет вниз, и дна не видно, но это не повод для паники, а лишь повод очень хорошо сосредоточиться. Да, сейчас будет нелегкое время, но оно позволит выровнять некоторые очевидные диспропорции нашей жизни. Почему в нашей стране самые высокие цены на не самое качественное жилье, на не самые качественные услуги? Цены упадут, и отчасти это компенсирует падение доходов населения.
А вот чего мы не проходили в прошлый раз — это глобальность кризиса и столь серьезная зависимость бизнеса от действий власти. Кризис 1998-го был результатом ошибок власти, и спасаться каждый должен был сам. Сейчас кризис глобальный, мировой. Деньги сейчас главным образом сосредоточены в государственных резервах, и очень многое, а для некоторых почти все зависит от того, как власть этими деньгами распорядится. Пока что власть делает много хорошего, но вот чего я не вижу — это сокращения государственных расходов на содержание аппарата, на какие-то программы, пропорционального сокращению доходов бюджета. Мне кажется, что программы борьбы с кризисом у бизнеса и государства должны быть в чем-то схожи, чтобы свести к минимуму отрицательные последствия кризиса.
Андрей Костин, председатель совета директоров компании «Автодом»:
Сегодня вспоминать кризис 1998-го — то же самое, что во время мировой войны пытаться опереться на опыт дворовой драки. Ну, дали тебе когда-то в челюсть — что с того?
Тот кризис был локальный, шарахнул он, конечно, сильно, но одномоментно. Даже психологически пережить его было легче: когда ты валишься в яму, но видишь, что все остальные стоят как ни в чем не бывало, ты тоже встаешь и отряхиваешься. Сейчас гибнут компании, которым по 100–200 лет, и это действительно впечатляет. То, что кризис протекает не так стремительно, как предыдущий, тоже не очень успокаивает — когда не видно дна, все-таки нервничаешь. Можно было бы говорить, что тот опыт приучил нас к мысли, что нельзя расслабляться. Я бы не сказал, что многие эту мысль усвоили. Год рынок удваивается, другой удваивается, третий... И уже, глядишь, стираются огненные буквы с подкорки, и хочется думать о яхтах и дивных островах.
Конечно, для автомобильного рынка в целом ситуация уже очень тяжелая, а будет еще тяжелей. Но тот сегмент, в котором работает «Автодом», кажется мне более устойчивым. Прежде всего наш покупатель редко берет машины в кредит. Тогда как в более низком сегменте доля автокредитов дошла уже до 70–80%. Также ситуация в меньшей степени вынуждает нас снижать цены, поскольку при покупке машины класса «люкс» цена является важным, но не определяющим фактором.
Арас Агаларов, президент группы компаний «Крокус групп»:
Тот кризис был для нас намного тяжелее. В течение суток доллар стал в четыре раза дороже, и все, кто был связан с импортом, оказались в жутчайшей ситуации. Помимо того, что никто не хотел проводить выставки (российский рынок был просто неинтересен для иностранцев), на нас висел огромный кредит перед итальянским банком. Из активов остался только «Дом Агаларова», квартиры в котором мы постепенно распродавали, и так расплачивались по долгам.
Сегодняшний кризис, с одной стороны, серьезнее, потому что он глобальный. Но для нас он будет не таким страшным потрясением, как тот. У нас есть хорошие активы, денежные потоки, свои дома, выставки. Конечно, некоторые намеченные на будущее проекты мы сейчас начинать не будем, но замораживать те, которые уже начаты, не собираемся. Новый проект на Каширском шоссе, поселок на Истре — все это будет достроено. Что же касается выставок, то, я вас уверяю, интерес к ним не пропадет. Не будет двукратного роста, как в предыдущие годы, но рост на 10–15% я вам гарантирую по итогам этого года, а может быть, и следующего тоже.
Олег Тиньков, председатель совета директоров банка «Тинькофф кредитные системы»:
А я всегда нахожусь в кризисе. В 1998 году я дал себе слово больше никогда не верить в стабильность, и не верил. Почему все всполошились только что, мне тем более непонятно — на финансовых рынках кризис уже год как бушует. Стратегия действий в кризис универсальная. Не ездить в Куршевель, не сидеть и пить на яхте, а быть в офисе и работать. Тактика может быть разная: сегодня в кэш уходить, завтра активы покупать, но стратегия не меняется — работать. Мне кризис нравится. Все потеряли все, наступило равенство и братство. Ситуация стала более адекватная, и сейчас на поддержку госсредствами могут в равной степени претендовать опять же все. Я так думаю, что у бездарей и посредственностей все будет плохо, а талантливые работяги выживут.
Валерий Покорняк, владелец макаронной фабрики «Алтан»:
Я тут посмотрел слово «кризис» в словаре Даля. Вот, зачитываю: «перелом, переворот, решительная пора переходного состоянья». Такое состояние не может быть ожидаемым. Но опыт — ценная вещь. После 1998-го ощущение вечной нирваны осталось только у идиотов. Тогда нам здорово досталось: на нас висел кредит за оборудование и, расплачиваясь по нему, мы упустили золотое время. Вот «Макфа» его не упустила, она и поднялась лучше, чем мы, после кризиса. Сегодняшняя ситуация на первый взгляд выглядит более спокойной: нет валютных скачков, сильное правительство, активные действия власти. Но в реальности она, конечно, совсем не радужная. Мина замедленного действия — кредиты. Сегодня закредитованы все: и население, в некоторых городах до 60–70%, и компании. Тогда, 10 лет назад, этого не было. А в нашей отрасли абсолютно все закредитованы краткосрочно, максимально на год. Я верю, что для нашей компании все может обернуться не так плохо: мы находимся в регионе (Алтай.— «Деньги»), где растет зерно, у нас собственный элеватор, вся цепочка производства. Но она упирается в ритейл. Вот ритейл — это реальная проблема. В Москву мы и раньше не совались, слишком дорого. Но и у нас есть ритейлеры, которые ставят до 40% наценки! Я думаю, правительство должно на них повлиять. Губернаторы пусть собирают ритейлеров, пусть урезают их аппетиты. Потому что нельзя допустить продовольственной паники. Продовольственная паника — это уже совсем неуправляемая ситуация, это потеря всякого смысла. Вот ритейл жалуется, что его нужно спасать в первую очередь. Но что их спасать? У них активы лучше, чем у производителей, их любой с радостью купит. А производителя никто не купит, никакой банк. Значит, банкротство? А народ куда?
Сергей Галицкий, владелец продуктовой сети «Магнит»:
Вот будет человек жить 500 лет, тогда он научится рассчитывать цикличность кризисов, накопит достаточно опыта борьбы с ними, и всегда будет во всеоружии. Опыт прошлого кризиса сейчас бесполезен, потому что он был совсем другой. В любом случае, пока что лишь успеваешь делать самое необходимое, выживаешь как-нибудь, для этого нужен лишь оптимизм. Оптимизм не приходит с опытом. Я предприниматель, значит, мне оптимизм присущ по природе. Нельзя делать дело, не веря, что оно получится. Вот я занимаюсь продуктовым ритейлом, и знаю, что это дело вечное. Люди ели, едят и будут есть. Как потребляли свои две тысячи калорий, так и будут потреблять. Ничто не подсказывает мне, что продукты кончатся. Коровы доятся, семечки давятся, свиньи режутся — все хорошо. Для моего бизнеса ничего не поменялось в этом смысле. Плохо будет тем ритейлерам, которых зомбировали банкиры на тему, что они должны развиваться как взбесившиеся мутанты, выходить на IPO и прочую чушь. Вот эти ребята, действительно, могут пострадать, потому что делали бизнес не совсем адекватно.
Владимир Мельников, владелец компании «Глория Джинс» (производство и продажа одежды):
«Кризис» в переводе с греческого — «суд». Я его предвосхищаю. Я говорил, что когда нефть вырастет до $100 за баррель, будет война, поэтому нынешняя ситуация — альтернатива для жизни и смерти всего человечества. Мы отбили, может быть, предпоследнюю атаку антихристианства. «Благими намерениями построена дорога в ад» — это к тем, кто думает нажиться на горе других.
Не будет денег, и они станут очень дорогими. Что будет дальше? Сокращение продаж. В основном это произойдет из-за цены. Те, у кого бизнес не просчитан, будут поднимать цены, не предлагая новых ценностей, и в конце первого квартала 2009 года «умрут». Те, у кого бизнес просчитан, но не налажена вертикаль, не выстроены каналы дистрибуции, «умрут» к лету.
Как я говорил еще в 2006 году в интервью журналу «Эксперт», в нашей стране в ближайшие два-три года (к весне 2009-го) в легкой промышленности умрут 50% компаний. Не исключаю, что то же самое произойдет и в других отраслях.
«Глория Джинс» (на днях ей исполнилось 20 лет) все время живет в состоянии кризиса. Поэтому настоящий кризис нас касается меньше всего. Что мы будем делать? Мы будем пересматривать бюджет. По нашему опыту, чтобы хорошо пережить кризис, нужно иметь правильные каналы дистрибуции и понизить цены на реализуемую продукцию на 30%. Чтобы иметь при этом достаточную прибыль для бизнеса, нужно сокращать издержки, в том числе сокращать количество сотрудников. Во времена роста и спокойной жизни на десятилетней халяве в каждой компании накопилось от 20% до 50% термитов. Пришло время выковыривать их из щелей и отправлять на вольные хлеба.
Мы также пойдем к нашим поставщикам сырья, к контрагентам и партнерам и будем говорить с ними о снижении цены: во-первых, на арендные ставки в рознице, во-вторых, на коммунальные услуги (свет, вода) и прочие расходы. Мы снизим цены на нашу продукцию до 30% и попробуем работать на более низкой марже. Собственно, практически то же самое, что мы делали в 1998-м.
Сергей Лисовский, создатель агропромышленного комплекса «Моссельпром»:
Нет никакой общей бизнес-логики в кризисе: все просто выживают как могут. Главное — не истерить, но это и без кризиса главное. Я лично, уже как бизнесмен, пережил кризисы и 1991-го, и 1993-го, и 1998 года и, конечно, философское отношение к происходящему выработал. Есть очень много хорошего в кризисе. Он показывает истинную ценность вещей. Дает внутреннему производителю больше шансов по сравнению с иностранным, вообще много «кривых зеркал» выпрямляет. Вот, например, у нас есть такая интересная категория инвесторов — чиновники. Пока что они умеют инвестировать только в рынок жилья. И сейчас каждый из них с отчаянием наблюдает, как его личные десять, двадцать квартир на глазах дешевеют. Увеличение предложения на рынке жилья — это все их квартиры. А куда они денут деньги? В реальный сектор, больше некуда. Значит, кризис научит их инвестировать по-человечески, и от этого экономике будет большой плюс.
Я считаю, что сельское хозяйство от этого кризиса выиграет. То есть, конечно, кризис затронет и его, но оно будет себя чувствовать лучше, чем многие другие отрасли, а потенциально выиграет. То же самое касается всех экспортозависимых отраслей — для них кризис пройдет легче, чем для импортозависимых.
Александр Федоров, владелец компании «Дикая орхидея»:
Есть вынужденные действия, которые, да, похожи: денег становится мало, нужно очень много работать, договариваться о снижении цен, аренды, об отсрочках платежей, где-то о бартере. А что, это тоже экономика. Денег стало меньше, но экономика-то меньше не стала. Сейчас нужно сокращать неэффективные программы, увольнять кого-то. В общем, все, что можно задействовать, задействуется. Сейчас, в отличие от 1998 года, крепкое правительство, и оно все делает правильно, так что я надеюсь, что все будет хорошо. Но и самим нужно не плошать, а как же — за нас наше дело спасать никто не будет. Но какой-то единой бизнес-логики в кризисе быть не может — в кризисе она всегда искаженная. Сейчас мы просели где-то на 5%, не больше. Я так вижу ситуацию: женщины по-прежнему хотят красивого белья, а мужчины их немножко стали урезать в расходах. Не до женщин сейчас мужчинам. А я вот что предлагаю: приходите ко мне в магазин на закрытую распродажу. И всем скажите, чтобы приходили. Вот мы и спасем бизнес.
Михаил Гончаров, владелец сети быстрого питания «Теремок — Русские блины»:
Свой нынешний бизнес я начал как раз после кризиса 1998 года, и это была вынужденная мера. До того я торговал. У меня был капитал где-то $500 тыс., а уже к концу августа 1998-го, за вычетом долга, он скукожился до $30 тыс. Три недели я горевал. Поскольку не пью, занимал себя, чем мог: жаловался на каких-то форумах, гневался, спал. Но довольно быстро понял, что к моей дальнейшей жизни все это имеет мало отношения и как-то мало способствует будущему процветанию. Тогда я подумал, сел за компьютер и стал писать бизнес-план. Идея с фастфудом была у меня давно: я знал, что качественный отечественный фастфуд — именно то, что будет востребовано. Но чтобы реализовать эту идею, мне действительно нужен был кризис. Кризис — это ведь очищение, это просветление! Внимательно присмотритесь к людям, которые говорят, что деньги дают свободу. У этих людей денег нет. Владельцы бизнеса знают, что бизнес закрепощает, порабощает. Свободу дает кризис. Вот это настоящая свобода — как следует подумать, как следует подготовить и как следует сделать. Нужна только воля победить нытье. Понятно, что сейчас ситуация другая: начинать малый бизнес сложнее, поскольку за десять лет многие ниши оказались заняты сетевыми структурами. Но все равно можно что-то придумать.
Владимир Кинцурашвили, гендиректор сети аптек «А5»:
Я по образованию врач, и знаю, что кризис — это хорошо для организма. Когда наступает кризис, повышается температура, значит, организм борется за жизнь, выталкивает из себя заразу, то же самое сейчас происходит с рынком. То есть либо хорошо, либо уж совсем плохо. Но в целом-то рынок выживет, это же очевидно, и будет лучше, чем был. Опыт предыдущего кризиса очень полезен для нас. Во-первых, мы уже знаем, как и где сокращать издержки. Во-вторых, у нас уже есть статистика потребительского поведения в кризис. Мы знаем, например, что дешевая парафармация начинает продаваться плохо —покупатели, которые победнее, начинают экономить. В то же время продажи элитной косметики не меняются. А в лекарственном сегменте может даже начаться рост — опасаясь повышения цен, люди, страдающие хроническими заболеваниями, закупают необходимые лекарства впрок. В-третьих, кризис очень хорошо действует на персонал. Люди за последние годы немножко забыли, что для того, чтобы получать больше, нужно работать лучше: деньги валились с неба. А сейчас все очень стараются, чтобы только старую зарплату сохранить. Это хорошо.
В целом я должен сказать, что этот кризис мягче предыдущего. Тогда подскочил курс доллара в четыре раза, и банковская система умерла. Не проходили даже налоговые платежи, некоторые платили налоги по два раза. А сейчас с курсом валют ничего не происходит, государство всех поддерживает, цены не растут, а снижаются. Это более приятный кризис.
